企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)使命與企業(yè)目標ppt-資料下載頁
2025-01-16 11:15本頁面
【正文】 免挫傷員工的工作積極性和士氣。 考慮如何建立共同愿景，一般應(yīng)遵循以下一些原則： ?具體而明確； 顯出共同利益； 具有挑戰(zhàn)性； 有意義的未來事業(yè) 以共同的價值觀為基礎(chǔ) 這可以用 “ CAR”原則來概括：那就是 C (Credible): 具有可信性 A (Attractive): 富有吸引力 R (Realistic): 具有現(xiàn)實性 建立共同愿景的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是怎樣融合個人愿景和組織愿景 ?這也是共同愿景的根本特征和生命力所在。 ?管理科學的藝術(shù)性決定了建立共同愿景沒有統(tǒng)一的路徑和步驟，只能根據(jù)各個組織的特點，包括組織目前的基礎(chǔ)，所在行業(yè)、成員狀況、規(guī)模大小等因素來設(shè)計。即便如此，建立共同愿景還是有一些基本的規(guī)律和要點的，它們是： 1. 鼓勵和充分考慮個人愿景 ?共同愿景是從個人愿景匯聚而成，借著匯集個人愿景，共同愿景才能獲得能量。有意建立共同愿景的組織，必須持續(xù)不斷地鼓勵成員發(fā)展自己的愿景。只有共同愿景成為組織中每個人真心向往的愿景時，它才能成為共同愿景；只有組織成員不把自己看成是組織附屬物時，他們才可能將共同愿景視為個人愿景的體現(xiàn)，井為共同愿景的實現(xiàn)貢獻自己的智慧和力量。 2. 塑造整體圖象 ?當組織成員都能分享組織的某個愿景時，每個人都會有一個最完整的組織圖像，每個人都會對整體分擔責任，而不僅只對自己那一小部分負責。這時， “ 顧全大局 ” 、 “ 奉獻 ” 精神就隨之產(chǎn)生。 3．建立共同愿景不能由上而下，也不能自下而上 ?，僅僅是領(lǐng)導們提出共同愿景，辦公室印發(fā)文件，讓員工們學習，這樣，愿景只會在紙上陳述而非發(fā)自內(nèi)心，也很難使愿景在組織內(nèi)扎根。而如果采用自下而上，由于下層員工思維上的局限，很難充分考慮組織的目標。 4．共同愿景的建立需要反復醞釀、不斷提煉，持續(xù)進行 ? 共同愿景提出后，更重要的是共同愿景需要為組織成員共同分享，這個分享過程是組織上下反復醞釀、不斷提煉的過程。建立共同愿景絕非單一問題的解答，如果它僅被當成問題的解答，一旦士氣低落或策略方向模糊不清的問題解決以后，愿景背后的動力也會跟著消逝。領(lǐng)導者必須把建立共同愿景，激發(fā)共同的奉獻精神當成日常工作的中心要素， “ 是持續(xù)進行、永無止境的工作 ” 。加拿大的創(chuàng)新顧問公司總裁史密斯 (Bryan J， Smith)提出的建立共同愿景經(jīng)歷的五個階段 —— 告知、推銷、測試、咨商和共同創(chuàng)造，其目的就在于此。 值得一提的是，企業(yè)高層領(lǐng)導者必須做到兌現(xiàn)承諾 ? 在已經(jīng)達到組織目標時，必須盡力促成共同愿景的實現(xiàn)。此外，共同愿景建立在個人愿景之上，它需要組織成員的真心支持和投入，雖然共同愿景內(nèi)含著 “ 依靠人、為了人 ” 的管理思想，但事實上很難做到讓每個員工都全心支持共同愿景。這就要求管理者一方面要有一定的說服和溝通的技巧，另一方面，當共同愿景和個人愿景確實出現(xiàn)不協(xié)調(diào)時，也應(yīng)采取一些 “ 極端措施 ” ，如請個別人重新考慮在組織中的前途和請其 “ 另謀高就 ” 。這并不能視作對共同愿景原則的背叛。 思考題： 1. 企業(yè)的目標結(jié)構(gòu)包括那些方面？這些方面的聯(lián)系和區(qū)別是什么？ 2. 組織使命包括哪兩方面內(nèi)容？他們之間有什么區(qū)別？ 3. Ashridge戰(zhàn)略管理研究中心提出營造企業(yè)使命的五個原則是什么？ 4. 組織目標包括那些方面，制定組織目標的原則是什么？ 5. 本文把組織目標分為長期目標和短期目標，還有其他分類方法嗎？（經(jīng)濟性目標，社會性目標，精神性目標） 6. 共同愿景對傳統(tǒng)組織目標的更新之處主要體現(xiàn)在那些方面？ 7. 建立共同愿景的 CAR原則指的是什么？ 8. 建立共同愿景由那些基本規(guī)律和要點？ 9. 列舉某大公司的組織使命，組織目標和共同愿景。 討 論 題 ：文化網(wǎng)絡(luò)，組織范式，方略，受益者 素是什么。 ？ ？
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