【正文】 報酬 輔導 員工 主管 反饋溝通 反饋溝通 員工 主管 反饋求助 反饋指導 員工 主管 反饋說明 反饋糾偏 員工 主管 反饋改進 反饋鼓勵 二、 持續(xù)的績效溝通 績效管理強調員工與主管的共同參與，強調員工與主管之間形成績效伙伴關系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關系在績效輔導階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通 。 85 績效溝通的意義 對于主管 ? 通過溝通幫助下屬提升能力， ? 及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應的輔導、資源。 ? 及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。 ? 有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度。 對于員工 ?及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進點。 ?以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式。 86 績效溝通的方式 ? 正式溝通 ? 定期書面報告，如月 /季總結等 ? 一對一正式會談 ? 定期的有經(jīng)理參加的會議，如月 /季 /年度例會 ? 非正式溝通 87 績效考核及反饋階段 提高績效考評的準確性 通常績效評價的誤區(qū)和解決辦法如下： ?平均趨勢（中庸之道）。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實 質差異，使得體現(xiàn)不出差異，也就沒有績效改進。 改進方法：強制比例法和對比法。 ?暈輪效應。指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核 者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評估給予較高的評價。 改進辦法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估。 88 ?刻板影響。指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團隊性質的影響。如，某員工信仰佛教，而認為該員工工作比較消極。 改進辦法：實施交叉評估或參考同事評估。 ?極端傾向。指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴。 改進辦法：統(tǒng)一標準、唯一考核者、考核比例分布與團隊業(yè)績掛鉤，強制比例法和對比法。 ?類似誤差。指考核者對和自己相似特征和專長的被考核者給予較高評價，同我者必佳。 改進辦法：交叉評估或加大客觀指標如財務性指標的權重。 89 ?不適合替代。指考核者在評估過程中選擇不當考核標準來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關鍵因素作為考核標準，或以個人主觀觀點，代替客觀標準（記錄、工作成果等）作為評價標準。 改進辦法：嚴格執(zhí)行 KPI指標考核和關鍵行為指標考核的考核方法。 ?近期影響。指考核者在評估過程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結果。 改進方法：以客觀事實作為考核依據(jù)，對考核過程進行記錄，如關鍵事件法。 90 通常造成考評失誤的原因： ?考評標準缺乏客觀性和準確性 ?考評者不能堅持原則 ， 隨心所欲 ， 親者寬 ，疏者嚴 ?觀察不全面 ， 記憶力不好 ?行政程序不合理 、 不完善 ?政治性考慮 ?信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確 91 保證績效考評的公正性 公司員工績效評審系統(tǒng)的功能 A． 監(jiān)督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作 B． 針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究 ，提出具體的對策 C． 對員工考評結果進行必要的復審復查 ， 確保考評結果的公平和公正性 D． 對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別 ， 防止誘發(fā)不必要的沖突 92 公司員工申訴系統(tǒng)的功能 企業(yè)應建立員工申訴的子系統(tǒng) 。 企業(yè)在人力資源部應建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調處工作 。 A． 允許員工對績效考評的結果提出異議 ， 他們可以就自己關心的事件發(fā)表意見和看法 B． 給考評者一定的約束和壓力 ， 使他們慎重從事 ， 在考評中更加重視信息的采集和證據(jù) C．減少矛盾和沖突，防患于未然， 將不利的影響壓低到最低限度 93 考核結果的反饋 主管對員工的績效情況進行評價后，必須與員工進行面談溝通。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否 實現(xiàn)，最后階段的績效面談和反饋起了很大的作用。 94 績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務能力。通過績效面談： ? 使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進績效、提高技能 ? 溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流 ? 共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點 —— 下一個循環(huán)的績效計劃 ? 使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度 績效面談的目的 95 績效面談準備 面談過程 確定績效 提出改進計劃 ?明確績效面談達到的目標。 ?面談形式。主管誘導下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應該雙方平等的方式進行討論。 ?面談目標。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標。 ?面談要點。面談談的是工作業(yè)績，與人格問題無關；是注意未來要做的事，不是引進做的事。 ?確定考核結果。雙方就考核結果達成一致，并簽字確認。 ?提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調整進行討論，提出相應改進計劃。 ?改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。 對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。 ?主管其他準備。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結束的方式。 ?收集考核相關資料，員工做好自我評估工作，把面談的內容事先準備。 績效面談的流程 96 在面談中要避免出現(xiàn)的情況 ? 溝通時肯定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。 ? 單向溝通多，員工正式表達意見機會少，主管不對員工感受負責。 ? 溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。 ? 避免對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應當注意控制面談的議題和內容，要果斷終止無結果的辯論，避免沖突和對抗的出現(xiàn)。 97 在績效反饋階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。主管需要： ?綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。 ?經(jīng)過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標 /計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。 ?提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期 。 反饋階段主管的責任 98 績效改進的方法 績效改進就是確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。 分析工作績效差距的方法： ?目標比較法：與計劃目標進行比較。 ?水平比較法：與同期進行比較。 ?橫向比較法：成員之間進行橫向比較 。 99 影響員工績效的因素圖 查明產(chǎn)生差距的原因 100 績效差距分析：績效的多因性 激勵 M 技能 S 機會 O 環(huán)境 E 績效 P （客觀性） 外因 （主觀性） 內因 P=F（ SOME） 績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量的函數(shù) 101 差距原因分析與解決 知識 技能 態(tài)度 外部障礙 有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？ 有應用知識和經(jīng)驗的相關技能嗎？ 有不可控制的外部障礙嗎？ 有正確的態(tài)度和自信心嗎？ 績效診斷箱 102 舉例： XXX公司某員工績效診斷 103 績效問題解決策略 解決策略要領： ?如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人權限范圍內，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。 ? 如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預期變化不可能發(fā)生。 ?如果缺乏知識、經(jīng)驗和技能，最好首先解決知識和經(jīng)驗問題 注意： ?不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。 ? 發(fā)展解決方法應以在職訓練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓為輔。 ? 考核者應該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。 發(fā)展策略 管理策略 104 舉例： XXX公司某員工績效問題解決策略 發(fā)展解決方法 管理解決方法 105 績效結果的應用 績效管理 /考核結果 崗位調動 晉升 人員培訓與開發(fā) 勞動工資與報酬 人力資源管理 專題研究 基礎管理的健全 績效管理的作用 106 ?應用一：培訓與開發(fā) 績效考評為評價個人優(yōu)缺點和提高工作績效提供了一個反饋的渠道。 通過分析累積考核結果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關的培訓教育活動。 工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應性再培訓，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我。能力上的不足，可組織有針對性的培訓活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。 107 – 考核結果用于年度工資額的調整：對績效較差的員工，體現(xiàn)負向的，下調其下年度的工資，如扣減其下年度工資額的 5%等 – 工資的定期調資：依據(jù)年度的考核結果，決定工資是否調級以及調級的幅度。 應用二：勞動工資與報酬 3 2 1 1 A B C D E 工資增長幅度 考核結果 108 D C B A 任職資格標準 ⅰ ⅱ ⅲ ⅳ 連續(xù)的績效分析 應用三：崗位調配與晉升 109 ? 通過分析累積考核結果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應性問題，查找原因并及時進行職位置換。 ? 如能級較高的員工，由于個人愛好或其它原因不能適應現(xiàn)有職位，能力沒有充分發(fā)揮；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個人選擇，有組織、有計劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。 ? 職位置換還包括公司有計劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培養(yǎng)其全面的才干。 應用三：崗位調配與晉升 110 應用四：人力資源管理的專題研究 ?制定新的測評指標的基礎； ?應用于招聘錄用； ?檢驗人力資源政策的效用； ?制訂人力資源規(guī)劃； ?編制人力資源培訓計劃； 111 應用五：基礎管理的健全和完善 ?績效管理涉及企業(yè)管理的各個部門、各個方面； ?績效管理的標準來源于工作崗位分析，加強績效管理有利于促進企業(yè)的基礎工作的健全和完善； ?績效管理具有全員性和全面性，對企業(yè)管理具有推動和促進作用； 112 績效管理系統(tǒng)的有效運行 113 績效管理系統(tǒng)運行存在問題的原因： ?系統(tǒng)故障，由于工作方法、工作程序等設計和選擇的不合理不得當； ?考評者和被考評者對系統(tǒng)認知和理解上的故障，使其運行不暢； 114 有效績效管理的特征 1）支持組織的戰(zhàn)略與目標 2）牽引符合組織核心價值的員工行為 3）客觀定義并促使員工明確績效目標 4）績效目標的評估標準客觀而清楚 5）促進管理者與下屬平等、有效溝通與交流 6）鼓勵 /促進個人發(fā)展 7）與工資 /獎懲等激勵相聯(lián)系 115 A、對組織的要求： ?有明確組織使命、愿景與戰(zhàn)略目標 ?組織結構清晰、責任明確 ?內部溝通渠道暢通而有效 ?明確的價值導向 ?與績效評估結果掛鉤的系統(tǒng)激勵機制與管理 有效績效管理的要求 116 B、對考核者的要求 ?正確把握組織需求信息（組織正在做什么、哪些方面運作正常 /不正常） ?明確告訴員工你的期望：要完成什么、目標與度量標準 /辦法、哪些工作重要 /不重要。 ?認同并引導每一位員工都向共同的目標努力，協(xié)調他們的工作以實現(xiàn)目標 ?有效承擔員工績效診斷、輔導、發(fā)展的教練責任，幫助員工成長（把握員工工作狀態(tài)、確認績效不佳原因、幫助 /找到提升的渠道 /技能、方法并實踐執(zhí)行） ?適時溝通與績效偏離記錄的習慣 有效績效管理的要求（續(xù)） 117 C、 對員工的要