【正文】 頁 返回 任務(wù)二 ? 同時在實(shí)施 VMI ? （ 1）由于 VMI是一種新的庫存控制方法，處于供應(yīng)鏈下游企業(yè)的倉儲人員要進(jìn)行適應(yīng)性的培訓(xùn)，以保證 VMI ? （ 2）擬定存貨品種和補(bǔ)充庫存計(jì)劃，確定適合 VMI管理的存貨品種 ? （ 3）擬定倉庫的位置、倉儲面積，保證產(chǎn)品的進(jìn)出和不斷增長的產(chǎn) ? （ 4）供應(yīng)商管理存貨的管理能力、聲譽(yù)、業(yè)務(wù)范圍和過去的經(jīng)驗(yàn)、 ? （ 5）供應(yīng)商要滿足所有參與者的送貨時間、送貨地點(diǎn)、保證存貨安 ? （ 6）信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)平臺要滿足供需雙方的信息集成和共享的要求 上一頁 下一頁 返回 任務(wù)二 ? （ 7）適用于評價 VMI ? （ 8）參與實(shí)施 VMI的供應(yīng)商資格認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)、潛在的符合條件的供應(yīng) ? （ 9 ? （ 10）例外條款的擬訂，包括什么樣的意外事件需要報告、報告的渠 ? （ 11）付款條款的擬訂，包括付款方式、有關(guān)文件準(zhǔn)備等；罰款條款 上一頁 下一頁 返回 任務(wù)二 ? 除庫存管理之外，供應(yīng)鏈管理的另一個重要方面就是運(yùn)輸管理。 運(yùn)輸管理的任務(wù)，重點(diǎn)就是三個，一是設(shè)計(jì)規(guī)劃運(yùn)輸任務(wù)，二是找合適的 ? 設(shè)計(jì)規(guī)劃運(yùn)輸任務(wù)，就是要站在供應(yīng)鏈的整體高度，統(tǒng)一規(guī)劃有關(guān)的運(yùn)輸任務(wù)，確定運(yùn)輸方式、運(yùn)輸路線，聯(lián)合運(yùn)輸方案，設(shè)計(jì)運(yùn)輸藍(lán)圖，達(dá)到既能夠滿足各點(diǎn)的運(yùn)輸需要，又使總運(yùn)輸費(fèi)用最省的目的。 ? 運(yùn)輸任務(wù)方案確定下來后，就需要找運(yùn)輸承包商。現(xiàn)在運(yùn)輸資源很豐富，容易找，但是一般應(yīng)當(dāng)找正規(guī)的運(yùn)輸企業(yè)或者物流企業(yè)，建立穩(wěn)定的合作關(guān)系。甚至可以把它們拉入供應(yīng)鏈系統(tǒng)之中來。 ? 運(yùn)輸?shù)姆绞接虚L途的輸送運(yùn)輸、短途配送運(yùn)輸和準(zhǔn)時化供貨等形式。長途輸送運(yùn)輸，是長距離大批量的快速運(yùn)輸；短途配送運(yùn)輸是短距離、多用戶、多品種的循環(huán)送貨；準(zhǔn)時化供貨是更短距離的，供應(yīng)點(diǎn)對需求點(diǎn)的，連續(xù)多頻次小批量補(bǔ)充貨物。運(yùn)輸組織和控制，就是按照給定的運(yùn)輸方案、運(yùn)輸藍(lán)圖對運(yùn)輸承包商的運(yùn)輸活動過程和運(yùn)輸?shù)男Ч?上一頁 下一頁 返回 任務(wù)二 ? 4 ? 連續(xù)補(bǔ)充貨物（ Continuous Replenishment Process， CRP），就是供應(yīng)點(diǎn)連續(xù)地多頻次小批量地向需求點(diǎn)補(bǔ)充貨物。它基本上是與生產(chǎn)節(jié)拍相適應(yīng)的運(yùn)輸藍(lán)圖模式。主要包括配送和準(zhǔn)時化供貨方式。 ? 5 ? 分銷資源計(jì)劃（ Distribution Requirement Planning， DRP）是MRP原理和技術(shù)在流通領(lǐng)域中的應(yīng)用。該技術(shù)主要解決分銷物資的供應(yīng)和調(diào)度問題?；灸繕?biāo)是合理進(jìn)行分銷物資和資源配置，以達(dá)到 上一頁 下一頁 返回 任務(wù)二 ? 6 ? 準(zhǔn)時化技術(shù)，包括準(zhǔn)時化生產(chǎn)、準(zhǔn)時化運(yùn)輸、準(zhǔn)時化采購、準(zhǔn)時化供貨等一整套 JIT技術(shù)。這些在供應(yīng)鏈中幾乎可以全部用上。它們的原理都一樣，就是四個“合適（ Right）”：在合適的時間，將合適的貨物，按合適的數(shù)量，送到合適的地點(diǎn)。 ? 7 ? 快速響應(yīng)系統(tǒng)（ Quick Response， QR）是 20世紀(jì) 80年代由美國塞爾蒙（ Kurt Salmon）公司提出并流行開來的一種供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，主要的思想就是依靠供應(yīng)鏈系統(tǒng)，而不是只依靠企業(yè)自身來提高市場響應(yīng)速度和效率。 ? 有效率的客戶響應(yīng)系統(tǒng)（ Efficient Consumer Response， ECR）也是美國塞爾蒙公司于 20世紀(jì) 90年代提出來的一個供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，主要思想是組織由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等構(gòu)成的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在店鋪空間安排、商品補(bǔ)充、促銷活動、新商品開發(fā)與市場投入四個方面相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費(fèi)者需要的供應(yīng)鏈管理。 上一頁 下一頁 返回 任務(wù)二 ? 8 電子化、信息化 ? 供應(yīng)鏈管理電子化、信息化通過網(wǎng)絡(luò)把供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商等在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)整合在一起，使得其中的物流、信息流和資金流得到有機(jī)的集成，從而使商品以最快的速度、最低的 ? 9 ? 第三方物流公司是指統(tǒng)一承包包括供應(yīng)商、需求商在內(nèi)的各種企業(yè)的各種物流業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化運(yùn)作的物流公司。 ? 供應(yīng)鏈管理和第三方物流，并沒有必然聯(lián)系。供應(yīng)鏈管理并不是一定要用第三方物流模式，第三方物流也不是一定要操作供應(yīng)鏈物流業(yè)務(wù)。不過兩者之間應(yīng)當(dāng)相互聯(lián)系起來，利用各自的優(yōu)勢，共同協(xié)調(diào)配合進(jìn)行運(yùn)作。 上一頁 下一頁 返回 任務(wù)二 ? ? IBM ? ? 隨著 IT技術(shù)的飛速發(fā)展、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò) Inter/Intra技術(shù)和電子商務(wù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了根本性變化，客戶需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速，競爭日趨激烈，給傳統(tǒng)的思想觀念和工作方式帶來巨大的沖擊，促進(jìn)企業(yè)在經(jīng)營模式和管理手段上的變革。 上一頁 下一頁 返回 任務(wù)二 ? 隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷深入和中國成功入世，中國逐漸成為全球加工中心，眾多外資企業(yè)在國內(nèi)扎根，使原有產(chǎn)銷一體化企業(yè)不僅要面臨越來越殘酷的國內(nèi)同行業(yè)競爭，同時更直接地承受著國際新經(jīng)濟(jì)浪潮的巨大沖擊。為了在競爭中占據(jù)先機(jī)，很多企業(yè)開始從內(nèi)部和外部兩方面著手，旨在理順企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理和建設(shè)外部分銷網(wǎng)絡(luò)，但由于分銷網(wǎng)絡(luò)存在地域上的分隔，層次關(guān)系復(fù)雜多樣，容易造成信息的滯后與失真，導(dǎo)致對于異地機(jī)構(gòu)商流、物流、資金流的管理難度越來越大，使管理理念和手段以及相應(yīng)的管理系統(tǒng)方面的不足暴露無遺。如何有效地管理銷售網(wǎng)絡(luò)，敏捷地應(yīng)對市場變化，合理地控制庫存 上一頁 下一頁 返回 任務(wù)二 ? ? 金算盤 VPS/DRP分銷資源計(jì)劃解決方案采用 VP作為基礎(chǔ)框架，具有強(qiáng)大的集成能力，使現(xiàn)有的金算盤和非金算盤軟件集成使用，可運(yùn)用各種信息傳遞手段全方位獲取持久信息，支持與分銷商交互的全過程。該系統(tǒng)采用以角色為中心的用戶模式，面向集團(tuán)型企業(yè)集中管理，主要包括銷售管理、采購管理、存貨管理、債權(quán)債務(wù)管理、客戶及供 ? 金算盤 VPS/DRP分銷資源計(jì)劃解決方案可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)五個關(guān)鍵目標(biāo)： 上一頁 下一頁 返回 任務(wù)二 ? 實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，業(yè)務(wù)信息實(shí)時共享，提高運(yùn)行效率； ? ? 實(shí)現(xiàn)有序和有效的財(cái)務(wù)管理，幫助企業(yè)全面把握財(cái)務(wù)信息，免除 ? 借助高級分析報表和靈活的查詢能力，改善企業(yè)的決策支持能力 ? 提供滿足外部要求的報表、符合會計(jì)準(zhǔn)則的分類賬。 ? 業(yè)務(wù)框架及流程 圖 18： ? ? 1 ? 2 上一頁 返回 謝謝 圖 12 上一頁 下一頁 返回 圖 11 返回 圖 13 返回 圖 14 返回 圖 15 返回 圖 16 返回 表 11 返回 圖 17 返回 圖 18 返回