【正文】 45 對此問題更深入的討論可參考 Bercovitz, de Figueiredo, and Teece(1996)。 影響它利用遞增收益的能力。例如 Mitchell (1989)對醫(yī)學成像設備產業(yè)的研究表明，那些控制了相關互補性資產的企業(yè)能夠在理論上實現后發(fā)先至。 當存在遞增收益時，企業(yè)既可以以被動方式參與競爭，也可以通過技術資助活動來進行戰(zhàn)略競爭 46。第一種類型的競爭并 不同于物種之間的生物競爭，盡管提升產品或過程的績效能夠加強企業(yè)的競爭力。事實上那些具有最好產品的企業(yè)未必能夠贏得競爭，因為許多隨機事件可能使得技術鎖定在那些劣質技術上，或者給消費者帶來了轉換成本。盡管轉換成本可能有利于在位者，在那些快速技術變遷的環(huán)境中，轉換收益能夠馬上超過轉換成本。換句話說，在那些快速技術變遷的市場環(huán)境中，采用不同標準的新產品通常都能被人們欣然接受，由更優(yōu)異的產品和服務帶來的轉換收益，使得在位企業(yè)面臨著新產品和服務的挑戰(zhàn)。因此轉換成本能否導致 ―鎖定 ‖的可能性，取決于用戶學習、技術變遷速度和 競爭激烈程度等因素。 技術機會： 路徑依賴同樣也可以從產業(yè)技術機會的角度來理解。眾所周知，某項產業(yè)活動能夠發(fā)展的范圍和速度部分取決于它的技術機會。這些技術機會通常是基礎科學的活躍性與多樣性，以及新科學突破的速度等因素的滯后函數。 由于許多企業(yè)有能力從事或資助基礎研究，并且技術機會也是創(chuàng)新活動自身的產物，技術機會并非完全外生于產業(yè)。此外對技術機會的識別還受到組織結構的影響，這些組織結構把基礎研究機構（主要是大學）與企業(yè)聯系起來。因此技術機會是各個企業(yè)所特有的。 對于我們的目的來說，重要的是相關科學前沿發(fā)展的速 度與方向。從事研發(fā)的企業(yè)有時會認為某條路徑是走不通的死胡同，然而事實上相關領域帶來的突破很可能就在眼前。相似地，如果當前的路徑非常有吸引力，那么企業(yè)就不會改變原有的資源分配方案。因此，企業(yè)在其已有研發(fā)活動附近的技術機會的深度和廣度，將影響它對當前應該進行的研發(fā)活動的數量和水平的態(tài)度。此外，企業(yè)過去的經歷決定了它能夠發(fā)現的選擇方案。因此，不僅相同產業(yè)中的企業(yè)面臨的技術選擇具有不同的成本，就是它們所面對的技術選擇的內容也是不同的 47。 評價 企業(yè)才能和動態(tài)能力的核心存在于企業(yè)的組織過程中，而這些組織過程取決于企 業(yè)的資產（地位）和演化路徑。與管理者傲慢的觀點不同，企業(yè)的演化路徑通常是相當狹窄的 48。企業(yè)可做的和可發(fā)展的方向受到它當前地位和路徑的約束。其競爭者的情況也同樣如此。我們將看到租（利潤）來自于企業(yè)的資產結構、可模仿程度以及企業(yè)重置和變革的能力。 我們提出的那些決定企業(yè)績效的參數，完全不同于標準企業(yè)理論教科書中的參數，也不同于競爭力觀點和戰(zhàn)略沖突觀點中的參數 49。此外，代理理論將企業(yè)視為一組合同的觀點對于組織過程、地位和路徑也沒有什么影響。盡管代理理論承認機會主義與偷懶會限制企業(yè)，然而它們并沒有認識到由組織過程、 地位和路徑帶來的機會和約束。 根據我們的定義，企業(yè)遠遠超過了其部分之和 ——或者說一組合同的集合 50。事實上，只要組織內部的過程和結構保持不變，即使企業(yè)內部人員的進出也不會影響企業(yè)的績效。由于替換部分員工要比變革組織容易得多，因此相對于失去個別關鍵員工，環(huán)境變化對企業(yè)的威脅更為大。此外，企業(yè)的動態(tài)能力觀認為，即使可以觀察到企業(yè)的一致性和理性，但要復 46 由于存在著極大的不確定性，要在較早的階段就能確定可行的戰(zhàn)略是極其困難的。因為只有隨著市場的演進，產業(yè)的游戲規(guī)則和參與者的特征才能夠逐漸顯現出來，這時企業(yè)構建和保持靈活適應的組織能力就非常重要。例如，微軟在網景現象逐漸明了后，對因特網業(yè)務的重大轉型過程中，真正令人覺得印象深刻的是，與其說是微軟認識到改變戰(zhàn)略的需要，不如說是它實施戰(zhàn)略變革的組織能力。 47 這是 Nelson and Winter(1982)的企業(yè)與技術變遷模型中的關鍵要素。 48 我們認為過程、定位和消費者的路徑也同樣重要。這可參考我們前面對由消費者學習與網絡外部性帶來的遞增收益的討論。 49 這兩種觀點中，企業(yè)仍然被視為一個黑箱，因此它們幾乎沒有關注企業(yè)的過程、定位和路徑。 50 參見 Alchian and Demsetz(1972)。 制特定企業(yè)行為和績效也是相當困難的。下面部分我們對復制和模仿的相關問題進行討論。 復制與模仿組織過程和地位 到目前為止，我們已指出，企業(yè)的才能和能力（以及相應的競爭 優(yōu)勢）根本上取決于由其地位和路徑所塑造的組織過程。僅當企業(yè)才能是基于一套難以模仿的管理、技藝和互補性資產時，這些才能才可能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢和租 51。對一套慣例而言，如果其所支持的才能在市場中已不再重要，或者競爭者能夠輕易地模仿這些慣例時，它們就失去了價值。當競爭者發(fā)現并對企業(yè)的組織慣例進行簡單復制時，模仿就發(fā)生了。當企業(yè)發(fā)現實現相同功能的其他方法時，仿效就發(fā)生了 52。 復制 要理解模仿必須先理解復制。復制是指將企業(yè)才能從一個經濟情境轉移或調動到另一個經濟情境中去。由于生產性知識是嵌入組織過程中的，因此我們無 法通過發(fā)送信息來實現這一任務。僅當所有相關的知識都是完全編碼化的和可理解的時，復制才能成為一個簡單的信息傳播過程。我們通常很難理解績效最初所依賴的環(huán)境。因此除非企業(yè)能夠預先復制其生產性知識系統，否則復制活動很難成功 (Teece, 1976)。事實上，如果沒有人來傳遞，要想實現復制和傳播通常是不可能的。盡管企業(yè)可以投入資源將默會知識轉換為編碼知識，以減少對人的依賴，但通常成功的幾率不大。 簡而言之，才能和能力以及它們所依托的慣例是相當難復制的 53。即使知道有哪些相關的慣例，我們也很難明了它們與才能的關系。事實上 Lippman 和 Rumelt (1992)就指出，有些競爭優(yōu)勢的來源是如此復雜，以至于該企業(yè)本身都無法理解，更不要說那些競爭者了 54。Nelson和 Winter (1982) 以及 Teece (1982)也認為，許多組織慣例具有默會的性質。由于慣例很少是單獨存在的，也就是說，一致性使得我們如果要改變企業(yè)某方面（如生產）的一組慣例，就要求我們同時改變企業(yè)另一方面（如研發(fā)）的一組慣例，這也在一定程度上阻礙了復制行為。 有些慣例和能力可以歸結為本地或區(qū)域的因素在企業(yè)創(chuàng)立早期時的影響。如 Porter (1990)就表 明企業(yè)的本地產品市場、本地勞動力市場以及制度對其競爭優(yōu)勢有著重要的影響。在相同國家的企業(yè)中同樣存在著差異。對汽車產業(yè)的許多研究表明，并非所有的日本汽車企業(yè)都能夠在質量、生產率、產品開發(fā)等方面獲得高績效 (可參見 Clark and Fujimoto, 1991)。企業(yè)特定的歷史也是解釋企業(yè)層面（而非區(qū)域或國家層面）差異的重要因素 (Nelson and Winter, 1982)。因此不同背景下的復制是相當困難的。 復制至少具有兩類戰(zhàn)略價值。其一，復制能夠支持企業(yè)的地理擴張和產品線擴張。只要需復制的能力是其他地區(qū) 或產業(yè)中的消費者所需要的，復制就可以帶來價值 55。其二，復制意味著企業(yè)具備了進一步學習和提高的基礎。大量的經驗證據表明，對生產和管理過程的理解，對于改進和提高這些過程非常關鍵。簡而言之，不理解自己在做什么的企業(yè)是無法提升自己的。要深入對過程的理解，通常要求企業(yè)對過程進行編碼化。事實上，當知識是高度默 51 我們稱這些才能為獨特才能。 Dierickx and Cool (1992)對能夠帶來租的資產的特征進行了討論。 52 有大量的證據表明，有些才能 (如技術 )能夠通過不同的慣例或技能組合來實現。如 Garvin(1988)和 Clark and Fujimoto(1991)的研究都表明，不存在獲取高質量或高產品開發(fā)績效的唯一方法。 53 可以參考 Szulanski(1995)對企業(yè)內最佳實踐傳播的研究。他引用了一位施樂公司高級副總裁的話說 ―你可以看到一個高績效的工廠或高績效的辦公室，但它們并沒有傳播開。我不知道這是怎么回事。 ‖Szulanski同時還討論了標桿法在促進最佳實踐傳播中的作用。 54 如果是這樣，我們認為當好運氣用完，企業(yè)的優(yōu)勢就難以為繼了。 55 當然也存在許多將企業(yè)慣例應用到不合適的環(huán)境中進行錯誤復制的例子，如雀巢將發(fā)達國家中銷售嬰兒配方奶粉的方法應 用到第三世界國家中 (Hartley, 1989)。對企業(yè)來說，選擇能力時應當注意它們對新環(huán)境的適用性。 會時，企業(yè)就無法理解那些隱含的結構，這使得科學和工程原理無法得到系統運用，而企業(yè)的學習也被約束了 56。學習被限制在試錯中而無法運用科學理論工具。 模仿 模仿實際上是競爭者所進行的復制活動。如果自我復制并不容易，那么 模仿就更為困難。在競爭性的市場中，可模仿性決定了企業(yè)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性。高可模仿性意味著租的快速耗散。 那些不利于復制的因素同樣也不利于模仿。因此企業(yè)的生產性知識越是默會化，它們就越難被企業(yè)自身或其競爭者所復制。當默會性相當高時，除了直接從企業(yè)雇傭關鍵性的個人或引進關鍵性的組織過程外，要實現模仿是完全不可能的。 然而，在發(fā)達工業(yè)國家中，還存在著另外一類壁壘阻礙著對某些能力的模仿。這就是知識產權法系統，如專利、行業(yè)秘密、商標甚至商業(yè)外觀 57。自從 1982 年立法系統采用了更為超專利的姿態(tài)后，美國知識產權保護變得越 來越重要了。其他國家也具有同樣的趨勢。除了專利系統外，還有一些因素使得模仿成本要高于復制成本。技術或組織的可觀察性就是一個重要因素。盡管通過反向工程這樣的戰(zhàn)略可以了解企業(yè)的產品技術，然而企業(yè)要贏利并不需要向外部展示其過程技術，因此要了解一家企業(yè)的過程技術就比較困難 58。那些擁有產品技術的企業(yè)面臨著不利的環(huán)境，在這一環(huán)境中企業(yè)為了獲利必須要在市場中展示其擁有的產品技術。因此當存在競爭者試圖模仿而企業(yè)不必展示其擁有的秘密時，它們的秘密能夠得到更好的保護。 盡管知識產權保護在某些特定的背景中為企業(yè)帶來了巨大的模仿壁 壘，我們要注意的是，不能過高估計其重要性。知識產權保護對產品、過程和技術的作用并不是完全相同的，事實上知識產權保護可以看作是開放競爭海洋中的一座島嶼。如果企業(yè)無法將其投資成果、獨特性或創(chuàng)造性放在某些島嶼上，那么它實際上仍在海中。 我們采用可獲利性來描述模仿的難易程度?？色@利性取決于復制的難易程度以及知識產權法對模仿行為的防護效率。當技術本身是難以復制的而知識產權系統能夠有效地防止非法的模仿時，可獲利性就較強。當技術本身是較容易復制的而知識產權保護是無效時，可獲利性就較弱。當然也存在一些中間情況。 結 論 上述討論的四個范式是完全不同的，盡管前面兩個（戰(zhàn)略化）和后面兩個（節(jié)約化）有一些相似之處。正如有些學者所說的： ―資源觀與產業(yè)分析框架是互補的關系 ‖ (Amit and Schoemaker, 1993: 35)。這一觀點無疑是正確的，但我們認為這四個范式之間在許多重要方面則是相互競爭的。應當指出的是，我們并不認為只有某一個框架才真正有價值，事實上，對復雜問題的解決，要求我們廣泛吸收所有這四個范式的思想甚至更多。我們真正要明確的是針當前要解決的問題運用哪一種框架最合適。盲目地堅持某一范式而忽視其他很 可能帶來戰(zhàn)略盲點。這些工具就其本身來說都各有利弊。下面我們對這一問題作進一步討論。表 1歸納了這些范式的一些相似性與差異性。 56 不同的知識難度需要不同的學習方法。當知識是難以敘述和非結構化時，試錯和干中學是必要的；而在那些可以用工程科學來解釋的成熟環(huán)境中，組織可以采用較為演繹的方法或 Pisano(1994)所說的 ―在干之前學 ‖。 57 商業(yè)外觀是指某些零售機構的在視覺和感覺上的特征，比如 Nature公司獨特的營銷活動和外觀。 58 二次外包是一個有趣而重要的例外。在微處理器行業(yè)推出 386芯片之前， Intel和其他半導體廠商在 IBM這樣的大客戶的鼓勵下以二次外包的方式將其擁有的過程技術授權給 AMD和 NEC并與之分享。這些微處理器廠商之所以這樣做，主要是為了讓客戶相信它們具有充足的生產能力來隨時滿足需求。 表 1 戰(zhàn)略范式：主要特征 范式 知識根源 代表性 租的性質 對管理者的理性假設 基本分析單位 短期中實現戰(zhàn)略變革的能力 產業(yè)結構的作用 焦點問題 (1)減弱競爭力 Mason, Bain Porter(1980) 張伯倫 理性 產業(yè)，企業(yè)，產品 高 外生 結構條件 與競爭定位 (2)戰(zhàn)略沖突 Machia, Schelling, Cournot, Harsany, Nash,Shapiro Ghemawat(1986) Shapiro(1989) Brandenburger and Nalebuff(1995) 張伯倫 超理性 企業(yè)，產品 通常為無限 內生 戰(zhàn)略互動 (3)資源基礎觀 Penrose, Selznick, Christensen, Andrews Rumelt(1984) Chandler(1966) Werne