【正文】 企業(yè)只有在規(guī)模經(jīng)濟、供應鏈管理、技術創(chuàng)新、企業(yè)文化等基礎上建立的 成本優(yōu)勢才能構成企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 ①實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 根據(jù)西方經(jīng)濟學原理，在達到一定規(guī)模之前，產(chǎn)量越大，單位平均成本越低。格蘭仕的成功恰恰驗證了這一原理。1993 年格蘭仕進入微波爐行業(yè)，1994 年產(chǎn)量能即達到10 萬臺，1995 年增加到22 萬臺， 1997 年猛增加到300 萬臺，2001 年進一步增加到1 500 萬臺。產(chǎn)能每年以幾何級數(shù)增長，迅速達到規(guī)模經(jīng)濟。正是由于規(guī)模經(jīng)濟導致的低成本為后盾，格蘭仕在1996 年8 月和1997 年10 月分別進行了兩次大規(guī)模的降價活動，每次降價幅度都達40%，% %，對微波爐行業(yè)進行了大清洗，一舉奠定了 行業(yè)領先者的地位。 ② 降低供應鏈每個環(huán)節(jié)的成本 成本管理的范圍是由生產(chǎn)領域向開發(fā)、設計、供應、銷售領域擴 展的，因而傳統(tǒng)的成本管理往往比較重視生產(chǎn)領域成本的控制，而忽視其他環(huán)節(jié)成本的控制。然而，隨著信息時代的到來，生產(chǎn)成本所占的比重逐漸下降，其他相關成本所占的比重逐漸上升，甚至超過了生產(chǎn)成本，從而使整個供應鏈成本的控制變得越來越重要。企業(yè)要想獲得真正的成本優(yōu)勢，僅靠生產(chǎn)成本的降低是不夠的，必須努力將整個供應鏈上各個環(huán)節(jié)的成本都降到最低。供應鏈各環(huán)節(jié)的成本包括：采購成本、生產(chǎn)成本、庫存成本、運輸成本、銷售成本、服務成本等。③技術創(chuàng)新 “創(chuàng)新”是一條永恒的市場競爭法則。技術的革新將直接導致生產(chǎn)效率的提高，從而導致生產(chǎn)成本的下降。如福特公司發(fā)明了流水線生產(chǎn)方式，使得汽車生產(chǎn)成本大幅度下降，進而實現(xiàn)了讓汽車進入千家萬戶的夢想。 ④塑造企業(yè)成本文化 企業(yè)應努力塑造一種注重細節(jié)、精打細算、節(jié)儉樸素、以成本為中心的企業(yè)文化，即把“降低成本”作為企業(yè)文化的核心，一切行動和措施都圍繞這個核心。 （2）實施OEM戰(zhàn)略 通過給外國知名企業(yè)做貼牌生產(chǎn)，中國企業(yè)可以消化自身過剩的生產(chǎn)能力。比如國內(nèi)的一些廠家，他們自己的品牌影響力不大，技術開發(fā)上的投入不足，又沒有資金去建設銷售渠道，產(chǎn)品在市場上銷路不通暢，因而造成資源的大量閑置，包括設備資源與勞動力資源。他們做OEM 就可以把閑置的資源充分利用起來，不斷的積累資金。還可以通過與外國公司的合作，學習國外先進的技術和科學的管理經(jīng)驗，同時還能了解和熟悉國外市場，為將來創(chuàng)造自有品牌，爭奪國際市場打下基礎。 然而OEM也是一把雙刃劍，在給中國企業(yè)帶來發(fā)展機遇的同時，也使中國企業(yè)面臨著喪失核心競爭力的危險。因為OEM 的特征是技術在外，資本在外，市場在外，只有生產(chǎn)在內(nèi)。因此，中國企業(yè)為別人代加工成分越多，自有的品牌就會愈少。過多的OEM，讓中國企業(yè)僅僅停留在企業(yè)鏈的最低端，使以知識產(chǎn)權和品牌為代表的核心競爭力不斷喪失?？鐕髽I(yè)采用OEM向我國企業(yè)貼牌生產(chǎn)最本質(zhì)的一點是，將制造環(huán)節(jié)外包轉移，就可以重新調(diào)整企業(yè)資源在價值鏈上的分布結構，舍棄增值潛力枯竭、食之無味的環(huán)節(jié)，集中資源打造自己的核心競爭力，而這正是我國企業(yè)所缺乏的。長此以往，必將不利于我國企業(yè)參與激烈的國際競爭。因此，我國企業(yè)一定要一邊通過OEM積累資金，一邊加大科研投入，培育自己的品牌，以形成企業(yè)的核心競爭力。否則，只埋頭于貼牌生產(chǎn)，而忽視了對自有品牌的建設，就永遠無法真正融入主流的國際市場。第六章 公司戰(zhàn)略選擇一、名詞解釋1. 威脅—機會—劣勢—優(yōu)勢矩陣，簡稱SWOT矩陣。SWOT矩陣把企業(yè)所面對的外部因素（包括機會與威脅）和內(nèi)部因素（企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢）綜合起來進行考慮，使得分析更為全面和有針對性。2. 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣，簡稱SPACE矩陣，是一種較為復雜的匹配工具。這一矩陣采用兩個內(nèi)部緯度——財務優(yōu)勢（FS）與競爭優(yōu)勢（CA），和兩個外部緯度——環(huán)境穩(wěn)定性（ES）與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）來進行戰(zhàn)略匹配分析。其中財務優(yōu)勢（FS）與環(huán)境穩(wěn)定性（ES）構成縱坐標，競爭優(yōu)勢（CA）與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）構成橫坐標，將企業(yè)的戰(zhàn)略地位分為進取、保守、防御和競爭四個象限。3. 大戰(zhàn)略矩陣，簡稱GSM矩陣，是一種被經(jīng)常使用的戰(zhàn)略匹配工具。這一工具采用行業(yè)的增長率（縱坐標）和市場競爭力（橫坐標）來標示企業(yè)的戰(zhàn)略地位。4. 定量戰(zhàn)略計劃矩陣，簡稱QSPM矩陣，是對備選方案戰(zhàn)略行動的相對吸引力做出評價，從定量的角度來評判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度。二、單項選擇題1. B 6. B 7. A三、多項選擇題 6. ABCD 四、判斷題1. 2. √ 3. √ 4. √ 5. 6. √ 7. √ 8. √ 9. 10.√ 11.√ 12.五、簡答題1. 答：（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略與公司使命、目標相一致；（2）組織內(nèi)各部門戰(zhàn)略目標相一致。2. 答：（1）企業(yè)發(fā)展長遠性；（2）外部適應性，與外部環(huán)境相適應；（3）內(nèi)部可行性，與內(nèi)部環(huán)境相適應；（4）適度彈性，適應環(huán)境的變化，包括外部與內(nèi)部環(huán)境的變化；（5）相關者可接受性，適應相關利益者。3. 答：戰(zhàn)略制定框架第一階段被稱作“信息輸入階段”，概括了制定戰(zhàn)略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣等。第二階段被稱為“匹配階段”，通過將關鍵內(nèi)部和外部因素排序而制定可行的戰(zhàn)略方案，第二階段采用的方法包括：SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和GSM矩陣。第三階段為“決策階段”，所用的方法為定量戰(zhàn)略計劃矩陣。4. 答：（1）列出公司的關鍵外部機會；（2）列出公司的關鍵外部威脅；（3）列出公司的關鍵內(nèi)部優(yōu)勢；（4）列出公司的關鍵內(nèi)部劣勢；（5）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相匹配，得出SO戰(zhàn)略并填入SO的格子中；（6）將內(nèi)部劣勢與外部機會相匹配，得出WO戰(zhàn)略并填入WO的格子中；（7）將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配，得出ST戰(zhàn)略并填入ST的格子中；（8）將內(nèi)部劣勢與外部威脅相匹配，得出WT戰(zhàn)略并填入WT的格子中。5. 答：（1）分別選定構成財務優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）的影響因素，即構成變量。（2）對構成FS和IS軸的各個變量給予從+1（最差）到+6（最好）的評分；對構成ES和CA軸的各個變量給予從1（最好）到6（最差）的評分。（3）分別將各個數(shù)軸的變量評分相加，再分別除以變量總數(shù)，從而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分數(shù)。（4）將CA和IS的平均分數(shù)相加，并在X軸上標示出來；將FS和ES的平均分數(shù)相加，并在Y軸上標示出來。（5）在SPACE矩陣中自原點至X、Y軸數(shù)值的交點畫一條向量。這一向量所在的象限表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取型、競爭型、防御型或保守型。6. 答：（1）將公司分成不同的經(jīng)營單位，并用圓圈在矩陣中表示出來。（2）圓圈的位置表示這個經(jīng)營單位的市場增長率和相對市場占有率的高低；面積的大小可以用經(jīng)營單位的收入占公司總業(yè)務收入的比例或經(jīng)營單位的資產(chǎn)在公司總資產(chǎn)中所占的占有率來表示。（3）確定每一個經(jīng)營單位的產(chǎn)業(yè)增長率和相對市場占有率。（4）依據(jù)每一個經(jīng)營單位在整個經(jīng)營組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略。：（1）在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過的EFE、IFE矩陣中得到關鍵外部機會與威脅和內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢，并給出相應的權重。（2）將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。（3）確定每一備選方案的吸引力分數(shù)（attractiveness scores，簡稱AS）。根據(jù)所考察的關鍵因素與備選戰(zhàn)略的關系給出評分。評分值在1~5分之間，根據(jù)機會、威脅、優(yōu)勢和弱勢來分別確定。（4）計算吸引力總分（TAS）。吸引力總分（total attractiveness scores，簡稱TAS）表示各備選戰(zhàn)略的相對吸引力。吸引力總分越高，戰(zhàn)略的吸引力就越大。吸引力總分是關鍵因素的權重與吸引力評分的乘積，即：TAS=權重AS（5）計算吸引力總分和。它是通過將QSPM矩陣中各個備選戰(zhàn)略的TAS總分相加而得。分數(shù)越高，表明戰(zhàn)略越具有吸引力。8. 答：優(yōu)點：（1）SWOT矩陣分析法應用靈活，可以根據(jù)分析者的經(jīng)驗，在各種復雜的環(huán)境中匹配出細致多變的應對方案。分析直觀，并且使用簡單。（2）與其他分析工具相比，SWOT矩陣具有機構化和系統(tǒng)性，通過矩陣這種形式對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件進行全盤考慮，有利于開拓思路，使戰(zhàn)略制定更加科學全面。（3）優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對企業(yè)的可能影響上。SWOT矩陣分析的主要思想是：抓住機遇，強化優(yōu)勢，避免威脅，克服劣勢。局限：（1）采用定性的方法來形成模糊的判斷，其中不可避免有一定程度的主觀臆斷。因此，在羅列作為判斷依據(jù)的事實時，要盡量客觀精確，并提供一定的數(shù)據(jù)以彌補定性分析的不足。（2）SWOT矩陣進行戰(zhàn)略匹配的目的在于產(chǎn)生可行的備選戰(zhàn)略，而不是選擇或確定最佳戰(zhàn)略。并不是所有在SWOT矩陣中得出的戰(zhàn)略都要被實施。（3）在建立SWOT矩陣時，采用具體而不是籠統(tǒng)的辭令非常重要。9. 答：優(yōu)點：（1）BCG矩陣關注多元化企業(yè)的業(yè)務組合問題，BCG矩陣的特殊結構使多個業(yè)務的戰(zhàn)略置于一個平面上進行分析成為可能。（2）BCG矩陣使人們很容易注意到企業(yè)各分部門的現(xiàn)金流動、投資特性和需求。BCG矩陣是多元化公司戰(zhàn)略制定的有效工具，它通過把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務組合作為一個整體進行分析，解決企業(yè)相關經(jīng)營業(yè)務之間現(xiàn)金流量的平衡問題。（3）BCG矩陣具有簡明、易用、明了等多方面的優(yōu)點。局限：（1）把獨立經(jīng)營的單位歸入四種類型，有過于簡單化之嫌。組織類型迥然不同、產(chǎn)業(yè)狀況千差萬別、經(jīng)營模式復雜多變，對業(yè)務單位簡單分類，并不是一件輕而易舉的事。有時，業(yè)務單位處于矩陣的中間地帶，難以歸類。（2）BCG矩陣沒有歷時性，無法縱向比較業(yè)務單位和產(chǎn)業(yè)的增長情況。BCG矩陣是拍照而不是攝像，只能記錄時點狀態(tài)，不能演繹歷史過程。（3）指標比較單一，反映的信息不夠充分。BCG矩陣通過“相對市場份額”和“產(chǎn)業(yè)增長份額”反映運行情況。這兩項指標是制定戰(zhàn)略和做出決策的必要條件，但不是充分條件。還有許多因素，比如市場競爭優(yōu)勢、盈利潛力和核心競爭力等，沒有包含在內(nèi)。（4）準確決定各項業(yè)務的市場占有率和市場發(fā)展率相當困難。特別是對中線的確定更為困難，因為不同類業(yè)務的發(fā)展速度是不同的。（5）BCG矩陣的最大問題是對獲利量與市場份額成正比關系的假設。根據(jù)此假設，企業(yè)的市場份額越大，獲利量就越多。這一假設誘使許多企業(yè)追求擴大規(guī)模和提高市場份額。（6）BCG矩陣對于進入或維持最高發(fā)展率市場的提示也是有問題的。因為有最高發(fā)展率的市場，其進入障礙可能很大，使企業(yè)進入后獲得的收益不足以彌補進入成本。當經(jīng)濟處于低發(fā)展或蕭條時期，選擇業(yè)務更為重要。這時，更不能完全由發(fā)展率來決定戰(zhàn)略。特別是對“瘦狗類業(yè)務”，應該盡量讓其做出貢獻。10. 答：（1）企業(yè)過去的戰(zhàn)略；（2）企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；（3）企業(yè)對風險的態(tài)度；（4）時間因素；（5）競爭者的反應；（6）企業(yè)文化與權力關系；（7）中層管理者和職能人員的影響。11. 答：（1）外部的時間制約對管理部門的戰(zhàn)略決策影響很大。如外部時間制約緊迫，管理部門就來不及進行充分的分析評價，往往不得以而選擇防御型的戰(zhàn)略；（2）做出戰(zhàn)略決策必須掌握時機。實踐表明，好的戰(zhàn)略如果出臺時機不當，可能帶來災難性后果；（3）戰(zhàn)略選擇所需的超前時間同管理部門考慮中的前景時間是相關聯(lián)的。若企業(yè)著眼于長遠的前景，則戰(zhàn)略選擇的超前時間就長。12. 答：（1）利潤誤區(qū)；（2）規(guī)模誤區(qū)；（3）購并誤區(qū)；（4）多樣化經(jīng)營誤區(qū)。六、論述題1. 答：（1）忽視競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)過程；（2）使企業(yè)迷失戰(zhàn)略方向；（3）不能對外界環(huán)境的變化及時做出反應；（4）利潤誤區(qū)可能導致企業(yè)倫理的喪失。2. 答：一些企業(yè)通過評低目標企業(yè)的國有凈資產(chǎn)數(shù)量，然后進行購并來實現(xiàn)“低成本擴張”。在這個過程中，國有凈資產(chǎn)應有的價值與低成本之間的差額，構成了國有資產(chǎn)為“低成本擴張”所付出的成本。在這種情形下提倡“低成本擴張”，不僅嚴重影響國有資產(chǎn)的保值增值，嚴重影響資產(chǎn)評估的正常秩序，而且嚴重影響國有資產(chǎn)的正常交易秩序、存量盤活的正常進行，同時，還將企業(yè)的購并活動引向誤區(qū)。七、案例分析題1. 答：中國市場成為肯德基壓倒麥當勞的“大本營”，首先應該歸結于決策層對中國市場特殊性的理解和重視，尤其是對跨文化管理的融合之道更是深諳其中真諦，選擇合適的將才才能避免失誤。其次，我們應該歸結于肯德基在中國市場所實施的差異化的三大競爭戰(zhàn)略（瞄準高增長市場、先發(fā)制人、加速擴張）、戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營的多品牌整合協(xié)同和靈活的兩種連鎖模式（直營連鎖與特許連鎖），這種體系的保證為獲取競爭優(yōu)勢奠定了基礎，更從反應機制上獲取了速度優(yōu)勢。對于麥當勞，通過其在中國市場的發(fā)展曲線分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，麥當勞在中國市場發(fā)展戰(zhàn)略具有“滯后遲鈍”與“游歷搖擺”的兩大特征，受制于全球擴張后規(guī)模過于龐大，遭遇管理難題，在整個系統(tǒng)效率上與肯德基相比遜色許多。麥當勞長期一味堅持“直營連鎖”策略（遲至2003年8月方在中國實施“特許連鎖”模式，而肯德基則早在1999年就先行一步，且在2003年已發(fā)展了40多家特許加盟店）。另從麥當勞的全球市場定位來看，中國市場更是成為其支持其他市場發(fā)展的“造血機”，按照麥當勞的規(guī)定，加盟店每月需繳納其營業(yè)額的17％～23％作為專利費、服務費以及租金給總部，而肯德基權利金只有8%，這一切均嚴重影響了各單店的經(jīng)營積極性?！　￠L期組織決策機制上的遙遠與遲緩，在對于戰(zhàn)略性的關鍵選址決策上，麥當勞往往偏執(zhí)于“價格合適”的穩(wěn)健保守原則，在諸多城市（如上海）的戰(zhàn)略性店鋪設立上被肯德基搶得先機，也影響了其在中國市場的擴張?！　】梢哉f，正是由于兩者對中國市場與全球市場的重視程度不一致，導致了在戰(zhàn)略決策等幾個主要因素上的分野，由此決定了兩者在中國市場連鎖店的擴張速度與發(fā)展數(shù)量。：