【正文】 設(shè)置中將職能相似性較高、相互關(guān)聯(lián)較強的工作合并在一起，由綜合部來負(fù)責(zé)多項管理職能。） ?業(yè)務(wù)流程整合化。（流程再造， BPR， business process reengineering） 芮明杰版權(quán)所有 138 （六） 正式組織與非正式組織 – 非正式組織：是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成。 – 組織中的某些成員， ?由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)， ?對一些具體問題的認(rèn)識基本一致、觀點基本相同， ?或者由于性格、業(yè)余愛好和感情比較相投， – 平時相處中會形成一些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。 – 任何組織，不論規(guī)模多大，都可能有非正式組織存在。 芮明杰版權(quán)所有 139 正式組織 ? 巴納德的基本論點：正式組織是兩個或兩個以上的人，有意識地加以協(xié)調(diào)的活動或力量的系統(tǒng)，這一定義適用于各種形式的組織； ? 正式組織都有三個要素：協(xié)作的意愿、共同的目標(biāo)和信息聯(lián)系 。 芮明杰版權(quán)所有 140 共同的目標(biāo) 協(xié)作意愿 信息聯(lián)系 正式組織的三要素 芮明杰版權(quán)所有 141 企業(yè) 技術(shù)組織 非正式組織 人的組織 成本的邏輯 效率的邏輯 正式組織 感情的邏輯 邏輯行為 非邏輯行為 （ 企業(yè)中的組織 ） （ 組織內(nèi)的行為規(guī)范 ） （ 組織內(nèi)人的行為 ） 芮明杰版權(quán)所有 142 正式組織與非正式組織聯(lián)系示意圖 正式組織 非正式組織 芮明杰版權(quán)所有 143 正式組織與非正式組織的比較 ? 正式組織的基本特征： – 1）目的性； – 2）正規(guī)性； – 3）穩(wěn)定性； ? 非正式組織的基本特征： – 1） 自發(fā)性、 – 2） 內(nèi)聚性、 – 3） 不穩(wěn)定性。 芮明杰版權(quán)所有 144 非正式組織的影響作用： – 積極作用： ? 1） 心理滿足 ， 創(chuàng)造和諧 、 融洽的人際關(guān)系 ? 2） 提高員工合作精神； ? 3） 最終改變正式組織工作情況 。 – 消極作用： ? 1） 其目標(biāo)若與正式組織沖突 ， 則可能極為不利； ? 2） 可能會束縛其成員個人發(fā)展； ? 3） 影響正式組織的變革進(jìn)程 ， 造成組織創(chuàng)新的惰性 。 芮明杰版權(quán)所有 145 對待非正式組織的策略： ? 管理者不能采取簡單的禁止或取締態(tài)度 ， 應(yīng)該對它加以妥善管理 。 ? 一方面，必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合； ? 另一方面，需要通過建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻(xiàn)。 芮明杰版權(quán)所有 146 謝謝大家！ 芮明杰版權(quán)所有 147 思考題 ? 何謂組織？組織的功能是什么？ ? 組織設(shè)計的基本思路與原則？ ? 如何把握集權(quán)與分權(quán)的度？ ? 如何引導(dǎo)非正式組織為組織發(fā)展作出貢獻(xiàn)？ 《 管理學(xué) —現(xiàn)代的觀點 》 第四講 組織結(jié)構(gòu)與人員配置 復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院 芮明杰教授 芮明杰版權(quán)所有 149 一、幾種常見的組織形式 直線制 職能制 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣制 集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu) 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 芮明杰版權(quán)所有 150 ? 直線制： ? 1） 突出特點 : ? 企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動 ， 均由企業(yè)的各級主管人員來直接指揮和管理 ， ? 不設(shè)專門的參謀人員和機構(gòu) ， 至多有幾名助理 。 廠長 車間 車間 車間 班組 班組 班組 班組 班組 芮明杰版權(quán)所有 151 ? 2） 優(yōu)點： ? 管理結(jié)構(gòu)簡單 ， 管理費用低 ， ? 指揮命令關(guān)系明晰 、 統(tǒng)一 ， ? 決策迅速 ， 責(zé)任明確 ， 反應(yīng)靈活 ， ? 紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易 。 ? 3） 缺點： ? 管理工作比較簡單和粗放； ? 成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差； ? 受原有勝任管理者的制約 。 ? 缺點源于對管理工作沒有進(jìn)行專業(yè)化分工。 芮明杰版權(quán)所有 152 廠長 設(shè)計 財務(wù) 銷售 質(zhì)檢 車間 車間 車間 班組 班組 班組 班組 班組 職能制： 1）特點： 187。采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者 。 芮明杰版權(quán)所有 153 ? 2） 優(yōu)點： ? 每個管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作 ， 有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用； ? 對下級工作指導(dǎo)比較具體； ? 職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當(dāng) ， 可以彌補各級行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足 。 ? 3） 缺點： ? 容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。 芮明杰版權(quán)所有 154 直線職能制 （ U型結(jié)構(gòu) ） 大多數(shù)企業(yè)的組織形式 。 ? 1） 特點： ? 只有各級行政負(fù)責(zé)人才有對下級進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力 ， ? 職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用 ， 對下級只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用 。 芮明杰版權(quán)所有 155 注：直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 直線職能結(jié)構(gòu)的不足 廠長 設(shè)計 財務(wù) 銷售 質(zhì)檢 車間 車間 車間 班組 班組 班組 班組 班組 分工細(xì)密，任務(wù)明確 有較高的效率 穩(wěn)定性較高 各部缺乏全局觀點 不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng) 熟悉全面情況的管理人才 分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反 應(yīng)較慢，不易迅速適 應(yīng)新的情況 芮明杰版權(quán)所有 156 ? 2） 優(yōu)點： ? 既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮 ， ? 又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用 。 ? 3） 缺點： ? 各職能單位自成體系 ， 不重視橫向溝通 ， 狹窄的隧道視野和注重局部利益； ? 職能部門權(quán)力過大時 ， 干擾直線指揮系統(tǒng)； ? 按職能分工的組織彈性不足 ， 對環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍； ? 不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。 芮明杰版權(quán)所有 157 ? 矩陣制： ? 1） 特點： ? 在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上 ， 增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng) 。 總經(jīng)理 職能機構(gòu) 職能機構(gòu) 職能機構(gòu) A產(chǎn)品 （ 項目 ） 小組 B產(chǎn)品 （ 項目 ） 小組 C產(chǎn)品 （ 項目 ） 小組 芮明杰版權(quán)所有 158 2）優(yōu)點： 187。加強了橫向聯(lián)系； 187。資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強； 187。易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念； 187。有利于創(chuàng)新。 3）缺點： 187。成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時觀念； 187。二元命令系統(tǒng)，組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。 芮明杰版權(quán)所有 159 事業(yè)部制（ M型結(jié)構(gòu)） ? 在多個領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式 。 ? 事業(yè)部制是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場并擁有獨立利益和責(zé)任的部門實行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式 。 在這種結(jié)構(gòu)中 ， 各事業(yè)部是半自主的利潤中心 ， 按產(chǎn)品 、 區(qū)域等來設(shè)立 。 各事業(yè)部通過下設(shè)的職能部門來協(xié)調(diào)管理該事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動 。 芮明杰版權(quán)所有 160 特點 ? 分權(quán)管理，總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實行 “ 集中政策下的分散經(jīng)營 ” 。事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動。 ? M型結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部 不具有法人地位 ：任何分公司、事業(yè)部，不管它擁有多大的經(jīng)營自主權(quán)，都不具有自己獨立的法人資格，不擁有自己獨立的公司名稱和資產(chǎn)負(fù)債表，只能以總公司的名義并在總公司的委托下開展業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。它可以實行獨立核算和自計盈虧，但不能自負(fù)盈虧，而只能由總公司對其統(tǒng)負(fù)盈虧，其債務(wù)清償?shù)呢?zé)任將毫無例外地擴(kuò)展到整個公司資產(chǎn)的范圍。同時，事業(yè)部也不是納稅主體，總公司合并納稅。 芮明杰版權(quán)所有 161 事業(yè)部結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生 M型結(jié)構(gòu)是 U型、 H型結(jié)構(gòu)進(jìn)一步演化的結(jié)果。其產(chǎn)生背景是這樣的： 1890年美國實施謝爾曼反托拉斯法，遏制了卡特爾的擴(kuò)展，接著發(fā)生了美國歷史上第二次企業(yè)兼并浪潮，由此造就了許多居統(tǒng)治地位的大型工業(yè)企業(yè)。這些大企業(yè)，有的采用 U型結(jié)構(gòu)的功能組織形式，實行集中管理；有的則采取 H型結(jié)構(gòu)的控股公司組織形式，它們雖然擁有統(tǒng)一的所有權(quán)，但不實行集中管理。一次大戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)衰退迫使這些大企業(yè)為阻止效益滑坡、克服原有組織結(jié)構(gòu)的約束而銳意創(chuàng)新。 美國通用汽車公司 、 杜邦公司被認(rèn)為是 M型結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新者 。 芮明杰版權(quán)所有 162 案例 1：美國通用汽車公司 ? 在變革以前，而通用汽車公司則更象是一個 H型結(jié)構(gòu)的控股公司。 1921年，為了解決產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計、信息傳遞和各部門決策協(xié)調(diào)問題，通用汽車公司新任總裁斯隆決定不建立單一的、集中化的、按職能劃分部門的組織。因為該公司的規(guī)模太大、活動太多、太復(fù)雜、太分散，無法用該種組織形式加以控制。于是創(chuàng)立了新型的多部門組織結(jié)構(gòu)，讓各個事業(yè)部管理人員基本享有針對各細(xì)分市場的經(jīng)營決策自主權(quán)。公司總部不再插手日常事務(wù)，主要執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計劃協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，并負(fù)責(zé)研發(fā)、資金、法律等問題。這種組織結(jié)構(gòu)的改革為通用創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，使其超越了福特公司。 芮明杰版權(quán)所有 163 案例 2：杜邦公司 ? 杜邦公司在 19世紀(jì)和 20世紀(jì)初期是炸藥制造商。在變革以前，杜邦公司采用集權(quán)的 U型結(jié)構(gòu)。一次大戰(zhàn)中，制造無煙炸藥的生產(chǎn)能力增加，其規(guī)模迅速擴(kuò)大。戰(zhàn)后，為了給過剩的生產(chǎn)能力尋找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生產(chǎn)。為滿足各不相同的化肥細(xì)分市場，杜邦公司最終也建立了多事業(yè)部組織形式，放手讓個事業(yè)部獨立經(jīng)營管理其下屬的生產(chǎn)銷售部門。杜邦公司在采取 M型結(jié)構(gòu)以后的幾年里，其經(jīng)營范圍迅速擴(kuò)展，為了充分利用生產(chǎn)能力，又著手生產(chǎn)尼龍等化學(xué)纖維和其他化工產(chǎn)品。 芮明杰版權(quán)所有 164 車間 總經(jīng)理 研究 計劃 人事 財務(wù) 電池事業(yè)部 錄音機事業(yè)部 電視機事業(yè)部 職能部門 職能部門 車間 車間 事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 事業(yè)部結(jié)構(gòu)的不足 事業(yè)部結(jié)構(gòu)的三要素 具有獨立的產(chǎn)品 和市場 具有獨立的利益 是一個分權(quán)單位 對事業(yè)部一級的管理人 員要求較高 集權(quán)與分權(quán)敏感。 各事業(yè)部皆有完備的職 能部門 使最高管理部門擺脫 日常行政事務(wù) 有較高的穩(wěn)定性和適應(yīng)性 是培養(yǎng)管理人材的最好組 織形式之一。 芮明杰版權(quán)所有 165 1）主要優(yōu)點 ? 有利于高層集中經(jīng)理戰(zhàn)略思考； ? 多種經(jīng)營的專業(yè)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合 ， 總公司和事業(yè)部之間責(zé) 、 權(quán) 、 利劃分比較明確； ? 事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心 ， 能夠保證公司的穩(wěn)定收益 ， 有利于調(diào)動中層經(jīng)營管理人員地積極性； ? 各事業(yè)部相對自主 、 獨立地開展經(jīng)營活動 ， 利于培養(yǎng)綜合型人才 。 芮明杰版權(quán)所有 166 2）主要缺點 （ 1）總部與分部之間信息不對稱的可能性增加，因為分部不僅有決策權(quán)，而且有獨立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實情況，如隱瞞利潤等，總部難以確知各分部的情況。在分部之間，由于利益的相對獨立性，各自就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的機會主義行為，傳出有利于自己的不真實信息。 （ 2）不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。公司高層管理者如不注意協(xié)調(diào)，事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠(yuǎn)的整體利益，影響個部門之間的協(xié)作。 （ 3）由于允許各事業(yè)部之間開展競爭，公司如不注意統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，就會造成事業(yè)部之間人員調(diào)換困難，甚至影響先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)與科學(xué)管理方法的交流，并對公司推進(jìn)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃帶來困難。 （ 4）與決策的兩個層次相適應(yīng)，公司總部和各分部的機構(gòu)設(shè)置基本一致，即公司總部需要一整套服務(wù)于決策的職能機構(gòu)，而各分部也幾乎需要同樣的一套職能機構(gòu)，從而造成權(quán)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、機構(gòu)重疊、中層管理人員膨脹、管理費用增加。 芮明杰版權(quán)所有 167 實行事業(yè)部制需具備的條件 1）具備按經(jīng)營的領(lǐng)域和地域獨立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔(dān)負(fù)盈利責(zé)任； 2）各事業(yè)部間應(yīng)當(dāng)相互依存，不能硬性拼湊； 3）公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競爭； 4）公司要能利用內(nèi)部市場和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機制來管理各事業(yè)部門，盡量避免單純使用行政手段； 5） 公司經(jīng)營面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。 芮明杰版權(quán)所有 168