【導讀】由于同時扮演三種不同角色，東方創(chuàng)業(yè)的經(jīng)營運作受到三種相互沖突的經(jīng)營目標的影響，上市公司總部機構臃腫，冗員情況突出，管理幅度參差不齊，各種結構設計原則交叉，導。整個組織結構缺乏“客戶導向”，運作效率低下，流程復雜，導致總體的反應速度差，與。類似“財務管理型”的業(yè)務組織和管理方式將非常不利于戰(zhàn)略的轉型和未來的業(yè)務拓展，和統(tǒng)計四個系統(tǒng)相互割裂，導致業(yè)務和財務數(shù)據(jù)均存在不同程度的失真、時滯和不完整，厭惡風險、反應速度慢的“官僚型”的企業(yè)文化將很難適應快速變化的服裝消費市場的需。未來東方創(chuàng)業(yè)不僅需要充分掌握面輔料和工廠采購方面的知識，還應該著手增強對市場的。一體化IT系統(tǒng)和信息平臺的建立和以之為基礎的管理控制系統(tǒng)的形成是東方創(chuàng)業(yè)提高戰(zhàn)略。東方創(chuàng)業(yè)應該通過各種措施的采取改變“官僚型”的企業(yè)文化，塑造鼓勵創(chuàng)新的“企業(yè)家。東方創(chuàng)業(yè)對于下屬子公司的管理需要區(qū)分“戰(zhàn)略性投資”和“財務性投資”兩類不同的投

　　

【正文】 的超額獎金 Backup 73 Lines 在 缺乏 嚴格 的 個 人 業(yè)績 考 評 的 基礎 上， 獎金 的 發(fā) 放 容易 導致 不 公 平 的 現(xiàn)象 獎金的發(fā)放 公司高層 (經(jīng)理室 ) 美洲部 歐洲部 亞非部 財務部 人力 資源部 信息部 … … 行政 綜合辦 ? 根據(jù)獎金 (基本獎和超額獎 )計算原則核算每個部門的獎金額度 ? 由經(jīng)理室發(fā)放至每個部門經(jīng)理手上 ? 部門內的調配由部門經(jīng)理決定 ? 每個部門根據(jù)自己的情況決定獎金發(fā)放原則 ? 部門之間存在較大的差別 ? 經(jīng)理室部分對獎金發(fā)放進行干預 ? 容易出現(xiàn)“平均主義”等不公平現(xiàn)象 ? 個人的業(yè)績由部經(jīng)理決定，缺乏統(tǒng)一的考核指標 Backup 74 Lines 東方創(chuàng)業(yè)公司員工少有職業(yè)發(fā)展機會，提升沒有成為有效的激勵工具 整個公司提升機會少，主要原因是中層經(jīng)理能上不能下 管理部門員工提升機會比業(yè)務部門難得多 部門經(jīng)理等中低層人員對自己手下員工的提升意見不被公司重視 公司級別復雜，引不起員工對提升的興趣 Backup 75 Lines 目前東方創(chuàng)業(yè)尚未建立起完善的考評系統(tǒng) 考核形式不正規(guī) 沒有明確的考核指標 總經(jīng)理不能考核副總經(jīng)理 人事部考核其它部門經(jīng)理的制度不合理 對普通員工考核重視程度不夠 考核結果不能及時反饋給員工，不能與獎懲聯(lián)系起來 Backup 76 Lines 公司人力資源部功能不夠完善，制度不健全 培訓和部分福利沒有劃歸人力資源部管理 員工關系和員工溝通沒有清楚的政策 公司招聘沒有正規(guī)制度，程序不科學，擇優(yōu)錄取、公平競爭制度沒有建立起來 沒有采用先進的人事管理軟件，特別對業(yè)績考核進行記錄、跟蹤、分析 和輔助決策的管理軟件 Backup 77 Lines 目前的績效考評制度與個人業(yè)績的聯(lián)系不是很緊密 績效考評制度 [您認為公司目前的績效考評制度與下述原則的符合程度如何？ ] 49%48%48%46%45%45%Backup 績效考評的結果與個人發(fā)展緊密聯(lián)系 績效考評的過程和結果公正、公開 關鍵業(yè)績指標的設置與崗位的職責和權力相一致 設立有定期考核制度和反饋機制 關鍵業(yè)績指標的設置與公司戰(zhàn)略目標相一致 以清晰、量化的關鍵業(yè)績指標作為考核依據(jù) 符合程度 資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調查結果，羅蘭 ?貝格分析 78 Lines 薪酬的“平均主義”是主要的問題所在 薪酬體系 [您認為公司目前薪酬體系與下述原則的符合程度如何？ ] 49%48%46%45%45%44%Backup 薪酬的差異能夠充分體現(xiàn)業(yè)績的好壞 業(yè)績工資的比重及計算方法與崗位性質相匹配 薪酬與員工績效考評結果緊密聯(lián)系 設立有明確的業(yè)績工資 (年終獎金 )計算方法 業(yè)績工資計算方法相對穩(wěn)定，政策的隨意性小 符合程度 資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調查結果，羅蘭 ?貝格分析 79 Lines 東方創(chuàng)業(yè)目前有很好的福利待遇和工作環(huán)境，但職工的工作積極性并不是很高 非財務激勵手段 [您認為公司目前的非財務激勵手段和工作環(huán)境與下述描述的符合程度如何？ ] 76%67%57%57%54%53%52%50%48%47%Backup 個人意見能夠得到傾聽和尊重 個人發(fā)展環(huán)境寬松，公司關心員工職業(yè)目標的實現(xiàn) 工作業(yè)績能夠及時得到上司的反饋、認可和褒獎 工作職位受人尊敬 公司提供足夠培訓幫助員工培養(yǎng)和提高工作能力 工作團隊內氛圍融洽、團結、目標一致 公司發(fā)展前景良好，在社會上具有較好的形象 福利待遇完善 適宜的工作條件和辦公設施 符合程度 資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調查結果，羅蘭 ?貝格分析 工作內容設置不單調乏味，具有一定挑戰(zhàn)性，但又在能力范圍之內 80 Lines 對公司的滿意度一般 員工滿意程度 [您對于公司的現(xiàn)狀滿意程度如何？ ] Backup 3%27%55%7%3%5%非常滿意 滿意 一般 不滿意 非常不滿意 沒有回答 81 E. 未來 組織 結構 設計 中 需要 解決 的 關鍵 問題 82 Lines 為了實現(xiàn)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標，東方創(chuàng)業(yè)的組織結構和激勵機制必須做根本性的變革 組織 結構的總體評價 差 好 1 2 3 4 5 評價標準 與未來發(fā)展戰(zhàn)略的匹配程度 效率 靈活性 以客戶為導向 激勵員工的潛力 /培養(yǎng)企業(yè)家精神 職能界定清晰程度 有助于經(jīng)驗 /知識的積累和交流 戰(zhàn)略規(guī)劃和實施能力 ：現(xiàn)狀 ：目標 目標 83 Lines 目前，東方創(chuàng)業(yè)內部存在著許多亟待解決的問題 最 嚴重的 十 大 問題 [您認為目前制約公司發(fā)展的主要內部因素有哪些？ ][樣本 =310] 39%40%40%42%42%44%50%51%52%57%Backup 資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調查結果，羅蘭 ?貝格分析 機構臃腫，冗員太多 流程太復雜，效率低下 薪酬制度不公平 成本太高 人浮于事，責任心差 公司內部缺乏良好的溝通機制 戰(zhàn)略目標不明確 績效考核不公平 責權利不對等 組織向心力不強 認為問題存在者 占樣本總數(shù)的比例 84 Lines 東方創(chuàng)業(yè)需要從多方面著手進行組織重整 最重要的十 大 改善 目標 67%68%68%70%73%74%76%78%79%87%Backup 明確公司總體發(fā)展目標 提高管理人員的素質 提高業(yè)務人員的素質 大幅度降低公司的管理和經(jīng)營成本 嚴格獎懲制度，薪酬反映業(yè)績水平 科學、公平的績效考評 提高公司在質量控制方面的能力 責權利對等 精簡組織機構 增強公司在面輔料采購方面的能力 重要程度 資料來源：東方創(chuàng)業(yè)問卷調查結果，羅蘭 ?貝格分析 85 Lines 獲得戰(zhàn)略性客戶 改善基本競爭力 培育新的競爭力 系統(tǒng)的建設 提高組織有效性 關 鍵 措 施 ? 錄用優(yōu)秀人才 ? 設立有效的客戶獲得系統(tǒng) /流程 ? 更加靈活管理配額 ? 提高營銷力度 ? 采用鼓勵措施來獲得客戶 ? 設立面 /輔料采購標準及流程 ? 雇傭 質控專家 ? 設立工廠采購管理團隊 ? 提高出口單證的效率 (如 EDI) ? 設立打樣中心，培育服裝產品系列的設計能力 ? 培育在價值鏈上“產品設計”環(huán)節(jié)的服務能力（如：提供設計的建議） ? 發(fā)展區(qū)域性工廠采購的能力 ? 設立客戶信息數(shù)據(jù)庫 ? 設立供應商和面 /輔料采購數(shù)據(jù)庫 ? 設立定單跟蹤系統(tǒng)，提高透明度 ? 提高 Intra的效率 ? 人員結構的調整，提高人員素質 ? 新的激勵機制 ? 合理的職權設置 收購區(qū)域性中間商 另外，為了實現(xiàn)未來發(fā)展成為“提供高附加值服務的區(qū)域性中間商”的戰(zhàn)略目標，東方創(chuàng)業(yè)必須采取許多重要的戰(zhàn)略性舉措，這些舉措將會直接影響未來組織結構的設計 1 2 3 4 5 6 戰(zhàn)略性舉措 1） 1）詳細的內容見《發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃最終報告》 86 Lines 組織結構的設計必須和戰(zhàn)略性舉措的實施相配合（ 1） 戰(zhàn)略性舉措和組織結構設計 戰(zhàn)略性舉措 1：獲得戰(zhàn)略性客戶 相應的組織結構設計思路 1 ? 建立有效的客戶獲得系統(tǒng)和流程 ? 選擇和錄用優(yōu)秀的人才 ? 加強營銷 ? 應用新的激勵機制鼓勵戰(zhàn)略客戶開發(fā) ? 把新開發(fā)的客戶服務好 ? 更加靈活的配額使用 ? 成立”戰(zhàn)略客戶開發(fā)小組“負責戰(zhàn)略客戶開發(fā)的流程和標準制定 ? 選拔或者重新錄用優(yōu)秀的人才充實”戰(zhàn)略客戶開發(fā)小組“ ? 設立商務部建立客戶管理體系，負責客戶信用調查和商情分析，支持”戰(zhàn)略客戶開發(fā)小組“的客戶開發(fā) ? 有主要業(yè)務部門的骨干成立”配額管理小組“，在配額的使用上向戰(zhàn)略性客戶傾斜 ? 為了把戰(zhàn)略性客戶服務好，業(yè)務系統(tǒng)必須實現(xiàn)”以客戶為導向“的原則，實施關鍵客戶管理（ KAM） 的方法，一個大型客戶由一個客戶經(jīng)理領導的團隊提供服務，小型的客戶組合起來，由一個客戶經(jīng)理領導一個團隊提供服務 ? 戰(zhàn)略轉型需要整個公司的配合，因此，需要提供一些激勵措施使得業(yè)務骨干能夠參與到戰(zhàn)略性客戶的開發(fā)中來 87 Lines 組織結構的設計必須和戰(zhàn)略性舉措的實施相配合（ 2） 戰(zhàn)略性舉措和組織結構設計 戰(zhàn)略性舉措 2：改善基本競爭力 相應的組織結構設計思路 2 ? 增強面輔料采購的能力 ? 增強工廠 sourcing的能力 ? 增強質量控制的能力 ? 提高在物流 /單證處理方面的效率 ? 設立“面輔料采購部”來增強面輔料采購的能力，支持業(yè)務的運作，主要工作： – 與業(yè)務部門一起建立面輔料供應商評價指標體系 – 與業(yè)務部門一起規(guī)范面輔料采購的流程 – 建立并不斷更新面輔料采購的數(shù)據(jù)庫 – 著手建立面輔料樣卡和展示廳 – 不斷地積累面輔料的知識，成為面輔料的專家 – 在主要的面料集散地（如：香港）設立分支機構 ? 設立“供應基礎管理部”，加強服裝加工廠的選擇和管理，支持業(yè)務的運作，主要的工作： – 與業(yè)務部門一起建立服裝加工廠的評價指標體系 – 與業(yè)務部門一起規(guī)范服裝加工廠評價、選擇的流程 – 建立并不斷更新服裝加工廠的數(shù)據(jù)庫 ? 聘任新的質量控制的專家充實各個業(yè)務科的隊伍 ? 在物流和單證處理上與業(yè)務的結合更為緊密，由各個業(yè)務團隊獨立完成 88 Lines 組織結構的設計必須和戰(zhàn)略性舉措的實施相配合（ 3） 戰(zhàn)略性舉措和組織結構設計 戰(zhàn)略性舉措 3：培育新的競爭力 相應的組織結構設計思路 3 ? 建立打樣中心，培育產品系列設計能力 ? 培育新的在產品設計上的服務能力 ? 建立區(qū)域性工廠采購能力 ? 把現(xiàn)有的“品牌設計中心”改變成“設計打樣中心”，主要從事為業(yè)務服務的打樣，同時與業(yè)務一起設計“自有”的服裝樣式系列（ own collection)， 支持業(yè)務進行客戶開發(fā) ? 在核心市場設立銷售代表處，派駐業(yè)務骨干支持客戶開發(fā)，并掌握市場需求動態(tài)，雇傭當?shù)氐娜藛T作為市場調研員，逐步建立起對具體市場消費者對服裝產品需求特點，在零售商客戶進行產品設計時提供建立，成為另外一項增值服務 ? 在亞洲主要服裝加工國家設立服裝采購分支機構，逐步增強“區(qū)域性”工廠評估和選擇的能力 89 Lines 組織結構的設計必須和戰(zhàn)略性舉措的實施相配合（ 4） 戰(zhàn)略性舉措和組織結構設計 戰(zhàn)略性舉措 4：系統(tǒng)的建設 相應的組織結構設計思路 4 ? 建立客戶信息系統(tǒng) ? 建立供應商數(shù)據(jù)庫 ? 建立定單跟蹤系統(tǒng) ? 提高 Intra的效率 ? 設立商務部著手建立客戶信息系統(tǒng)，統(tǒng)一管理客戶的代碼，進行客戶信用調查，豐富客戶數(shù)據(jù)庫，支持業(yè)務的操作 ? 商務部同時承擔合同管理的職責，每個月通過合同的執(zhí)行情況分析提交給高層領導作決策依據(jù) ? 成立“面輔料采購部”和“供應基礎管理部”進行供應商數(shù)據(jù)庫的建立和管理 ? 投資建立公司統(tǒng)一的信息平臺，業(yè)務的操作基于共同的平臺，以保證數(shù)據(jù)的準確性，并提高業(yè)務的運作效率 90 Lines 組織結構的設計必須和戰(zhàn)略性舉措的實施相配合（ 5） 戰(zhàn)略性舉措和組織結構設計 戰(zhàn)略性舉措 5：提高組織有 效性 相應的組織結構設計思路 5 ? 人員調整，提高人員素質 ? 建立新的激勵機制 ? 合理的職權設置 ? 刪減“冗員” ? 增加培訓，提高人員的素質，聘用新的業(yè)務骨干充實公司的隊伍 ? 建立“以業(yè)績?yōu)閷颉钡募顧C制 ? 改變現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)中“以外銷員為中心”，部長沒有實質職責的運作模式 – 業(yè)務部的部長主要的任務是客戶的開發(fā)，對于日常的業(yè)務不進行深入的干預 – 客戶的服務主要由客戶經(jīng)理帶領的團隊來完成，各個團隊享有較大的決策權，每個客戶經(jīng)理帶領的團隊服務所負責客戶全球的業(yè)務，不受地區(qū)限制 – 在客戶經(jīng)理所帶領的團隊中，業(yè)務員的最重要職能是跟單操作，與加工廠緊密合作，根據(jù)客戶的需求完成每一個定單 – 面料員在選擇面料廠時享有相對的自由度，面料員可以從公司的數(shù)據(jù)庫中選擇面料廠，也可以推薦新的面料廠，并同面輔料采購部一起進行評估認證 – 業(yè)務員在選擇工廠時也享有相對的自由度，主要從公司的數(shù)據(jù)庫中選擇，也可以推薦新的工廠，但在經(jīng)過評估認證后方能采用 91 Lines 組織結構的設計必