【正文】 於尊重和自我實現(xiàn)。 ? 馬斯洛之第三層級之社會歸屬感則介於兩因子之間。 誘因機制的二種型態(tài) 工作外在誘因 工作內在誘因 1. 工作自主 2. 工作參與 3. 有趣工作 4. 工作成就 1. 薪資 (調薪 ) 2. 各項津貼加給 3. 績效獎金 4. 分紅入股 5. 福利措施 6. 晉升 (頭銜 ) 7. 專屬秘書 8. 停車位 9. 專屬辦公室 10. 彈性工時 員工之激勵誘因 ? 主管必須負有激勵及誘因之基本任務，使得員工努力塑造公司之組織文化朝向公司之成長目標之策略的執(zhí)行。而業(yè)者常使用之方法有三： ? (1)工作說明書及目標的管控。 ? (2)激勵獎金或辦法。 ? (3)組織文化。 員工之激勵誘因 ? 主管必須負有激勵及誘因之基本任務，使得員工努力塑造公司之組織文化朝向公司之成長目標之策略的執(zhí)行。而業(yè)者常使用之方法有三： (1)工作說明書及目標的管控。 (2)激勵獎金或辦法。 (3)組織文化。 可提升員工的貢獻度 生產(chǎn)力及創(chuàng)造力的提升 可滿足員工需求 (獎金 ) 業(yè)績任務達成度提升 激勵的效益 給活人送一朵鮮花 強過給死人送貴重的花圈 ? 每個人的生命都有盡頭， 許多人經(jīng)常在生命即將結束時，才發(fā)現(xiàn)自己還有很多事沒有做，有許多話來不及說， 這實在是人生最大的遺憾。別讓自己徒留「為時已晚」的空餘恨。 逝者不可追，來者猶未卜， 最珍貴、最需要即時掌握的「當下」，往往在這兩者蹉跎間，轉眼錯失。 員工離職以後 ? 員工離職，主管接下來所做的事對團隊士氣很重要。 ? 無論員工離職的原因為何，同事心中都會浮現(xiàn)問號。 ? 為了維持團隊的信任感與生產(chǎn)力，主管必須儘快公佈消息，並且說明此事對團隊的影響。 ? 主管以專業(yè)態(tài)度宣佈消息，有助於平息不安；召開會議則提供了團隊成員表達想法與發(fā)洩情緒的機會，依照員工離職原因的不同，主管需要溝通的內容也隨之不同。 因為公司裁撤掉職務 ? 主管應召開會議，向團隊解釋事情的來龍去脈 ? 令人遺憾與傷感，我們失去了一位同事。我知道聽到這樣的消息會讓人擔心，這正是為什麼我要跟大家一起當面談這件事。你們可以看到， 00以很專業(yè)的態(tài)度面對這個壞消息，公司也以很專業(yè)的態(tài)度處理這件事。 ? 主管先解決同事對離職員工的擔心，接著處理團隊對自己飯碗是否也不保的憂心，表明公司目前並沒有進一步裁撤其他職務的計畫。 ? 主管不應該承諾超出自己有權決定範圍之外的事，而應強調公司裁掉一些職務後會變得更精實，如果大家一起努力，公司會變得更好。 因為工作表現(xiàn)不佳而離職 ? 通常同事或多或少都已經(jīng)感覺到，所以不會太過驚訝。 ? 主管可以召開一個簡短的會議，直接告知大家 00已經(jīng)離職。內容力求簡短，而且給予離職員工應有的尊重。 ? 00昨天已經(jīng)正式離開公司，我很感謝他這 3年在公司所做出的努力。我們之後會進行討論，在還沒有找到適合的新同事之前， 00的工作職責暫時分別由 00負責。 ? 基於對 00的尊重，請儘量不要大肆宣揚這件事，我們祝他將來的工作一帆風順。如果你們還有任何問題，歡迎私下來找我討論。 因為做錯事而離職 ? 可能引起同事的好奇心。尤其大家沒有足夠的證據(jù)時，同事會以自己的推測補足不清楚的部份。 ? 主管在宣佈消息時，把重心放在公司的相關規(guī)定（避免其他員工以後再犯相同的錯誤），比放在離職員工犯錯的細節(jié)上重要。 ? 請你們見諒，我沒辦法說明太多細節(jié)，我可以告訴大家的是，公司以專業(yè)的態(tài)度對待 00。我們仔細聽了他的說法，以我們所發(fā)現(xiàn)的事實為基礎而採取了適當?shù)男袆?。為了給 00基本的尊重，請不要對這件事捕風捉影。 ? 主管以為有員工離職時，最好什麼都不要談起，過一段時間大家自然會淡忘。但事實是，沈默可能會使情況更糟。 止於至善 ? 齊家 ? 治國 ? 平天下 ? 誠心 ? 正意 ? 格物 ? 致知 ? 修身 明明德 補充講義 網(wǎng)路下載 指導部屬說清楚改什麼、怎麼改 ? 「你的工作態(tài)度要再主動一點?！褂行┲鞴軙Σ繉僬f出這樣的建議和要求，結果卻發(fā)現(xiàn)對方?jīng)]有任何改進。其實，部屬並非拒絕改變，而是主管沒有說出明確的方向。 《 用關鍵對話終結棘手問題 》 中點出溝通失效的關鍵：如果期待別人了解、甚至執(zhí)行你的意見，就要設法移除對話裡「標籤式的表徵」，直接討論行為和做法。 標籤式的表徵 ? ，「有禮貌」就屬於「表徵」，是一種較為抽象的概念，可能代表不同的行為，包括每天都會跟同事說早安、幫客戶開車門，或主動對同事伸出援手等等。如果在對話中只提出表徵，就容易讓聽者混淆，畢竟每個人心裡想像的「禮貌」都不太一樣。以下是 3個讓溝通更有效、更容易達成共識的方法。 寫下「表徵」對應的「具體行為」： ? 與部屬溝通前，先界定你對部屬的期待。例如，「工作更主動一點」，可轉換成希望部屬自行提出進修規(guī)畫、無需主管監(jiān)督也能妥善完成工作、主動要求負責新專案等，在這個基礎之上再做討論，較容易引發(fā)對方的行動。 ? 萬一碰到喜歡用表徵溝通的主管，部屬則可以透過提問，釐清老闆想看見的行為，就可以避免你揣測錯誤，加倍努力卻還是被批評的慘劇。 從「負面表徵」找出「優(yōu)點」開啟討論： ? 找個部屬談談他傲慢的態(tài)度，拙劣的說法是：「我想跟你聊一下你態(tài)度傲慢的問題。」這種直接點出負面表徵（傲慢）的說法，只會激起他的防衛(wèi)心，對話肯定很快破局。 較好的說法是從傲慢中找出可能的優(yōu)點，以此做為開頭。比方說，傲慢的人的優(yōu)點之一就是很有自信，你可以從這點切入：「我覺得你的優(yōu)點之一就是很有自信，但是有時候會不會有點過了頭，我舉個例子來說 …… 」這個說法不但沒有偏離主題，還會讓對方想要繼續(xù)聽下去，如果還能搭配具體行為來佐證你的看法，就更能加強論點的說服力。 「否定句」開場： ? 以「不」做為開頭的要求，經(jīng)常會啟動對方的反抗心，就好像要小孩不要玩火，他就會想嘗試看看一樣。試著把希望部屬「工作上不要太被動」的建議，改成「我希望你每個月都能有一個新提案」，或許更能讓對方照著你想的行為改變。 . （本文取材自 《 用關鍵對話終結棘手問題 》 ，臉譜出版。整理 / 韋惟珊）