【正文】 你的差距越來越大。這樣的話，不僅對你是一種悲哀，對企業(yè)來講也是個悲哀。n 我們要知道，如果我們作為職業(yè)經(jīng)理真要去管理，就相信通過管理能解決我們業(yè)務(wù)上的很多問題，即使我們在只注重業(yè)務(wù)的公司里面，其實你也有很多的時間去做管理的，或者你會有很多的機會去管理，并不是到了一點機會都沒有的地步。n 注意n 經(jīng)理人，我們最應(yīng)該避免的是錯位成 “業(yè)務(wù)員 ”或者 “技術(shù)員 ”型號的經(jīng)理。最應(yīng)該避免的是錯位成 “自然人 ”或 “業(yè)務(wù)員 ”型經(jīng)理后，還沾沾自喜，以業(yè)務(wù)或技術(shù)能力強為自豪。n 第三種：業(yè)務(wù)和管理能力都很強的，我們叫他 “精英型 ”經(jīng)理人n 這就是我們常說的職業(yè)經(jīng)理人目標，作為職業(yè)經(jīng)理應(yīng)成為業(yè)務(wù)和管理能力都很強的經(jīng)理，只有這樣才能發(fā)揮我們作為職業(yè)經(jīng)理的作用，那么也就是意味著成為“ 精英型 ” 的經(jīng)理，成為企業(yè)的 “ 人財 ” ，才能帶領(lǐng)導(dǎo)一隊人馬，為企業(yè)作貢獻。n 2023年在紐約 “ 財富 500年 ” 會上，杰克韋爾奇曾經(jīng)說道，企業(yè)的管理并同沒有什么奧秘，說白了就是給企業(yè)的 20%的人加薪再加薪， 10%的人淘汰再淘汰。企業(yè)的 80%財富是 20%人創(chuàng)造出來的，那么企業(yè)的經(jīng)理階層也是一樣的，真正給企業(yè)創(chuàng)造財富的 20%的經(jīng)理，往往就是 “ 精英型 ” 經(jīng)理，既懂管理又懂業(yè)務(wù)的經(jīng)理，而不是僅僅懂得業(yè)務(wù)的經(jīng)理。n 第四種：管理能力很弱，業(yè)務(wù)也很弱的經(jīng)理，我第四種：管理能力很弱，業(yè)務(wù)也很弱的經(jīng)理，我們叫他們叫他 “墮落型墮落型 ”的經(jīng)理的經(jīng)理n 這種經(jīng)理我們也叫他 “人裁 ”，這是我們企業(yè)不需要的人才。n 第二大變化：在實現(xiàn)方式上，從 “野牛型 ”走向 “群雁型 ”n “雁群型 ”領(lǐng)導(dǎo)，就是像雁群一樣，領(lǐng)頭雁不是永遠地在前面，那樣的話，由于領(lǐng)頭雁承受的空氣阻力最大，體力消耗最大，如果一直靠自己領(lǐng)飛，飛不了多遠就會掉下來。所以，雁群是交替領(lǐng)飛，發(fā)揮整個團隊的作用，這樣才能飛得很遠。作為經(jīng)理人，關(guān)鍵不是自已多么高明，絕對正確，而是在于發(fā)揮一個團隊的作用。n 第三大變化：在組織方式上，從個性化向組織化轉(zhuǎn)變n 由于許多主管是從做業(yè)務(wù)或者做技術(shù)出身的，工作方式往往習(xí)慣于并且是個性化的。什么是個性化呢？個性化就是：本來一個企業(yè)有組織的設(shè)計、組織的分工、組織的角色，有各個崗位的設(shè)置和職責(zé)，但是許多職業(yè)經(jīng)理不習(xí)慣于按照組織的分工，在組織的框架內(nèi)由相關(guān)的部門或者相應(yīng)的崗位去履行各自的職責(zé)，許多事情都是以自已的判斷為標準，什么都自已說了算。雖然公司有部門的分設(shè)和崗位的設(shè)置，但是很多公司的部門設(shè)置、崗位設(shè)置、職能描述等等形同虛設(shè)。n 第四種變化：在人際關(guān)系上，要從感情關(guān)系走向事業(yè)關(guān)系n 很多的主管在開展工作時面臨著和下屬是一種什么關(guān)系的選擇，是感情關(guān)系還是事業(yè)關(guān)系，在選擇當(dāng)中，很多主管選擇了感情關(guān)系，這里有主要有兩個方面的考慮：n 第一方面， 很多主管由于管理資源比較少，他們沒有開除、降職、降薪的權(quán)利，不像公司老總那樣具有生殺大權(quán)，決定一些人的命運，他們沒有這個權(quán)利，他們對下屬的強制的作用、強制的能力就比較少，那么在這種情況下，如果給下屬大吼大叫，或者想強制下屬做工作，往往下屬就會抗拒，不予理睬，而搞得自己下不來臺，或者說自己的想法，下屬可以采取推諉、甚至當(dāng)面答應(yīng)下來，私下里拖延等等方式來抗拒。另外，還有一些下屬如果在下面說自己的壞話，在上司或者其他人那里說自己的壞話，同樣也會造成自己的威信下降等等。n 第二方面， 有些經(jīng)理往往是擔(dān)任某個公司或者部門經(jīng)理后，會認為這些人都是我手下，要和他們搞好群眾關(guān)系，我們關(guān)系搞好了，形成一種良好的氣氛，形成很好的人際關(guān)系的話，我們的工作自然而然地就搞好了，大家一努力，很多工作就解決了。正因為如此，我們經(jīng)?？吹狡髽I(yè)里很多經(jīng)職業(yè)經(jīng)理往往想通過感情關(guān)系作為與下屬的紐帶，這種感情關(guān)系的直接的表現(xiàn)就是經(jīng)理往往討得下屬的喜歡，甚至不惜犧牲原則、不惜犧牲制度、不惜犧牲公司的績效。n 注意n 作為一個經(jīng)理，我們應(yīng)該知道到公司來是干什么來了，公司為什么需要我們，我們來最大的目標、我們最大的責(zé)任就是為公司創(chuàng)造價值，為了高的績效而到公司來的。也就是經(jīng)理的最大價值在于達成高績效，不斷地創(chuàng)造價值而工作。我們不是 “維持會會長 ”，我們不是 “居委會主任 ”，我們也不是一個群眾團體的負責(zé)人，不是幼兒園阿姨，之所以我們的老板聘用我們，之所以老板請我們在我們這個位置，不是讓我們當(dāng)一個維持會會長來維持秩序，不是來搞好社會關(guān)系來了，不是來搞好人際關(guān)系來了，而是我們干事來了，讓我們追求企業(yè)的價值來了。n 既然是這樣，如果我們老怕得罪人，都想討得下屬的喜歡，這就使得我們背離了我們的責(zé)任或者我們應(yīng)有的位置。n 另外，通過討好下屬的方式，最后能得到什么，能夠使得和下屬有良好的人際關(guān)系從而有助于工作嗎？值得懷疑。n 杰克 .韋爾奇剛當(dāng)上通用電氣 CEO時候，別人給他起了一個綽號 “ 中子杰克 ” ，這當(dāng)然是對他的一個負面評價，意思是他向一個 “ 中子彈 ” 一樣走到那里就要殺傷到那里，他要裁人、降薪等等，做的都是人們不喜歡的事情。但是杰克韋爾奇頂住了，他沒有管這些，仍然堅持，他知道作為一個職業(yè)經(jīng)理人不能怕得罪人，關(guān)鍵是為了追求企業(yè)的組織目標，最后是多年的堅持給企業(yè)帶來了豐厚的回報，那么職業(yè)經(jīng)理的價值體現(xiàn)出來了，他就羸得社會包括董事會，最后也包括員工對他的尊重和喜歡。而有些人如果為了討人喜歡，為了感情關(guān)系而犧牲事業(yè)關(guān)系，最后連感情關(guān)系也沒有了。所以作為主管，應(yīng)該從過去的感情關(guān)系盡快向事業(yè)關(guān)系轉(zhuǎn)變。n 第五大變化：在工作力度上，從守成走向變革n 經(jīng)理面臨著守成與創(chuàng)新兩難。n 所謂創(chuàng)新，就是面對不斷變化的市場、不斷變化的產(chǎn)品、不斷變化的服務(wù)和不斷變化的業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)上，在管理上必須有所創(chuàng)新、不斷創(chuàng)新、甚至?xí)r時創(chuàng)新，墨守成規(guī)將無法提升競爭力。在信息化時代，在知識經(jīng)濟面前，不創(chuàng)新、不變化就意味著等死，就可能隨時被淘汰出局。所謂守成，就是面對不斷變化的市場、甚至不斷變化的上司，經(jīng)理必須 “墨守成規(guī) ”，必須堅持公司既定的規(guī)章制度和既定的市場、既定的客戶、既定的渠道、既定的管理方式、既定的價值觀，做到不變、不走樣。n 這一兩難在管理上表現(xiàn)得最為突出： 一方面面對市場挑戰(zhàn)和競爭，需要在機制上、組織上、觀念上、管理上全面創(chuàng)新，才能應(yīng)對這一挑戰(zhàn)。 另一方面，中層經(jīng)理只是公司管理的一個環(huán)節(jié)、一個層面，不能 “ 亂說亂動 ” ，想怎樣就怎樣做，在沒有得到高層的認可、各部門的同意和下屬們的理解之前，必須維護已有的、現(xiàn)行的制度和規(guī)范，即使錯的、可笑的、明顯過時的，也必須維護。n 第六大變化：在管理方式上，面臨著從指揮走向授權(quán)n 很多經(jīng)理在其成長初期，由于是從業(yè)務(wù)員或者技術(shù)員逐步做起來，所以很多人習(xí)慣于指揮式的管理方式，往往以自己給下屬下達命令，讓按照自己的某些做法去做的方式來管理下屬，而且往往對下屬的評價是以直觀的判斷，看著下屬努力干活還是沒努力干活，是工作積極還是工作不積極等等，以眼見為實的方式對下屬的工作做出評價。如果過去是這樣的管理方式的話，那么現(xiàn)在越來越不能適應(yīng)組織發(fā)展的需要了。n 注意n 我們知道人的本性在于：沒有一個人喜歡讓別人呼來喚去，沒有一個人愿意當(dāng)別人的下屬。當(dāng)我們自我感覺良好，指揮我們的下屬去做事，大有指揮千軍萬馬、決勝千里之外的感覺時，我們要想一想他們內(nèi)心的想法，有誰喜歡愿意被你支來支去呢？每一個人都希望按照自己的意愿、自己的想法去做事情。n 只有有效授權(quán)才有成就感，才能把他的主觀能動性，他工作的積極性，他自己的智慧、才智發(fā)揮出來。而我們很多主管往往認為下屬能力低，對下屬都是不放心，所以對下屬不敢授權(quán)而是進行指揮，讓下屬按著自己的想法子去做就行了，顯然這是不行的。如果我們希望下屬能夠更好地完成工作目標，我們作為一個主管能夠發(fā)揮更大的作用，能夠領(lǐng)導(dǎo)更大的團隊，能夠達成更高的業(yè)績的話，我們就不能從這種眼見為實，僅僅是局限于指揮的領(lǐng)導(dǎo)方式上領(lǐng)導(dǎo)下屬，而是必須授權(quán)。n 第七大變化：在目標上，面臨從個人目標向團隊目標的轉(zhuǎn)變n 也就是，如果我們過去作為一個業(yè)務(wù)員或者技術(shù)員，追求的目標只是我們個人的目標的話，也就是上司給我什么定的什么工作我就做什么，更多是我自己完成我自己的目標，或者說下達給我個人的目標，我完成就行了。這樣的話，我們很多人就可以是個人英雄主義，有些人的確個人能力就得到體現(xiàn)。有些人能力很強，上級布置的任務(wù)很快就完成了，有些人能力弱，上級布置的工作就很難完成。所以，當(dāng)我們是一個業(yè)務(wù)員或是技術(shù)員的時候，只要想你個人的任務(wù)怎么完成就可以了，怎樣達到目標就行了，你不用考慮別的。n 現(xiàn)在你是主管了，你不是一個人在做事情，而是領(lǐng)導(dǎo)一個團隊來做事情，你的工作首要目標就不在于是你自己完成工作任務(wù)的多少，而是你的團隊完成任務(wù)完成的多少。不是考慮你個人目標實現(xiàn)的多少，而是團隊的目標怎么實現(xiàn)。當(dāng)我們從個人目標怎么實現(xiàn)轉(zhuǎn)向團隊目標怎樣實現(xiàn)時，這對于我們來講是一個巨大的轉(zhuǎn)變，對我們也是一個巨大的挑戰(zhàn)。畢竟自己做事情不管是挫折也好，成功也好，總之自己可以決定，不涉及其他太多的人，只要自己愿意、自己有能力就能夠完成。但是，我們現(xiàn)在再達到團隊目標就復(fù)雜了，也就是要想到別人愿不愿意干，別人認同不認同這個團隊目標，別人有沒有能力干，我怎么才能讓別人像我一樣努力，怎樣讓別人能夠真心真意的非常努力地去為實現(xiàn)這個目標而努力工作……n 注意n 這就給我們提出了很多挑戰(zhàn)，在這些挑戰(zhàn)面前，如果我們的目標是為了實現(xiàn)團隊目標的話，那我們隨時關(guān)注的就不是我現(xiàn)在做什么，而是我的團隊做什么，不是我能夠做好什么，而是我的團隊能夠做好什么，或者團隊里面誰能夠把什么做好，誰不能把做好什么，怎么才能讓他們把我們所希望的事情做好。n 顯然在這個時候，還僅僅像做業(yè)務(wù)員或技術(shù)員時候一樣，僅僅考慮個人目標是沒有用的，是不可能達到團隊目標實現(xiàn)的。而我們?nèi)绻紤]到是團隊目標的話，只能是轉(zhuǎn)變?yōu)槿绾瓮ㄟ^團隊達到目標，所以我們的業(yè)績考慮的也是團隊的業(yè)績，我們的能力考慮的也是怎么發(fā)揮團隊的能力，怎樣推動整個團隊去實現(xiàn)這個目標，那么，作為一個職業(yè)經(jīng)理人，整個工作的重心和方式就要發(fā)生根本性的改變。作為上司的主管 五大角色n 角色一：管理者n 作為上司的經(jīng)理，首先是管理者，就是 “通過他人達成目標 ”的人。所以主管的首要任務(wù)是：如何讓下屬去工作。n 制度年度工作和年度計劃；n 向下屬分解部門工作目標，并幫助下屬建立工作計劃；n 建立部門政策；n 下屬的績效標準設(shè)定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進；n 選擇和面試員工（配合人力資源部）n ……………..n 通過以下職能運用這些資源，以實現(xiàn)組織賦予自己的目標：n 計劃： 確定部門的目標和發(fā)展方面，并為實現(xiàn)目標和發(fā)展方向制訂最佳的行動步驟，這就是計劃。計劃涉及：◆ 有助于達成目標的相關(guān)策略：◆ 各個下屬的目標和計劃；◆ 經(jīng)理的行動計劃和時間表； ◆ 關(guān)鍵點的控制； ◆ 預(yù)算、人員、組織方式等等 n 組織： 一旦確定了目標，制訂了實現(xiàn)這一目標的計劃和步驟，就必須設(shè)計和制訂一項組織程序，以成功地配置資源，實施這些計劃。這項工作往往被部分主管所忽視，因為他們總以為這是公司的事。組織將涉及：◆ 部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關(guān)系；◆ 各個職位的描述和設(shè)置；◆ 工作流程。包括外部工作流程和內(nèi)部工作流程；◆ 為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進行一定的授權(quán)，必須決定需要授權(quán)的人員、權(quán)限和時限；◆ 必須在下屬之間建立良好的工作關(guān)系和聯(lián)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合；◆ 本部門與其他部門之間可能的關(guān)系。n 控制： 當(dāng)本部門或某些下屬的工作目標或?qū)嶋H績效偏離預(yù)先設(shè)定的目標時，將大家拉回來，回到正確的軌道之內(nèi)?？刂粕婕埃骸?工作追蹤，及時掌握工作進展情況；◆ 診斷，將實際效果與預(yù)設(shè)目標比較；◆ 檢查計劃的執(zhí)行情況；◆ 糾正措施。n 協(xié)調(diào)： 中層經(jīng)理要在三個維度上進行協(xié)調(diào)：◆ 按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)；◆ 水平方面的協(xié)調(diào)，以取得公司其他部門的良好支持；◆ 公司外部資源的協(xié)調(diào)。幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是中層管理者的一個很重要的職能。n 角色二：領(lǐng)導(dǎo)者n 通常人們會將上司稱為 “領(lǐng)導(dǎo) ”，但是，領(lǐng)導(dǎo)實際上不是一種職位概念，而是上司的一種行為方式。n 在公司里，設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領(lǐng)導(dǎo)。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！主管角色不只是給所擁有的資源進行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，關(guān)鍵在于：發(fā)揮你的影響力，把下屬們凝聚成為一支有戰(zhàn)斗力的團隊，同時，激勵下屬、指導(dǎo)下屬，選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。這就是領(lǐng)導(dǎo)！這是經(jīng)理人十分重要的角色。n 一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力 70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。也就是說 70%與你有關(guān)。n 如果你的下屬的能力不能提升，如果你等著下屬們 “實踐出真知 ” 的話，你就失職了。不僅失職，而且這就可能是你的部門經(jīng)常不能很好地達到目標的原因。n 另外，你不要以為這是公司的事情、人力資源部的事情。當(dāng)你感到下屬的能力不足以應(yīng)付工作的挑戰(zhàn)時，你可能會責(zé)備公司人力資源部沒有給你招聘到合格的人才，可能會責(zé)備公司沒有安排專門的培訓(xùn)。其實，一項國際調(diào)查表明；員工的工作能力 70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。也就是說 70%與你有關(guān)。