【導(dǎo)讀】全球工程機械制造業(yè)主要集中在美國、日本、西歐和中國四個國家和地區(qū)，這四個區(qū)域占全球80%以上的份額。全球的工程機械生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過多年的競爭、兼并和重組，生產(chǎn)集中度不斷提高，形成了10余家大型跨國公司，引領(lǐng)著行業(yè)的發(fā)展。經(jīng)營情況如表1所示。前十名公司所占市場份額為%，同比提高。合作，在不斷的學(xué)習(xí)和借鑒中提高和壯大。我國加入WTO后，中國工程機械行業(yè)融。2020年進出口首次實現(xiàn)。地，眾多的零件供應(yīng)商也將工廠遷移至中國。的發(fā)展戰(zhàn)略中，都把中國市場作為重要的戰(zhàn)略目標(biāo)。在國內(nèi)市場同樣行業(yè)集中生產(chǎn)格局己經(jīng)形成趨勢。根據(jù)中國機械工業(yè)聯(lián)合會信。造業(yè)公司在全球范圍建立零部件的加工網(wǎng)絡(luò)，自己負(fù)責(zé)產(chǎn)品的總裝與營銷。自公司成立以來，三一重工每年以50%以上的速度增長。位，泵車產(chǎn)量居世界首位。在中國機械工業(yè)企業(yè)核心競爭力評估中，三一重工位居機械。三一重工作為中國重工行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，其發(fā)展是快速和穩(wěn)健的。公司擁有一支極具企業(yè)家精神和強

　　

【正文】 ，建立產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng) (PLM)，建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng) (CRM)， 建立經(jīng)銷商管理系統(tǒng) (DMS)，建立企業(yè)決策系統(tǒng)，建立供應(yīng)鏈管理系統(tǒng) (SCM)， 建立電子商務(wù)平臺 (eProcurelllent)，建立制造執(zhí)行系統(tǒng) (MES)。 三一重工信息 化戰(zhàn)略實施中的管理變革 信息化戰(zhàn)略實施是將信息化戰(zhàn)略得以落地，滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的信息化需求， 從而支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在信息化實施中，不可避免的首先要經(jīng)歷隨著企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整帶來的管理變革，在前文分析了新的戰(zhàn)略下的管控模式，這里涉及到 的是管控模式的變革。 一、管控模式 總部對事業(yè)部采取偏緊的戰(zhàn)略管理模式，強調(diào)總部的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略執(zhí)行、控 制和共享服務(wù)，戰(zhàn)略管理模式下總部的管理重點是 :公司的戰(zhàn)略制定與協(xié)同，公司 戰(zhàn)略的執(zhí)行和推動，公司對事業(yè)部的規(guī)范和控制，公司新業(yè)務(wù)的開拓，公司層面 的 共享服務(wù)。 三一重工實現(xiàn)戰(zhàn)略管理模式的特點是，一是總部的職能不會與事業(yè)部交叉，而 是戰(zhàn)略管理、考核、監(jiān)控事業(yè)部，并從經(jīng)濟性上考慮提供共同的服務(wù) 。二是三一重 工的企業(yè)文化強調(diào)很強的領(lǐng)導(dǎo)力和戰(zhàn)略執(zhí)行能力，因此對于各事業(yè)部的戰(zhàn)略執(zhí)行， 公司總部具備強制力和行政管理能力 。三是事業(yè)部制下三一重工劃小了決策和經(jīng)營 單位，主要由事業(yè)部決定如何生產(chǎn)和生產(chǎn)多少，并負(fù)責(zé)日常的生產(chǎn)經(jīng)營，因此日常 的經(jīng)營管理放到事業(yè)部 。四是三一重工整體業(yè)務(wù)處于相近行業(yè)，協(xié)同效應(yīng)較強，因 此三一重工保持整體戰(zhàn)略的統(tǒng)一。 結(jié)構(gòu) 實施戰(zhàn)略管理模式前，總部直接進行業(yè)務(wù)的日常經(jīng)營管理，除對整個公司的發(fā) 展進行業(yè)務(wù)計劃制訂、分解和考核以及其他職能管理外，還是研發(fā)、生產(chǎn)、營銷的 調(diào)度中樞。實施戰(zhàn)略管理模式后，具體的經(jīng)營目標(biāo)由各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)實現(xiàn)，總部為 各業(yè)務(wù)單元提供有效的指導(dǎo)、支持與服務(wù)以及監(jiān)督、考核。具體為 :公司的資產(chǎn)和 收入對應(yīng)到具體的事業(yè)部 。事業(yè)部按產(chǎn)品進行劃分，對產(chǎn)品發(fā)展負(fù)責(zé)。公司本部專 注于發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理與控制、共享服務(wù)等核心職能。產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、 銷售等日常經(jīng)營由事業(yè)部負(fù)責(zé)，總部提供共享服務(wù)平臺。 一、建立新的組 織結(jié)構(gòu) 在新的企業(yè)戰(zhàn)略和管控模式下，三一重工構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)，分為一體化事業(yè) 部和產(chǎn)品事業(yè)部。一體化事業(yè)部指有銷售隊伍的事業(yè)部，包括泵送機械有限公司、 路面機械事業(yè)部，產(chǎn)品事業(yè)部指產(chǎn)品無銷售隊伍，通過內(nèi)部代理銷售的事業(yè)部，包 括攪拌運輸車事業(yè)部、攪拌設(shè)備事業(yè)部、推土機事業(yè)部。新的組織結(jié)構(gòu)如圖 15 所 示。 二、責(zé)任考核 責(zé)任中心的界定 將組織結(jié)構(gòu)中的組成部分劃分五類責(zé)任中心，賦予每一個責(zé)任中心恰當(dāng)?shù)臋?quán) 責(zé)。五類責(zé)任中心分別是投資中心、利潤中心、收入中心、成本中心和費用中心。 如圖 17所示 。 五類責(zé)任中心的差別在于 :投資中心和利潤中心的差別在于前者擁有完整的資 金權(quán) 。收入中心和利潤中心同樣獲得收入，但前者不應(yīng)當(dāng)有完全定價權(quán)，沒有明確 的投入產(chǎn)出配比關(guān)系 。成本中心和利潤中心同樣考量效率和效益，但后者是被鼓勵 形成一定的外部業(yè)務(wù)發(fā)展力，以利潤為導(dǎo)向，具有更大的自主權(quán) 。投資中心是一種 特殊的利潤中心，為了今后判定和衡量投資與利潤的關(guān)系。 將責(zé)任中心在戰(zhàn)略管理模式下的三一重工的組織結(jié)構(gòu)中層層分解。通過責(zé)任界 定和考核，將整個公司的利益方向統(tǒng)一在一起，如圖 18 所示。 三、職 能定位關(guān)鍵控制點 新的組織結(jié)構(gòu)下，營銷本部在市場管理方面著重營銷戰(zhàn)略管理、跨產(chǎn)品市場活 動、負(fù)責(zé)整體市場研究 。營銷管理方面制定管理制度、規(guī)范管理流程、監(jiān)控事業(yè)部 的營銷管理的規(guī)范性 。渠道管理方面制定管理制度、監(jiān)控事業(yè)部渠道管理的規(guī)范性 。 服務(wù)方面制定服務(wù)品牌戰(zhàn)略、進行服務(wù)指令監(jiān)控。 事業(yè)部在在市場管理方面注重本部門產(chǎn)品營銷調(diào)研和策略、推動本系列產(chǎn)品的 市場推廣活動 。營銷管理方面制定本部門的產(chǎn)品營銷管理方法、側(cè)重自由銷售隊伍 的管理、客戶關(guān)系維護 。在其它方面也是側(cè)重執(zhí)行營銷本部制定的戰(zhàn)略。 制造的職能劃分如圖 19所示。 職能劃分重點在于，在經(jīng)營權(quán)分散到事業(yè)部的同時加強公司整體計劃，實現(xiàn) 經(jīng)營風(fēng)險的宏觀控制 。將資金支配下放給事業(yè)部，加強公司對事業(yè)部的預(yù)算管理， 實現(xiàn)公司整體財務(wù)風(fēng)險控制 。集中進行設(shè)備工藝的管理，確保整體制造水平的提 高。集中進行采購等共享服務(wù)，有效利用服務(wù)的規(guī)模效益 。降低事業(yè)部非核心業(yè) 務(wù)部分的工作量，通過公司層面的專業(yè)化分工和共享服務(wù)，降低事業(yè)部的成本。 決策所需的大量信息在多個管理本部和事業(yè)部間流動，對信息的及時性和準(zhǔn)確 性要求提高。所以特別需要注重加強財務(wù)本部 的成本分析能力，通過細(xì)化成本項實 現(xiàn)對事業(yè)部的準(zhǔn)確核算 。加強企業(yè)信息化建設(shè)，從技術(shù)上提高信息溝通的效率。 商務(wù)和物流職能劃分如下圖 20所示。 職能劃分關(guān)鍵控制點為，清晰界定進入不同采購渠道的采購件 。建立關(guān)鍵 考核指標(biāo) (KPI)，管理各個環(huán)節(jié)之間銜接時的責(zé)任控制 ?？刂其N售訂單預(yù)測的 準(zhǔn)確性，因為采購計劃的產(chǎn)生源頭來自市場測算、銷售訂單 。篩選、建立戰(zhàn)略 供應(yīng)合作伙伴關(guān)系 。保證系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。 戰(zhàn)略管理模式下，三一重工財務(wù)組織結(jié)構(gòu)也要分級管理，分別負(fù)責(zé)不同的 財務(wù)工作。如圖 21所示。 三一重工通過全面的信息化，將公司發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整導(dǎo)致的管理變革用信息化的 方式得以實現(xiàn)，流程變革用信息化的方式得以固化，為公司發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)提供了堅 實的支撐，也推動了公司發(fā)展。具體體現(xiàn)在三個方面，產(chǎn)供銷計劃一體化、財務(wù)業(yè) 務(wù)一體化、產(chǎn)品生命周期一體化。三個一體化使管控模式中集團總部對事業(yè)部偏緊 的戰(zhàn)略管理模式有了一個實現(xiàn)的平臺，實現(xiàn)了符合國際規(guī)范的 IT服務(wù)管理 。建立 了共享協(xié)同的系統(tǒng)，為企業(yè)擴張?zhí)峁┝诵畔⑵脚_ 。建立了強大的信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫， 為企業(yè)決策提供了依據(jù)。 實現(xiàn)了銷售意向管理。所有客戶銷售意向明細(xì)均錄入系統(tǒng)，銷售訂單必須根據(jù) 經(jīng)過產(chǎn)品經(jīng)理在系統(tǒng)內(nèi)審批通過后的銷售意向產(chǎn)生。 實現(xiàn)了單據(jù)流管理。銷售意向、訂單、交貨單、發(fā)票環(huán)環(huán)相扣，形成完整嚴(yán)格 的單據(jù)流管理，控制業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性 。實時獲得客戶、渠道、產(chǎn)品、區(qū)域等市場 分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。 實現(xiàn)了銷售財務(wù)一體化。發(fā)貨過帳時自動實時產(chǎn)生存貨憑證，對訂單開票后可 及時生成會計憑證 。對每種產(chǎn)品收集成本數(shù)據(jù)，多角度的對企業(yè)獲利能力進行全方 位分析。 實現(xiàn)了集成質(zhì)量管理。對發(fā)運單輸入質(zhì)量判定的結(jié)果直接控制發(fā)貨。 二、財務(wù)業(yè)務(wù)一體 化 統(tǒng)一平臺管理 從多個獨立的系統(tǒng)轉(zhuǎn)到統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)財務(wù)信息系統(tǒng)支撐下的滿足 企業(yè)長期發(fā)展要求的集團財務(wù)管理模式。實現(xiàn)從訂單簽定、排產(chǎn)、制造、發(fā)貨、結(jié) 算等全過程的物流、資金流、信息流的監(jiān)控管理 。對集團的存貨、成本、資金統(tǒng)一 進行管控，結(jié)束長期業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金各自孤立的信息狀況。 大量的會計交易事項由其它業(yè)務(wù)模塊集成自動產(chǎn)生，采購、生產(chǎn)、銷售等部門 的信息實時反映到財務(wù)模塊。資金信息通過接口自動傳遞到財務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)物流、 資金流、信息流的統(tǒng)一。 財務(wù)信息的準(zhǔn)確和及時性 按生產(chǎn)訂 單歸集產(chǎn)品實際成本。標(biāo)準(zhǔn)實際成本差異成因清晰，包含采購價格差 異、生產(chǎn)消耗差異、資源利用差異等多種差異。差異的分配將采用物料帳進行產(chǎn)品 單層卷算和多層卷算來處理。表 13為系統(tǒng)自動運算得到的三一重工的成本差異。 三、產(chǎn)品生命周期一體化 通過管理信息化，建立了 PDM和信息系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)了產(chǎn)品生命周期一體化 管理，解決了三一重工過去由研發(fā)、到工藝設(shè)計、到制造計劃、到制造執(zhí)行、到銷 售、到售后服務(wù)整個過程中的物料清單混淆問題，保證物料計劃、制造執(zhí)行、銷售 配置、服務(wù)配件管理的準(zhǔn)確運行。