【正文】 才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚。尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的首要因素。 公司致力培養(yǎng)職業(yè)經理階層，將教育和訓練作為公司管理的重要組成部分。職業(yè)經理隊伍是萬科人才理念的具體體現，是公司最寶貴的資源。 職員將在萬科度過生命中一段美好的工作年華。 工作不僅是謀生的手段，工作本身應帶來滿足和樂趣。 公司認為職員要有社會責任感，創(chuàng)新協作精神，能夠管理自己。 經理的職責是為公司的發(fā)展創(chuàng)造機會，同時還要創(chuàng)造一個適合人才成長的環(huán)境，把公司的目標、職員的理想，落實到日?；顒雍铜h(huán)境中。 萬科的職員要在社會 上與眾不同，并能夠把工作和家庭、健康、物質、精神生活協調一致，所以公司倡導健康豐盛的人生。 公司認為，人的存在與家庭、企業(yè)、社會有不可分割的聯系。僅僅從企業(yè)與個人的經濟交換關系去理解人，是對人性的一種扭曲，如果企業(yè)以犧牲人為代價換取利潤，更是不可取的。因此，企業(yè)有責任關心人的社會生活。 企業(yè)作為健康人群的集合，在充分尊重個性的前提下，倡導健康的工作生活道德規(guī)范。 通過企業(yè)，職員不僅要滿足基本生活要求，還要實現其豐富的理想生活方式和奮斗目標，通過健康的工作環(huán)境、豐裕的工作內容與和諧的工 作氛圍，實現企業(yè)與個人的良性互動。 （ 2）萬科 1998 年 職業(yè)經理年宣傳提綱 A. 萬科職業(yè)經理的核心素質：從工作觀念、管理技能、專業(yè)技能方面體現 。 B. 職業(yè)經理與新興企業(yè)：新興企業(yè)在經歷創(chuàng)業(yè)階段、解決產權、主業(yè)等基礎性問題之后，進入成長期，強化職業(yè)經理階層、有效運用訓練有素的職業(yè)經理隊伍將直接推動日益專業(yè)化的企業(yè)改善競爭力，適應競爭環(huán)境，實現持續(xù)增長 。 C. 專業(yè)化精神是職業(yè)經理的本色：萬科強調專業(yè)化精神，倡導開放心態(tài)，促使職業(yè)經理持續(xù)進取、保持創(chuàng)新的活力，同時通過合理授權等一系列措施，為職業(yè)經理的專業(yè)素質轉化為生產力創(chuàng)造 寬廣空間 。 Copyright@北京大學企業(yè)管理案例研究中心 86 D. 人力資源開發(fā)首要的是對職業(yè)經理的開發(fā)與培訓：培訓與高級研修是萬科培養(yǎng)和開發(fā)職業(yè)經理的管理手段之一，實現職業(yè)經理在萬科的可持續(xù)應用和發(fā)展 。 E. 工作效率實現職業(yè)經理的競爭優(yōu)勢：對于職業(yè)經理而言，工作效率優(yōu)異者必將淘汰低效率者。及時有效的信息溝通（數字化、表格化、電腦化）將使工作效率、工作方法的改進事半功倍 。 F. 企業(yè)文化塑造職業(yè)經理的激情和持續(xù)進取心態(tài)：萬科致力于探索中國現代企業(yè)成長模式的理想主義激發(fā)職業(yè)經理的創(chuàng)業(yè)激情；以人為本的公司文化增強萬科對職業(yè)經理的凝聚力；萬科倡導健康豐盛的人生，促動職業(yè)經理觀念 的革新和靈活。 （ 3） 萬科職業(yè)經理核心素質 工作觀念：勇于承擔工作責任，有進取意識；集團利益至上，具有全局觀念；以積極的態(tài)度和角度對待困難和遺留問題；接納差異，用人所長的領導心胸；善待客戶，一切從市 場出發(fā)；尊重規(guī)范，不斷改進；具開放心態(tài)，善用、整合資源，善于創(chuàng)新突破，有能力找到解決問題的辦法；不回避矛盾，大膽管理；思維嚴謹，工作計劃性強；客觀敏感把握，控制到位。 管理技能：善于激勵，有號召力；能營造有效溝通的氛圍，讓溝通成為習慣；有效授權控制得當；培養(yǎng)直接下屬，鼓勵別人學習；科學決策；壓力管理；組 織管理；時間和會議管理。 專業(yè)技能：精通本行業(yè)的專業(yè)技能；知道如何應用；有系統的理解能力；專業(yè)創(chuàng)造力。 二． 案例教學反饋 2022 年 10 月 開始 ， 本案例在 北大光華管理學院《中國 MBA 實戰(zhàn)案例研討》 （授課教師：黃鐵鷹教授）課程上共經歷過 5 次課堂檢驗，先后共有約 500 名 MBA 學生選修此門課程 。授課方式將經濟學和管理學的基本原理同商場的實戰(zhàn)經驗相結合，并經由張維迎教授和梁鈞平教授理論點評和提升，有機地將理論和實踐聯系起來，獲得學生廣泛的好評。 (1) 在萬科出現的 A 分公司銷售經理炒人事件暴 露出來萬科用人制度上的一個兩難境地：一是要異地復制就要制度標準化，不能允許有太多的個性化存在，還有就是一定要保證企業(yè)總部的控制權，絕對不能太過放權；二是企業(yè)用人的機構不是在總部而是在基層，企業(yè)總部如何能保證合式的人在做合適的事。這個矛盾其實就是集權與分權的矛盾。異地復制中最容易出現的問題是管理失控，它的危害和后果無疑是 Copyright@北京大學企業(yè)管理案例研究中心 87 非常嚴重的，可能導致企業(yè)最終放棄一項業(yè)務。因此要管得住就要抓住人權，并且用制度加以保障。因此，我相信萬科提出的“專業(yè)化、人、制度”三個根本是實實在在要做的，而不是為了宣傳才信手拈來的。因為他不 這樣做就不可能走下去。在這個事件中其實沒有最好的解決辦法，因為解決這個問題和公司的發(fā)展戰(zhàn)略是兩個層面的事情：既然公司的發(fā)展戰(zhàn)略已經確定了，就斷然不會為了一個兩個人而去改變，并且還要去維護作為戰(zhàn)略載體的制度。也就是說，在這件事中，銷售主管為輕，銷售經理也為輕，制度為重。因此職委會才會做出激烈的反應，王石最終做出的決定也是維護了制度的權威，因為對他來說，制度才是最重的。 (2) 萬科的異地復制靠的是“人和”的復制。天時難以復制、地利更難復制，那么萬科又如何去復制它的成功呢？萬科堅守了自己的原則和制度。職業(yè)經理人之所以能 專業(yè)化，是因為大家共同遵守一套游戲規(guī)則；規(guī)則之所以可貴，不僅是它能告訴你該怎么做，更重要的是它能使你的行為對別人而言是可預測的。規(guī)則是信任的基礎，也是“人和”的要義。 (3) 中國民營企業(yè)的平均壽命只有 年，而萬科做地產做了十五年卻依然蓬勃向前自然有他多方面的原因，可對制度的尊重在其中一定是必不可少的一環(huán)。就像王石所說的：“萬科可以沒有王石，但卻不能沒有制度?！焙芏嗝駹I企業(yè)只所以短命，很大程度上是因為過于依重企業(yè)家的個人能力，而忽視了制度的完善。更多情況是雖有制度，但遇到具體問題時卻一味的尋求變通，使得制度形 同虛設。而萬科卻為了制度的尊嚴寧愿犧牲掉眼前看得見的經濟利益，以這樣的形式來推行制度就不僅僅是停留在紙面上，而是讓對制度的尊重深入到每個員工的心里，根植于企業(yè)的文化中。企業(yè)家的個人能力對于一個初創(chuàng)階段的企業(yè)來說是最重要的，但對于一個已成一定規(guī)模的企業(yè)來講更重要的是他的制度安排和制度能否得到尊重，能否真正的貫徹執(zhí)行。 (4) 有許多企業(yè)的制度寫得比萬科的好得多，幾乎每個企業(yè)都說自己以人為本，但是為什么超過萬科的公司并不多呢？原因之一恐怕在于萬科制度的嚴肅性。企業(yè)制度定出來不是為了看的，而是要企業(yè)全體員工按照制度去做的 ！在困難和危機面前，修改制度很容易，執(zhí)行制度卻要付出代價，因此能夠堅持自己制度的企業(yè)不多。萬科能夠這樣做，很可能與王石本人有關系。想想看，如果王石在攀登珠峰的漫漫長路中有些許違規(guī)動作后果將是怎樣的？！許多成功人士喜歡玩高爾夫球，原因在于玩 Copyright@北京大學企業(yè)管理案例研究中心 88 高爾夫能夠訓練自己按照標準行動的能力，但那畢竟是娛樂，王石則將自己置于危地之中，就難得多了。