【正文】 層 干部 對下屬的能力經(jīng)常懷疑，那就應(yīng)該想辦法 換掉這名下屬。如果中層 干部 事事參與、過問，甚至監(jiān)督下屬工 作的話，下屬就會因此放棄自己的創(chuàng)造性，完全按照中層 干部 的 “正確指示 ”去工作，而保留自己的 知識、經(jīng)驗(yàn)甚至靈感，放不 開手腳進(jìn)行工作，而是一邊猜測領(lǐng)導(dǎo)的意圖一邊工作。 一個管理者如果用挑剔的眼光去觀察，那么下屬的缺點(diǎn)是很 容易暴露出來的，這樣會加重中層 干部 對下屬的不信任，從而加 重監(jiān)督。下屬需要在摸索中成長，只要他還沒有放棄，中層 干部 就該為他提供一個寬松的環(huán)境。 37 不能從容面對失敗 每個人都有失敗的經(jīng)歷。遭遇失敗時，中層 干部 要第一個從 陰影中擺脫出來。如果中層 干部 遲遲不能自拔，并因此對下屬發(fā) 泄，那就會完全失去下 屬的向心力。 在其他人面前批評下屬 在一個下屬的面前批評另一個下屬是中層 干部 最嚴(yán)重的失 誤。拿兩個下屬進(jìn)行比較的結(jié)果往往是：評價(jià)差的人會因此失去 自信心，甚至對以后做不好工作也沒有負(fù)罪感，因?yàn)橹袑?干部 已 經(jīng)無數(shù)次地確認(rèn)了他的無能。 評價(jià)好的下屬也會因用同事的犧牲換取了自己的好評而內(nèi) 心不安，甚至?xí)兄孪聦俚募w排斥，因此，他會有意無意地放 松自己，以爭取與同事重新站回一排。 不善于聽取下屬的建議 對任何下屬的建議，中層 干部 都應(yīng)該認(rèn)真傾聽。在通常情況 下，下屬都是經(jīng)過深思熟慮才提 出建議的，如果管理者用簡單的 一個 “不 ”字就把他徹底否定，他會從此失去創(chuàng)造的信心。而管 理者的傾聽和討論則會使下屬認(rèn)清自己的不足，并有機(jī)會得到充 實(shí)和提高。 面對失敗一味辯解 38 中層 干部 不接受對工作劣跡的辯解，如果想成為一個好上 司，就應(yīng)該修正自己。 對于工作的失誤，中層 干部 應(yīng)先問問自己：我聽取下級的建 議了么？我了解全面情況么？我事先提出防范措施了么？遇到問 題，經(jīng)理人應(yīng)先責(zé)己，后責(zé)人，養(yǎng)成這個習(xí)慣之后，就會發(fā)現(xiàn)下 屬并不像 自己原先想象的那么無能。 認(rèn)錯有助于解決問題 具有責(zé)任感是對中層 干部 最基本的要求，它可以消除扯皮、 推誘現(xiàn)象，提高團(tuán)隊(duì)效率。與外國人相比，中國人更加不愿意承 認(rèn)錯誤。在中國以往的政治斗爭中，如果要認(rèn)錯就要背負(fù)起沉重 的十字架；在現(xiàn)在的企業(yè)組織里，認(rèn)錯往往就代表著犧牲。要成 為一名優(yōu)秀的中層 干部 ，應(yīng)該首先學(xué)習(xí)如何認(rèn)錯，如何為事情的 結(jié)果負(fù)起責(zé)任。其實(shí)，不能由于某人認(rèn)錯而指責(zé)他，也不應(yīng)該要 他負(fù)起過失的責(zé)任，而應(yīng)認(rèn)識到多數(shù)情況下，認(rèn)錯有助于事情的 解決。 在一個人犯錯誤的時候，推諉責(zé)任、或者 無意識地歸于外部 的原因，以減輕自己，這種現(xiàn)象幾乎是人類的共性。對于一般的 職工這樣做，是可以原諒的，但對于主管，其表現(xiàn)不僅關(guān)系到自 己的威信，而且關(guān)系到公司的整體風(fēng)格和氛圍。中層 干部 要勇于 39 承擔(dān)責(zé)任，甚至當(dāng)失敗不是主管本人造成時，高明的中層 干部 也 會主動承擔(dān)責(zé)任。因而其他人不會知道也不會關(guān)心失敗的內(nèi)幕， 但對于失敗的外在結(jié)果卻很清楚，中層 干部 的任何辯白都可能成 為推卸責(zé)任的證據(jù)，會對其形象產(chǎn)生不良的影響；相反，主動的、 誠懇地 承擔(dān)責(zé)任則可能會給你帶來威望，沒有人能不犯錯誤，但 很少有人能主動承擔(dān)錯誤。 專注自己，少些抱怨 一個人要充分認(rèn)識自己，而不要常常去研究管區(qū)、手下、辦 公室。行業(yè)之間是截然不同的，部門也是各有分工，因此不能說 我的公司比別的公司面臨的挑戰(zhàn)更大，我的部門比別的部門困難 多，我的管區(qū)與別的管區(qū)不一樣，我的人手也不夠 …… 與其強(qiáng)調(diào) 客觀，不如從自身人手。 接受別人的批評 金無足赤，人無完人，任何人都有犯錯誤的時候。作為中層 干部 有時也要接受別人的批評，甚至是下屬的批評。面對批評， 中層 干部 以一 種怎樣的態(tài)度去對待，體現(xiàn)著中層 干部 的管理風(fēng)格 和管理素質(zhì)。 不要猜測對方批評的目的 中層 干部 在接受批評時，不應(yīng)該猜測對方批評的目的。如果 40 對方有理有據(jù)，那么他的批評就應(yīng)該是正確的。中層 干部 應(yīng)該將 注意力放在對方批評的內(nèi)容上，而不要去懷疑對方批評的目的。 否則，對方可能不再會對中層 干部 進(jìn)行批評。久而久之，中層 干 部 的身邊只剩那些唯唯諾諾的下屬，當(dāng)管理者出現(xiàn)問題時，也不 會有人站出來提醒他，這種結(jié)果往往是很悲慘的。 不要急 于表達(dá)自己的反對意見 有些中層 干部 性情比較暴躁，或者不太喜歡聽取別人的意 見。如果有人向他們提出批評，他們的第一個反應(yīng)就是進(jìn)行反駁。 反駁并不能使問題得到解決，相反的，可能還會使矛盾激化。當(dāng) 對方提出批評意見時，中層 干部 應(yīng)該認(rèn)真地傾聽，即便有些觀點(diǎn) 自己并不贊同，也應(yīng)該讓批評者講完自己的道理。另外，中層 干 部 應(yīng)該很坦誠地面對批評者，表現(xiàn)出很愿意接受批評的態(tài)度。 讓對方說明批評的理由 有些人在進(jìn)行批評時，雖然說了一大堆，但很難讓人明白他 具體在批評什么。如果遇見這樣的批評者，管理者應(yīng)該禮 貌地讓 他講明批評的理由，最好能講出具體的事件。這樣可以使管理者 清楚地明白自己在哪些方面還存在問題和不足。另外，還可以讓 無中生有的批評者知難而退。 承認(rèn)批評的可能性，但不下結(jié)論 41 有時中層 干部 對批評者所批評的事情可能還不是很了解，在 這種情況下，不論承認(rèn)錯誤還是不承認(rèn)錯誤，都會使自己處于被 動。最穩(wěn)妥的辦法是先承認(rèn)批評者的批評有一定的可能性和合理 性，并且表示對批評者的觀點(diǎn)能夠理解，但不就批評本身下結(jié)論。 在此之后，管理 者應(yīng)該認(rèn)真了解事情的真實(shí)情況，并進(jìn)行認(rèn)真地 分析，最終對批評者的批評進(jìn)行客觀的評價(jià)。 檢討自己，承擔(dān)自己的責(zé)任 與其強(qiáng)調(diào)客觀不如從自身人手，凡事多檢討自己，努力承擔(dān) 自己的責(zé)任，這些都是作為一個中層 干部 人必不可少的素質(zhì)。 勇于承認(rèn)錯誤，意味著你向成功邁出了一步。有些人把承認(rèn) 錯誤視為軟弱的表現(xiàn)，是承認(rèn)失敗與暴露不足，而實(shí)際上，文過 飾非是自欺欺人的一種表現(xiàn)，它使你失去了改進(jìn)的機(jī)會，而錯誤 終究會表現(xiàn)出來，那時，你的信譽(yù)就會一落千丈。 優(yōu)秀的中層 干部 應(yīng)當(dāng)從承認(rèn)錯誤中獲得力量，因?yàn)樗每? 以從自己的錯誤和其他人對錯誤的討論中學(xué)到很多東西。而且， 他知道當(dāng)一個人有足夠的勇氣和膽量承認(rèn)錯誤時， “清算 ”的呼聲 也就越來越小，并且慢慢消失。 優(yōu)秀的中層 干部 不僅要學(xué)會承認(rèn)錯誤，還要學(xué)會正確對待別 人所犯的錯誤。一味尋找和強(qiáng)調(diào)他人的錯誤，說三道四，要求 “清 42 算 ”，這只是無能的中層 干部 的做法。優(yōu)秀的中層 干部 應(yīng)該幫助犯 錯誤的人吸取教訓(xùn)，這才是正確的處理方式。 當(dāng)然，錯誤還是越少越好，還是那句話：原則性錯誤一定不 要犯，非原則性 錯誤一定要少犯，既然犯了錯誤，就要勇于承認(rèn)。 優(yōu)秀的中層 干部 犯了錯誤不要緊，只要勇于承認(rèn)并且改正， 就不會損壞白己的形象。 企業(yè)是人的企業(yè)，人是企業(yè)的靈魂，可見，企業(yè)職工素質(zhì)的 高低決定著企業(yè)的成敗。觀念陳舊也好，機(jī)制不靈活也好，管理 滯后也好，都是人造成的?？偨Y(jié)和反省許多企業(yè)的失誤，其中很 重要的一點(diǎn)就是職工尤其是中層干部管理人員整體素質(zhì)的提高跟 不上企業(yè)發(fā)展有關(guān)！中層 干部 素質(zhì)與思想觀念、經(jīng)營機(jī)制及管理 方法之間的關(guān)系是一種辯證統(tǒng)一關(guān)系，是相輔相成、相互促進(jìn)的， 但起決定作用的是中 層 干部 素質(zhì)。中層 干部 素質(zhì)提高了，對于企 業(yè)觀念的更新、機(jī)制的轉(zhuǎn)換、管理的進(jìn)步，都有顯明的決定作用； 反過來后者對于前者具有反作用，尤其是機(jī)制的轉(zhuǎn)換和管理的進(jìn) 步必將會帶動中層 干部 素質(zhì)的提高。 43 從科學(xué)的角度說，領(lǐng)導(dǎo)是一種行為過程。它是領(lǐng)導(dǎo)者為了實(shí) 現(xiàn)預(yù)定的組織目標(biāo)，運(yùn)用相應(yīng)的理論、原則、職能、方法，影響、 率領(lǐng)、引導(dǎo)組織內(nèi)的成員完成預(yù)定任務(wù)的的活動過程。 管理，為負(fù)責(zé)某項(xiàng)工作順利進(jìn)行；保管和料理；照管并約束。 在傳統(tǒng) 的管理理論中，領(lǐng)導(dǎo)是管理的四大基本活動（計(jì)劃、組織、 領(lǐng)導(dǎo)、控制）之一，管理是一個大概念，領(lǐng)導(dǎo)是從屬管理的一個 小概念，領(lǐng)導(dǎo)作為一種指揮和控制的過程，是人類社會群體活動 的必然產(chǎn)物。隨著管理科學(xué)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)越來越被作為一個獨(dú)立 的活動被研究和應(yīng)用。 管理通常是整合各種資源借助各種手段來達(dá)到既定的目標(biāo)， 注重做事，把事情做的既有效果又有效率，也就是我們常說的又 快又好。同時比較注意細(xì)節(jié)，手段，技術(shù)的應(yīng)用。它強(qiáng)調(diào)的是， 管理者要運(yùn)用相關(guān)的法律和制度，管好自己所負(fù)責(zé)的人和事。 下 面是一個關(guān)于管 理的笑話。有一天動物園管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠 子里跑出來了，于是開會討論，一致認(rèn)為是籠子的高度過低。所 以它們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。結(jié)果 第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度 加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是 管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一 44 百公尺。一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊， “你們看，這些人會不 會再繼續(xù)加高你們的籠子？ ”長頸鹿問。 “很 難說。 ”袋鼠說 ∶ “如 果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話 ”。 事有本末、輕重緩急，關(guān)門是本， 加高籠子是末，舍本而逐末，當(dāng)然就不得要領(lǐng)了。 可見管理是抓事情的本末、輕重、緩急。 被譽(yù)為 “領(lǐng)導(dǎo)力第一大師 ”的哈佛商學(xué)院教授約翰 科特說： “管理者試圖控制事物，甚至控制人，但領(lǐng)導(dǎo)人卻努力解放人與 能量。 ”這句話實(shí)際上道出了領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的辯證關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)和 管理互不相同 ——管理的工作是計(jì)劃與預(yù)算、組織及配置人員、 控制并解決問題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)的工作是確定方向、 整合相關(guān)者、激勵和鼓舞員工，其目的是 產(chǎn)生變革，顯然，這也 正是領(lǐng)導(dǎo)力的運(yùn)行軌跡。 具體地說領(lǐng)導(dǎo)通常關(guān)注意義和價(jià)值，關(guān)注所要達(dá)到的目標(biāo)是 否正確，是否值得。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注做人、關(guān)注人的尊嚴(yán)、人的價(jià)值、 人的潛能、人的激勵和發(fā)展。如果說管理側(cè)重技術(shù)和手段，側(cè)重 過程和方法，那么領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重人文和目的，側(cè)重結(jié)果和藝術(shù)。當(dāng)然 二者間還存在一些重要的區(qū)別。比如，管理是重權(quán)力作用的，而 領(lǐng)導(dǎo)是重魅力作用的，重影響力的等等 其實(shí)任何組織、團(tuán)體乃至國家，都必須既有領(lǐng)導(dǎo)又有管理。 45 只有領(lǐng)導(dǎo) 而無管理，則領(lǐng)導(dǎo)的意圖和目的往往比較難以實(shí)現(xiàn)；同 樣，如果只有管理而無領(lǐng)導(dǎo)，管理的愿望和目的同樣也難以達(dá)到。 46