【正文】 ____________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案 21 【自檢 22】 簡單闡述一下傳統(tǒng)意義上的銷售人員與銷售顧問的區(qū)別。 ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 見參考答案 22 三、避開價格戰(zhàn)的突破 （一）價格戰(zhàn)的危害 【案例 1】 1996 年 3 月，長虹彩電大幅度降價，最高降幅達到 18%。彩電同行紛紛跟進，爆發(fā)了彩電行業(yè)的價格戰(zhàn) ，全國 3000 多家彩電企業(yè)倒閉，并迅速蔓延到其他行業(yè)，如微波爐、 VCD、汽車、羊絨制品等。長虹電器中國營銷公司總經理郭德軒不得不宣布“從此徹底放棄價格戰(zhàn)，再不主動挑動價格戰(zhàn)”，并呼吁國內廠家精誠合作。 【案例 2】 2022 年左右掀起的本土手機價格 戰(zhàn)，使制造商可謂是春風得意，鼎盛時期，市場份額排名前五名中，本土品牌就占了三個。然而高的市場占有率并未能幫助他們建立長久的競爭優(yōu)勢，隨著國際廠商的絕地反攻，本土制造商市場迅速下滑，到如今已丟失一半領地，目前只有可數(shù)的幾家還能勉強維持盈利，而其中喝茶人的兼職商城，免費注冊送商城： 相當部分還是來自于海外市場。 另外關于如果不能盡快在市場上立足以后將永無翻身之機的論點也是站不住腳的。例如，從手機行業(yè)看，作為市場后入者三星、 LG 最初的表現(xiàn)并不起眼，然而憑借持之以恒的投入和技術積累，這兩家韓國制造商在短時間內迅速崛起，如今已將原來在前面跑的部分日本及 歐美廠商遠遠扔在后面，現(xiàn)在甚至已開始和摩托羅拉、諾基亞等手機巨頭平起平坐，分庭抗禮。 1．價格戰(zhàn)是最低級的競爭 惡性價格戰(zhàn)不僅會損傷企業(yè)甚至是整個行業(yè)的利益，同時對消費者來說也未必是好事。因為價格降了，企業(yè)的利潤自然也就降了，于是只好在產品質量和服務上打主意，降低產品原有的質量標準和服務水平，以低劣商品和低質服務來充斥市場，以此來降低企業(yè)成本，獲取短期利益。 因此，國內企業(yè)急需樹立正確的經營理念，在創(chuàng)造經濟價值的同時更要創(chuàng)造行業(yè)價值和社會價值，以促進行業(yè)發(fā)展來達到企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)共贏，而不是大家爭個你死我活 、魚死網破。因此，目前從價格競爭向服務 —— 價值 —— 解決方案轉變刻不容緩。 2．價格競爭不是最有效的市場競爭形式 適度的價格競爭是市場興奮劑，而非理性的價格競爭乃至價格戰(zhàn)則是抑制劑。過低的價格不但企業(yè)不堪承受，消費者的長遠利益也會受到損失，過低的利潤也不利于行業(yè)技術進步和市場繁榮，以至于政府都出面干預。 ? 根據“大營銷”概念，企業(yè)應該做好 12 個 P 的營銷組合 ① 戰(zhàn)術性 4P— 產品、價格、渠道、促銷； ② 戰(zhàn)略性 4P— 探查 (營銷調研 )、分割 (市場細分 )、優(yōu)先 (目標市場選擇 )、定位； ③ 營銷技巧 2P— 權力或政 治、公眾輿論或公共關系； ④ 人員、包裝 2P。 顯然，將營銷重點過多地集中在價格上，可能會忽視其他更重要的層面。 ? 價格競爭可換來市場份額，但換不來品牌忠誠 “誰升起，誰就是太陽”這句話很有哲理。名牌應該有穩(wěn)定的價格形象，過低的價格只會損害名牌的形象。從國外品牌進入中國市場的情況看，它們基本上都是采用高價切入的，即使近年來一些品牌降價銷售，也不至于像國內一些企業(yè)那樣賠本賺吆喝，最多是少一點暴利而已。 單純用價格戰(zhàn)手段換來的市場份額就像是吸入了不含氧的空氣一樣于身體無補，同時，這種市場份額也是一種極不穩(wěn)定的 市場份額。 ? 注重業(yè)態(tài)調整 今天的消費時代已進入個性化消費、服務消費、品牌偏好、感性消費時代，人們對價格的敏感性逐步減退，企業(yè)營銷武器庫中應更多地儲備這方面的武器。 ? 創(chuàng)新是競爭致勝的關鍵 創(chuàng)新，也只有創(chuàng)新，才是競爭制勝的關鍵。根據邁克爾波特的觀點，企業(yè)只有兩大持久的優(yōu)勢，一是低成本，二是差異化。而差異化來自于創(chuàng)新，也就是說，較低成本更具有競爭力的優(yōu)勢。 【案例】 日本的崛起是靠低成本與歐美強國競爭，雖然短期內獲得成功，但東南亞“四小龍”、“四小虎”比日本企業(yè)成本更低，所以，日本獲得的優(yōu)勢已開始轉移 到東南亞地區(qū)。 中國較之東南亞更容易獲得成本優(yōu)勢，東南亞低成本優(yōu)勢開始轉向中國，而美國雖然沒有低成本優(yōu)勢，喝茶人的兼職商城，免費注冊送商城： 但保持了強盛的創(chuàng)新能力，在差異化上形成了無與倫比的優(yōu)勢。 （二）如何突破價格戰(zhàn) 1．努力增加適銷對路和高附加值產品的生產，不斷提高有效供給能力 在工業(yè)品行業(yè)營銷的拉鋸戰(zhàn)中，如果有同類產品競爭，有人會想到把價格降低，以為此舉會促成交易，但這只是一廂情愿的想法。 例如，在軟件行業(yè)采購過程中，用戶會從采購風險、采購收益及采購成本三個方面進行權衡，而考慮得最多的是采購風險。用戶最擔心的問題是產品和服務是否可 靠、交貨安裝是否及時及升級是否方便。只有在確保產品和服務可靠的前提下，才會再去考慮成本方面的問題。 2．發(fā)揮成本優(yōu)勢 發(fā)揮成本優(yōu)勢可以通過以下幾點做到： ? 在原料采購上，通過向前兼并獲得原料市場主動權，提高原料質量，穩(wěn)定貨源供應，降低前期成本； ? 在產品的研制和開發(fā)中，積累管理經驗，提高生產效率，在保持相同產出的水平上，降低生產成本投入； ? 還可提供修理與維護、送貨與安裝、培訓以及在與產品購買或使用相關的環(huán)節(jié)上提供更多、更專業(yè)和更高質量的服務，獲得更高的附加值。 總之，以搞好成本效益控制，開展精品工 程，確立了質量形象，增強發(fā)展效益來提升產品價格，不僅可以同質低價，而且還能優(yōu)質低價。 3．創(chuàng)造技術優(yōu)勢 工業(yè)經濟增長方式要從粗放型外延式轉向集約型內涵式，必須走出“缺乏核心技術 — 壓低價格 — 利潤微薄 — 無法進行技術創(chuàng)新”的惡性循環(huán)怪圈，針對不同市場、不同時期的實際需要，或自主創(chuàng)新，或技術引進，支持工業(yè)共性、前沿、關鍵性技術的聯(lián)合開發(fā)，形成以企業(yè)為中心，學校為基地、研究機構為陣地的“產、學、研” 風險共擔機制，促進科技含量高、發(fā)展速度快、滲透力和帶動力強的應用科技成果轉化，獲得技術后發(fā)競爭優(yōu)勢，使企業(yè)產出呈非線 性跳躍增長，提高勞動效益，節(jié)省生產要素資源，形成一定程度上的壟斷優(yōu)勢，從而形成價格優(yōu)勢。 雖然并不完善的市場機制無法真正做到資源的有效配置，技術的模仿、擴散還時常可能發(fā)生逆向淘汰和“劣質品驅逐優(yōu)質品”的狀況，但從真正的良性發(fā)展看，企業(yè)必須長期不斷投入研發(fā)，注重技術創(chuàng)新，才能具有量變到質變的過程。 4．建立鞏固差異優(yōu)勢 “所謂的差異化，就是與對手相比，同等功能在價位上有優(yōu)勢，同等價位在功能上有優(yōu)勢。”面對爭取客戶的競爭壓力，應分析市場空檔，另辟蹊徑走差異化路線，從客戶需求個性化中找出靈活性更強的細分市場來， 有針對性地推出新品，增加多樣化和定制化，用具有多種效用的差別產品滿足多種需求，降低產品開發(fā)周期和生命周期，實現(xiàn)較高的性價比。 例如質量上的差別，就可以相應分出品質差價、品種差價、等級差價、規(guī)格差價、式樣差價、牌譽差價。當然這有可能產生多元化的負面需求效應。 5．搶先具備時間優(yōu)勢 喝茶人的兼職商城，免費注冊送商城： 有時克服劣勢比發(fā)揮優(yōu)勢更重要，例如時間優(yōu)勢，是指產品出得比競爭對手快?？梢酝ㄟ^以下幾個方面實現(xiàn)時間優(yōu)勢： ? 主動出擊，率先將產品投入市場，先于競爭對手占領市場，可優(yōu)先確定產品價格； ? 同時有時間觀察市場需求反應，較早進行下一代 產品研制； ? 在其他企業(yè)采用價格追隨策略時，已積累經驗，產品性能已獲改進，更快開發(fā)更適應市場的產品，從而降低產品價格，以時間差對付競爭者的挑戰(zhàn)，并且后發(fā)制人地擴大產銷量，排擠對手或阻擋潛在對手； ? 又可在確定產品質量檔次和兼容性能標準上先行一步，逼迫對手去適應，使投入成本的相對劣勢在一定范圍內用時間來彌補。 6．對市場反饋信息要求證 企業(yè)收集到的競爭對手的價格情報，要通過其他渠道再求證，以求達到準確無誤。建立企業(yè)情報收集系統(tǒng)，對競爭對手的一切行為作全面監(jiān)控，并劃出軌跡變化圖，做出盡可能的全面分析。了解 競爭對手價格背后的驅動因素，避免反應過激，造成企業(yè)不必要的資源浪費和傷害。 7．穩(wěn)定客戶群，與主要客戶建立聯(lián)盟 與主要客戶共同開發(fā)某一產品、某一市場或為主要客戶提供一整套服務，包括從產品到服務的全過程，使得客戶牢牢地和你捆在一起，共同面對新的市場，以延伸價值鏈。 四、建立優(yōu)質的目標客戶 （一）客戶是需要選擇的 企業(yè)是以盈利為目的，企業(yè)的利潤從客戶來。但永遠不可能讓所有人都成為自己的客戶，永遠都不可能指望每一個潛在客戶給自己帶來利潤。所以，企業(yè)必須要面對選擇客戶這一課題。 1．企業(yè)為什么要選擇客戶 ? 企業(yè)的資源是有限的 企業(yè)擁有的資源如生產能力、人員、資金等任何時間都是相對有限的。而企業(yè)每增加一個客戶，企業(yè)都需為這個客戶占用一定量的資源。 從這個角度講，企業(yè)的客戶量與其資源擁有量是成正比的，每個企業(yè)真正擁有的客戶應是有限的。故而企業(yè)要有客戶標準，選擇性擁有客戶，使留下的客戶盡可能都是對企業(yè)有價值的。 ? 選擇客戶是企業(yè)定位的市場表現(xiàn) 有人說，企業(yè)定位就是把所有頭發(fā)拔得只剩一根。也就是說，企業(yè)定位要特色鮮明，通過有特色的產品，選擇特定群體的客戶，即企業(yè)是通過選擇客戶彰顯企業(yè)的定位。 ? 選擇客戶體現(xiàn)了企 業(yè)的品牌和尊嚴 【案例】 勞斯萊斯成為世界公認的名車，有一個重要的原因就是它只賣給國家元首、皇室成員、紳士名流、商界富豪，對客戶背景嚴加考證，而且不同客戶類型車身顏色有別。正是這種選擇客戶的銷售模式成就了勞斯萊斯車壇太上皇的地位和品牌。 喝茶人的兼職商城，免費注冊送商城： 企業(yè)奉客戶為上帝，似乎客戶便成為企業(yè)的主宰，企業(yè)都該歸上帝支配了，其實成功的企業(yè)都否定這一點。這就證明企業(yè)要獨立自主，依靠自身，只有自己才是真正的主人，即企業(yè)對客戶一定要行使應有的選擇權。 ? 選擇客戶才能擁有大客戶和忠誠客戶 冠軍是在精英中選擇再選擇，最終留下來的沒法 淘汰的那個就是冠軍。企業(yè)選擇客戶也是類似，當經一系列限制條件（如規(guī)模、資金、信譽、管理水平、技術實力等）選擇后入圍的客戶肯定會珍惜與企業(yè)的合作，企業(yè)也清楚這些客戶到底需要什么，是企業(yè)的重要資源和財富，企業(yè)的有限資源和精力就要偏重于他們，尤其是對于那些大客戶更要如此。企業(yè)對待這些客戶，應切實向關心客戶需求、客戶發(fā)展、客戶利益轉變，彼此建立長期戰(zhàn)略合作關系、共贏共成功。 2．企業(yè)如何選擇客戶 ? 理想客戶 理想客戶，也就是對企業(yè)而言，其終生價值大，但占用企業(yè)銷售資源少的客戶。企業(yè)選擇客戶，就應選擇理想的客戶。 這種客戶就像達阪城的姑娘，嫁人時不僅自己去，還帶著自己的妹妹，自己的嫁妝，趕著馬車去。 ? 選擇標準 理想客戶，對企業(yè)而言可能只是一種理想，是一種模型。企業(yè)在選擇客戶時，要結合自定的理想客戶模型，再定出選擇標準。也就是說，一個客戶其終生價值或潛在價值的大與小的衡量，企業(yè)要求有自己的判斷標準。 客戶的終生價值或潛在價值與客戶的規(guī)模、經營狀況、市場定位、需求方案、戰(zhàn)略價值、以及與本企業(yè)的合作傾向、關系、文化兼容性等息息相關。因此，企業(yè)的選擇標準應包括以下指標： ① 誠信度； ② 經營能力； ③ 經濟實力； ④ 經營地點； ⑤ 最大需求量； ⑥ 開發(fā)成本； ⑦ 與企業(yè)互動性； ⑧ 穩(wěn)定成本。 ? 選擇原則 企業(yè)選擇客戶的原則如下： ① 要遵循客戶的終生價值大于零的原則，即要保證所選定的客戶能為企業(yè)帶來效益； ② 其次，遵循有效管理原則，即要保證所選客戶能被業(yè)務員（部）有時間有精力有效果與之充分溝通，滿意服務，規(guī)范合作，有效管理。 ③ 另外，遵循資源匹配原則，即要保證選定客戶的數(shù)量與企業(yè)資源相對等相匹配，使企業(yè)資源發(fā)揮最大功效，創(chuàng)造盡可能多的利潤。 ? 選擇策略 企業(yè)產品生產出來后，就等一個“賣”字。賣到哪，賣給誰， 就是界定目標市場、確定目標客戶的問題，這本身也是一個選擇客戶的過程。選擇客戶得講策略，以求四兩撥千斤，事半功倍，為此，常用的策略有如下幾種： ① 捕魚策略 選定一個目標市場，按企業(yè)既定的標準撒網，能撈上來的客戶都算數(shù)。關鍵是在什么地喝茶人的兼職商城，免費注冊送商城： 方下網，網孔大小要據企業(yè)自身情況而定。此策略尤其適用于初創(chuàng)企業(yè)。 ② 采蘑菇策略 在所到市場優(yōu)先采大蘑菇，而將小蘑菇留給競爭對手。關鍵是企業(yè)有實力能攻下所到市場的大客戶。此策略尤其適用于名牌大企業(yè)。 ③ 聲東擊西策略 為選擇一時難攻的甲，而佯攻與甲有關聯(lián)的乙，希望甲迫于表象而降低 身價。關鍵是虛攻乙時，能否引起甲的就范。此策略尤其適用于甲乙兩客戶彼此間競爭激烈，雙方都不愿對方與本企業(yè)合作而獲得更多的外部資源支持。 3．客戶選定后工作 ? 對選定客戶分類管理 客戶選定后，整理歸檔其詳細資料，劃分 ABC 型，分類管理。 ① A 類為白金型客戶 接近理想客戶，是企業(yè)核心客戶。企業(yè) 80%的