【導(dǎo)讀】此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)。不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。細(xì)紗機(jī)捻線機(jī)絡(luò)筒機(jī)?擁有九十年代世界。在技術(shù)研究開發(fā)方。在五個星期*內(nèi)評估。為太平洋紡機(jī)業(yè)務(wù)。分析確定各類改善機(jī)。找出各類國際性拓展。調(diào)查和搜尋各類潛。找到可能的新合作。排列確定各類市場。是否存在生產(chǎn)瓶頸？運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆治瞿！Ｔu估每一項變革活。建立效益至上的企業(yè)文化。幫助指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元改善經(jīng)營狀。幫助建立集團(tuán)商貿(mào)公司，增加。集團(tuán)內(nèi)部資源共享。太平洋機(jī)電可以利用現(xiàn)有設(shè)備加工什么。是否能找到合作伙伴以提供最終產(chǎn)品？潛在顧客是否愿意將機(jī)加工“外包”給。這些市場的需求和將來增長如何？有什么市場進(jìn)入障礙？什么是市場中的關(guān)鍵因素？太平洋擁有生產(chǎn)能力如何

　　

【正文】 不少 主要工作內(nèi)容 ?主業(yè)缺乏增長遠(yuǎn)景 ?虧損越來越嚴(yán)重 ?東南亞金融危機(jī)導(dǎo)致出口困難 ?短期新的增長點(diǎn)不明 ?現(xiàn)有資產(chǎn)盤活有一定困難 ?長遠(yuǎn)發(fā)展缺乏資金 ?具體舉措尚不清晰 時間 找出能改善和發(fā)展太平洋核心紡機(jī)業(yè)務(wù)的各類機(jī)會 找出太平洋能進(jìn)入的非紡機(jī)類的新業(yè)務(wù)機(jī)會 對其他新業(yè)務(wù)進(jìn)行新投資，以建立世界一流的公司 太平洋機(jī)電 1998類似于 ? NOKIA 19881992 –多種以原蘇聯(lián)為主要客戶的業(yè)務(wù)瓦解導(dǎo)致銷量大副下降 –主要產(chǎn)品 (彩電、有線電視、高電儀器 )面臨國內(nèi)需求飽和，整個所處工業(yè)下滑 ? COMPAQ 1991 –主營計算機(jī)業(yè)務(wù)競爭加劇，利潤微薄 –無新產(chǎn)品，更新速度慢 –難以開拓新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn) ? DISNEY 1984 –主營游樂園業(yè)務(wù)呈現(xiàn)飽和 –美國經(jīng)濟(jì)一度增長遲緩，國內(nèi)兼并困難 –大量資產(chǎn)難以盤活 EFJ/990108/SHKO(97GB) 54 這些企業(yè)通過形成新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了高速增長 當(dāng)初 今天 NOKIA 利用電子制造行業(yè)經(jīng)驗，進(jìn)入移動通信業(yè)務(wù) 成為國際通信大王 ? 14個國家有生產(chǎn)基礎(chǔ) ? 120個國家全能 ?每年 20%以上銷售及利潤遞增 DISNEY 能用新的 CEO開始依據(jù)Disney的品牌、顧客群體發(fā)展電影電視及消費(fèi)產(chǎn)品 市場價格最高的企業(yè)之一 ?新業(yè)務(wù)增長迅速：電影電視銷售由 86年的 5億多美元增長道 50億美元，消費(fèi)品銷售由不到 2億美元增長到 18億美元 ?雄心勃勃地開發(fā)國際市場及更新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn) (如多媒體 ) COMPAQ 大幅進(jìn)入國際市場，壓低成本，提高生產(chǎn)效率，并加快研發(fā)，新產(chǎn)品更新 利潤最高的計算機(jī)制造企業(yè)之一 ? 9296銷售額年增長 45% ?進(jìn)入了除美國以外的日本、拉美、東歐及亞洲市場 ?有足夠?qū)嵙κ召徚?DEC 關(guān)鍵在于有最高層領(lǐng)導(dǎo)的雄心及周密的戰(zhàn)略與實(shí)施計劃 EFJ/990108/SHKO(97GB) 55 * Footnote 資料來源： Sources Unit of measure Sticker Legend Legend Legend EFJ/990108/SHKO(97GB) 56 然而要實(shí)現(xiàn)銷售和利潤目標(biāo)，太平洋面臨著巨大的挑戰(zhàn) 182。 國家對紡織工業(yè)的政策調(diào)整所帶來市場需求的變化嚴(yán)重影響了太平洋主要產(chǎn)品，特別是細(xì)紗機(jī)的銷售 182。 亞洲金融危機(jī)削弱了主要得紡機(jī)出口市場 182。 國家進(jìn)口稅收政策導(dǎo)致進(jìn)口紡機(jī)產(chǎn)品的競爭壓力，如自動絡(luò)筒機(jī) EFJ/990108/SHKO(97GB) 57 但是危機(jī)中仍然存在可能改善業(yè)務(wù)的契機(jī) 提高業(yè)績、實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景 ?在短期內(nèi)通過內(nèi)部重組提高企業(yè)效益 ?在中、長期內(nèi)引進(jìn)外資，在技術(shù)、資金、產(chǎn)品質(zhì)量上建立長期競爭優(yōu)勢 外面環(huán)境擴(kuò)張 ?在國內(nèi)行業(yè)滑坡的困境中尋找新的契機(jī) ?開拓國外有潛力的市場與產(chǎn)品 技能 ?尋求轉(zhuǎn)產(chǎn)的機(jī)會 ?通過與外資合作來加強(qiáng)技術(shù)開發(fā)和資金上的競爭能力 ?加強(qiáng)企業(yè)重組，流程改善所需之技能 內(nèi)部環(huán)境改善 ?改善目前不盡合理的組織架構(gòu) ?加強(qiáng)運(yùn)作流程方面的效率 ?通過企業(yè)資產(chǎn)重組來改善資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 困境中之 太平洋機(jī)電 EFJ/990108/SHKO(97GB) 58 圖 23 麥肯錫的“三層面”增長戰(zhàn)略模型 利潤 ?利潤 ?投資資本回報 ?收入 ?凈現(xiàn)值 ?“期權(quán)”業(yè)務(wù)價值 ?業(yè)務(wù)維持者 ?業(yè)務(wù)建立者 ?業(yè)務(wù)“佼佼”者和“前瞻”者 ?完整到位的能力基礎(chǔ) ?收購或發(fā)展各項業(yè)務(wù) ?對能力的要求可能不甚明了 時間軸 框架 人員 能力 第一層面 發(fā)展鞏固核心業(yè)務(wù) 第二層面 發(fā)展新興業(yè)務(wù) 第三層面 開創(chuàng)有生命力的“期權(quán)”業(yè)務(wù) 第一階段項目范圍 EFJ/990108/SHKO(97GB) 59 MANUFACTURING YIELD ANALYSES Manufacturing output trends by plant 19911993 units * Theoretical utilization should be calculated at maximum utilization if necessary (., 3 shirts, 7 days per week) but should also be calculated to represent realistic manufacturing procedure Analytic scans EXAMPLE Plant A Plant B Plant C 1991 92 93 Actual Vs. theoretical utilization by plant* 19911993 percent 1991 92 93 100% utilization Value of analyses ? Will indicate potential opportunities to close a plants ? Relationship between output and utilization may help direct learn to other opportunity areas (., unnecessary investment in incremental capacity) ? Identify pockets of strength and weakness in manufacturing operations Value of analyses ? Important to understand logic behind theoretical utilization assumptions to gauge whether realistic given current client operations EFJ/990108/SHKO(97GB) 60 MANUFACTURING YIELD ANALYSES(CONTINUED) SIGNPOSTS amp。 TOOL KIT Signposts that indicate probable opportunity EXAMPLE Tool kit analyses ? Same products produced in different plants in an overcapacity situation ? Plants dispersed geographically and have fundamentally different costs of operation – Age of plant – Union workforce – Input costs(wage rates, energy, etc.) ? Actual capacity utilization per plant is significantly lower than theoretical(.,less than 70%) ? Majority of sales are concentrated in small percentage of products ? High scrap or rework rates ? Bottleneck ad critical path analysis by plant as needed to identify problem processes ? Develop list of plant rationalization options: – Outsource(from make or buy analysis) – Maintain production but improve existing excesses(.,improve yield) – Reallocate existing production to different facilities – Close facilities – Rationalize product lines in existing facilities ? Analyze annual EFO impact of all options including: – Capital costs/benefits from shifting or exiting production – Incremental nonmanufacturing costs (., sourcing and shipping) caused by capacity rationalization