【正文】 理的手段更是突出了前瞻性的實體管理手段，這種新型的管理手段隱含著如下兩種特點：一是協(xié)調經濟環(huán)境并設計經濟環(huán)境；二是價值控制與實體控制并重。成本管理在上述三大方面的轉變，使其真正稱為一種戰(zhàn)略性成本管理。因其立足于市場來實施全面的成本控制，所以從本質上說，現代企業(yè)成本管理是一種“市場導向型”的成本戰(zhàn)略管理。二、成本領先戰(zhàn)略在企業(yè)競爭中的優(yōu)勢（一）成本領先戰(zhàn)略指企業(yè)決定稱為所在產業(yè)中實行低成本生產的廠家。其關鍵在于以其成本上的領先地位來取得競爭的優(yōu)勢。（二）成本領先戰(zhàn)略在企業(yè)競爭中的優(yōu)勢1，超額利潤在以行業(yè)平均價格進行銷售時，企業(yè)取得的利潤就高于同行業(yè)的水平。2，降價空間這一優(yōu)勢在行業(yè)內進行削價競爭時尤其明顯，由于銷售價格的降低，其他企業(yè)的盈利降低甚至接近于零或負，這時低成本的企業(yè)還存在盈利的空間，其低成本的地位即轉為高收益的地位。三、實施成本領先戰(zhàn)略的方法和手段（一）戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位指企業(yè)在分析內外部環(huán)境的基礎上所確定的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)的競爭戰(zhàn)略定位的基礎是競爭優(yōu)勢，而競爭優(yōu)勢可以分為兩種類型：第一類是在保持類似于競爭者的收益的同時追求成本優(yōu)勢，即尋求降低成本；第二類是在追求差異優(yōu)勢，即保持類似于競爭者的成本的同時追求比競爭者更高的收益。這兩種戰(zhàn)略分別稱為成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略的核心思想是以成本競爭為中心，利用低成本優(yōu)勢在競爭中或者取得超過競爭對手的高額利潤，或者以低成本為依托，通過價格競爭來擴大市場份額，最紅擴大企業(yè)的利潤，確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略則是為顧客提供區(qū)別于對手的別具一格的產品和服務。這就要求企業(yè)必須控制新產品開發(fā)的頻率和速度，提高新產品開發(fā)效率，控制產品壽命周期成本和客戶成本。成本控制首先要配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢所進行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實施各種戰(zhàn)略對成本控制的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內，引導企業(yè)走向成本最低化。（二）價值鏈分析價值鏈指創(chuàng)造產品和勞務價值的一系列活動。價值鏈分析包括企業(yè)內部價值鏈分析、行業(yè)價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。通過企業(yè)內部價值鏈分析，可以對生產經營過程的關鍵部分作實質性改進，以降低成本，強化競爭優(yōu)勢；通過行業(yè)價值鏈分析，可以明確自身在整個行業(yè)價值鏈中所處的位置，優(yōu)化與供應商和銷售商的關系；通過競爭對手分價值鏈析，尋求其競爭優(yōu)勢和劣勢，采取相應的成本管理措施與其競爭。對比分析競爭對手價值鏈是確定成本領先的基本工具。如果企業(yè)基本上了解了與競爭對手的成本差異，要想獲得成本優(yōu)勢通常有兩種方法：一種是企業(yè)價值創(chuàng)造的每一個環(huán)節(jié)上實行有力的成本控制手段；另一種是重新構建新的成本更低的價值鏈，即可以用更有效率的方式來設計、制造、分銷其產品。（三）成本動因分析成本動因是指引起產品成本發(fā)生的作業(yè)或者因素。成本動因分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結構性成本動因指決定組織基本經濟結構的基本動因，包括企業(yè)規(guī)模、經營范圍、經驗、技術水平及產品服務等；執(zhí)行性成本動因指實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本動因，包括人力資源、全面質量管理、生產能力和產品設計等?？梢酝ㄟ^昨夜成本法對不同的成本動因進行分析，根據戰(zhàn)略管理的要求，尋找不斷降低成本的途徑和措施。第二節(jié) 目標成本的確定一、目標成本的確定（一）目標成本法的產生一般人為，目標成本法起源于日本豐田汽車的豐田式生產。早期生產方式主要有兩種：單間小批量生產方式和以標準化、通用化、集中化為主要特征的大量生產模式。豐田生產方式是一種區(qū)別與福特式大量生產式的新的生產模式，后來也被美國學者稱為精益生產方式。大量生產方式的奉行者給自己制定的目標是：可接受的次廢品率，可接受的最高庫存量及范圍相當狹窄的產品品種。精益生產方式的奉行者則將目標確定為盡善盡美，不斷減少的成本、零次廢品率、零庫存以及無終止的產品品種類型。20世紀80年代，目標成本法被日本企業(yè)廣泛采用，此后，該方法開始被歐美的企業(yè)所引進，并引起了歐美學者日漸濃厚的研究興趣，成為近年來管理會計前沿的研究主題之一。（二）目標成本法的基本概念目標成本法一般是指企業(yè)以市場和顧客為導向的一種有助于同時達到高品質、多功能、低成本的成本管理法，其從新產品的基本構想立案至生產開始階段，設定符合顧客需求的品質、價格、信賴性及交貨期等目標，并透過從上流到下流的所有過程，試圖同時達到為降低成本及確保綜合利潤為目標而實行的各種管理活動。其核心工作就是運用價值工程、各種市場研究、產品功能分析及成本分析等方法以制定能取得目標利潤的目標成本，并且通過各種方法不斷地改進產品與工序設計，以最終使得產品的設計成本小于或等于其目標成本。從本質上看，目標成本法是企業(yè)在市場激烈競爭環(huán)境下所采用的一種對企業(yè)的未來利潤進行戰(zhàn)略性管理的成本技術，是戰(zhàn)略成本管理所用的新工具之一。目標成本法又稱為“由價格引導的成本計算”它與傳統(tǒng)的“由成本引導的價格計算”，即由成本加成計算的產品價格相區(qū)別。二、目標成本發(fā)的制定程序（一）以市場為導向設定目標成本——市場驅動的成本規(guī)劃目標成本的制定有可分解為三個步驟：1，制定目標售價制定目標售價需要進行市場研究，預測市場目前和將來需要的產品及其主要功能、需求量、消費者愿意支付的價格，還應了解競爭者的產品功能與價格。目標售價指制定至少可運用下列兩種方法：（1）消費者需求研究方法；（2）競爭者市價分析方法在企業(yè)采取市場與消費者需求研究和消費這分析后?？刹捎孟铝腥N方法之一去設定目標售價：（1）用目前市場價格加上產品新增功能或特性的市場價格；（2）使用企業(yè)預期市場占用率目標下的預測市價；（3）用目前市場價格加上產品本身增加材料和人工的價值。2，制定目標利潤每種產品因市場需求不同，售價政策、成本結構、所需投入資本、品質等因素不同，其利潤也會有不相同。3，制定目標成本（1）總目標成本的制定——產品層次的目標成本規(guī)劃目標成本是指企業(yè)在一定時期內產品為了實現目標利潤而必須達到的成本水平，即產品生命周期成本下的最大成本容許值，是具有市場競爭力的成本水平，是成本管理的目標。目標成本=預期售價*（1目標利潤率）或目標成本=預期售價目標利潤（2）目標成本的分解——零部件層次的目標成本規(guī)劃當產品的總目標成本確定后，可按成本要素如原料成本、配件成本、直接人工成本等細分制定每一成本要素之目標成本，也可按產品的各部分功能分解目標成本。企業(yè)一旦確定了產品層次的目標成本，就可以衍生出該產品各零部件的目標成本。（3）目標成本的調整在急速變化的環(huán)境中，企業(yè)制定的目標成本，可能隨時需要修正，設置必須放棄原訂目標成本而另訂新目標成本。（二）實現目標成本1，計算成本差距產品目標從成本確定后，可與企業(yè)目前的相關產品的估計成本（即在現有技術等水準下，不積極從事降低成本活動下會產生的成本）相比較，確定成本差距。這一差距就是設計小組的成本降低目標，也是其所面臨的成本壓力。設計小組可把這一差距從不同的角度進行分解，如可分解為各成本要素（原材料、配件、人工等）或個各部分功能的成本差距，也可按上述設計小組內的個部分們（包括零部件供應商）來分解，以使成本壓力得以分配和傳遞，并為實現成本降低目標指明具體途徑。2，采用超部門團隊方式尋求最佳產品設計組合這一步主要進行的是零部件層次的目標成本規(guī)劃，首先要將產品層次的目標成本分解到產品的主要功能層次上。然后，再由總工程師負責設立每一個主要功能部分的目標成本?？s小成本差距這一工作需要由包括市場營銷、開發(fā)與設計、采購、工程、財務與會計，甚至供應商與主要顧客在內的設計小組或超部門團隊來進行。（1）同步工程方法是將產品設計人員、產品開發(fā)人員、生產程序工程師以及制造部經理人員幾種在一起討論產品設計及制造間的關系及可能發(fā)生的問題，同時解決問題，并盡量利用電腦輔助設計和電腦輔助制造等工具。（2）成本分析法拆卸分析方法又稱反向設計，是一個評價競爭對手的查破以明確自身產品改進可能性的過程。會議討論法為了便于相互學習，很多企業(yè)都參與形式多樣的會談和討論，與其他企業(yè)分享豐富的成本管理思想和經驗。標桿法該法初始于美國失了企業(yè)，是指也起個體的外部尋求最佳實務企業(yè)作為標準，評價本企業(yè)的產品、服務或工藝的質量，以便發(fā)現差距，并持續(xù)，系統(tǒng)地加以改進的過程。標桿的形式有：A，內部標桿；B，行業(yè)或競爭標桿；C工藝標桿。競爭對手成本解析對公共信息進行篩選，分解競爭對手的產品，明確競爭對手的供應商、部件成本，分析競爭對手的人工成本和效率，評估競爭對手的資產利用情況。昨夜成本分析法許多廠商利用作業(yè)成本計算與管理方法找出各種不同作業(yè)及成本動因，并削減沒有價值的作業(yè)以降低產品成本。（3）價值工程法是將產品各部分的功能加以分析以求取用最低的成本去達到顧客需求的品質、可信度、維修度、安全性、功能性和容易使用等特性的一種方法。價值工程將導致產成品設計的改進，材料規(guī)格的優(yōu)選，或者工藝方法的修正?？赏ㄟ^下述兩種方式實現成本降低目標：一是在保證產品功能的前提下，削減其零部件成本和制造成本；二是通過削減不必要的產品功能來降低成本。（4）估計可達到的成本方法（三）運用持續(xù)改善成本法以達到設定的目標成本（看不太懂，再看看p299）要保持成本的競爭優(yōu)勢，不僅應確定并達到設定的目標成本，還應持續(xù)改善目標成本，使企業(yè)的產品設計、生產程序以及供應商的關系獲得持續(xù)改善，以降低產品成本。這一方法是指在大量生產過程中企業(yè)通過改進一系列生產經營過程中的細節(jié)活動來提出改進成本和技術的方案并加以實施。這一方法的指導思想是企業(yè)有能力不斷地降低產品成本，不斷努力消除浪費，減少反應時間，簡化產品過程的設計和提高質量與改善客戶服務，這是一種永無止境、目標不斷提高的成本管理思想和方法，這種成本意識是企業(yè)長期保持成本優(yōu)勢的基礎。與目標成本法第一、二階段不同，持續(xù)改善式成本法立足現有的產品或服務設計，幾種精力設法制造和傳遞成本。三、目標成本法所體現的成本管理思想特色和應用的基礎條件（一）目標成本法所體現的成本管理思想特色1，拓寬了成本管理的范圍傳統(tǒng)的成本管理在過程上重在控制生產階段的耗費，在范圍上局限于企業(yè)的內部，這種做法與工業(yè)經濟社會的特征是相吻合的。目標成本法超越了這一局限，在過程上，產品成本管理在產品的整個價值鏈對產品的設計、原材料的采購、產中、產后、產品的銷售和售后服務的全過程進行成本控制。目標成本法的實施意味著成本管理的范圍不僅得以向產品的整個生命周期擴張，更超出了單個企業(yè)的界限，使得在成本管理問題上可以實現企業(yè)之間的整合，同時提高產品制造商和零部件供應商的競爭實力。2，確立立足未來市場的成本競爭優(yōu)勢目標成本是將其目標放在未來的市場，而非今天的市場。目標成本法中所確定的各個層次目標成本都直接或間接地來源于激烈競爭的市場。目標成本法并非只針對成本，而是整合產品概念、品質、企業(yè)的利潤計劃等具有市場導向的利潤管理手法，它是以成本管理之形式達成終極的利潤管理之目的，是技術、經濟、市場化三者的總和。而傳統(tǒng)的成本管理的手段則是根據企業(yè)自身的狀況從內部確定各種成本標準，揭示各種差異，從而達到成本控制和業(yè)績評價的目的。這種做法雖然有助于提高企業(yè)的生產效率，但是在市場瞬息萬變的情況下，對企業(yè)競爭地位的通過不會產生很多的幫助。3，調整了成本管理的重點成本實際發(fā)生在生產階段，但成本的決定卻在設計階段，即成本鎖定在設計階段。傳統(tǒng)成本管理重點在制造過程，而目標成本法將成本管理移至設計階段。4，深化了成本管理的目標傳統(tǒng)的成本管理的目標在于生產過程的成本節(jié)省，而目標成本法的目標在于建立和保持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢，改變純粹為降低耗費的傳統(tǒng)觀念，取而代之以戰(zhàn)略性成本管理的觀念。戰(zhàn)略性成本管理所追求的是不損害企業(yè)競爭地位前提下的成本降低的途徑，如果成本階段的同時削弱了企業(yè)的競爭實力，則這種成本增加就是值得鼓勵的。另一方面，如果成本的增加有助于增強企業(yè)的競爭實力，則這種成本增加就是值得鼓勵的。目標成本法使得“成本”成為產品開發(fā)過程中的積極因素，而不是事后消極結果。5，豐富了成本管理的手段傳統(tǒng)新產品開發(fā)的程序幾乎都是采用接力式，也就是先有產品的基本構想規(guī)劃，再經開發(fā)、設計、試做、生產準備階段。在這樣的開發(fā)方式下，可能會產生開發(fā)設計出的產品不符合市場需求的問題等。目標成本法的獨特之處在于所采用的手段是綜合性的，它注重從技術層面去把握成本信息，將價值工程方法引入成本管理，將成本計算與產品開發(fā)、設計與生產工藝一體化綜合地加以分析運用，采用跨部門團隊方式幫助各部門管理者在未開始生產產品前就衡量產品的功能、消費者需要、產品的成本和利潤，這是成本管理手段的一種創(chuàng)新。（二）目標成本法應用的基礎條件1，由于目標成本法的基本特征是以市場為導向的，競爭性市場價格的確定，是目標成本法的關鍵，而競爭性市場價格的確定要求企業(yè)所生產的產品要有銷路并且具備完善的市場，否則，既無法確定以市場為導向的目標成本，也無法將成本所代表的效率轉化為效益。因此，目標成本法的應用需要企業(yè)外部市場環(huán)境和經營觀念轉變的配合。2，在企業(yè)內部，目標成本的確定的關鍵在于目標利潤的確定，這就要求企業(yè)內部計劃管理水平較高，能夠根據其面臨的內外部環(huán)境，比較合理地規(guī)劃適應其發(fā)展戰(zhàn)略的目標利潤。這是保證目標成本法有效性的前提條件。因此，目標成本法的應用，還需要企業(yè)內部經營管理水平的配合。3，一旦進入目標成本的具體實施階段，企業(yè)就需開始將目標成本分解到產品的功能、各個組成部件，甚至分解到各個成本項目，并進行考核。如何分配目標成本是推行目標成本法的一個重要問題。這就需要企業(yè)建立一個權利與責任對稱、權責利相統(tǒng)一的責任會計系統(tǒng)予以配合。4，由于目標成本法不是一個單純的財務問題，其有效實施不僅靠管理層的重視，更需要企業(yè)各個部門、各位員工、各個環(huán)節(jié)的緊密配合，需要樹立全員、全方位、全過程成本管理意識。第三節(jié) 生命周期成本計算與決策一、產品生命周期成本的概念從生產經營者的角度來看，產品生命周期指產品從“孕育”到“消亡”的全過程，這一過程包括如下5個階段：（1）產品研究和初始設計；（2）產品開發(fā)和測試；（3）生產；（4）銷售；（5）顧客使用。產品生命周期成本有狹義與廣義兩種認識。狹義的生命周期指在企業(yè)