【正文】 ? 核心目的 : – 為規(guī)范和完善總部對所投資公司董事的管理行為，確?？偛繉ψ庸竟芾硪鈭D的實現(xiàn) ? 涉及的母公司部門（崗位） : – 總部董事會 ? 涉及的子公司部門（崗位） : – 董事 ? 主要內(nèi)容 : – 主要涉及外派董事的職責、權(quán)利和義務(wù)；聘任和授權(quán)；工作方式、內(nèi)容和報告；考核與薪酬；解聘、辭職與離任等內(nèi)容 ? 管控體系中的實施時間緊急性評級 (建議分高 \中 \低三個層次 ): 高 低 五、人力資源管控 董事在董事會召開之前和閉會期間需要承擔相應(yīng)的工作 外派董事在出席所投資公司董事會之前，要做好充分的準備工作，包括： （ 1）主動向所投資公司其他董事、經(jīng)營層和相關(guān)部門了解和獲取董事會議題的相關(guān)信息； （ 2）對董事會擬審議的議題，外派董事之間要及時進行內(nèi)部溝通，并在充分溝通的基礎(chǔ)上提出初步的決策議案； （ 3）外派董事根據(jù)所獲得的信息以及初步?jīng)Q策議案填寫所投資公司決策議案審核表，并及時地轉(zhuǎn)交給總部相關(guān)職能部門； （ 4）外派董事應(yīng)該大力配合總部職能部門和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對擬審核的議題進行審議和決策，必要時列席總部總經(jīng)理辦公會和董事會會議。 外派董事在所投資公司董事會閉會期間的主要工作內(nèi)容包括： （ 1）研究所投資公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，提交所投資公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展建議報告； （ 2）了解所投資公司管理現(xiàn)狀，向所投資公司提交管理改善建議報告，并及時反饋到總部； （ 3）指導(dǎo)和監(jiān)督所投資公司經(jīng)營班子執(zhí)行股東大會和董事會的各項決議； （ 4）配合總部相關(guān)部門對所投資公司的各項管理。 董事會之前 … 董事會閉會 … 五、人力資源管控 高級管理人員任免制度 —— 導(dǎo)讀 ? 核心目的 : – 為了規(guī)范對高級管理人員的任用權(quán)限，確保公司管理人員的綜合素質(zhì)，保證公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，保障股東利益 ? 涉及的母公司部門（崗位） : – 總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負責人 ? 涉及的子公司部門（崗位） : – 總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)負責人 ? 主要內(nèi)容 : – 主要涉及到高級管理人員的任用、任期、離任等內(nèi)容 ? 管控體系中的實施時間緊急性評級 (建議分高 \中 \低三個層次 ): 高 低 五、人力資源管控 總部及子公司高級管理人員的任用 ?董事會 董事會秘書由董事長提名，董事會聘任 ?總部 總部總經(jīng)理由董事長提名，董事會聘任 總部副總經(jīng)理和財務(wù)負責人由總部總經(jīng)理提名，董事會聘任 ?子公司總經(jīng)理由總部總經(jīng)理提名，董事會聘任 ?子公司副總經(jīng)理由子公司總經(jīng)理提名，總部總經(jīng)理聘任，報董事會備案 ?子公司財務(wù)負責人由總部財務(wù)負責人提名，子公司總經(jīng)理審核，總部總經(jīng)理聘任，報董事會備案 五、人力資源管控 薪酬考核管理權(quán)限劃分說明 —— 導(dǎo)讀 ? 核心目的 : – 為了規(guī)范總部薪酬考核管理工作，結(jié)合總部總部對子公司管控模式的不同安排，以明確總部對子公司薪酬考核的管理方式及權(quán)限，指導(dǎo)并監(jiān)督下屬子公司的薪酬考核管理工作 ? 涉及的母公司部門（崗位） : – 人力資源部 ? 涉及的子公司部門（崗位） : – 人力資源部 ? 主要內(nèi)容 : – 主要涉及對戰(zhàn)略型管控和財務(wù)型管控子公司在考核和薪酬管理上不同權(quán)限的安排等內(nèi)容 ? 管控體系中的實施時間緊急性評級 (建議分高 \中 \低三個層次 ): 高 低 五、人力資源管控 總部與子公司在考核及薪酬管理上的接口 財務(wù)型管控 考核管理 薪酬管理 總部人力資源部考核管理工作權(quán)利 1. 抽查 子公司制訂績效管理制度的權(quán)利。 2. 抽查 子公司績效考核過程的權(quán)利。 3. 子公司 關(guān)鍵崗位 （部門經(jīng)理以上級）考核指標的備案權(quán)。 總部人力資源部薪酬管理工作權(quán)利 心崗位人事檔案備案的權(quán)利。 薪酬體系及薪酬標準存檔備案的權(quán)利 五、人力資源管控 81 信息管控體系核心權(quán)限界面劃分 環(huán)洲鋼業(yè) ? 總部的信息管理主要采取集中管理、分級分享的原則，即總部及生鐵所有重大信息、資料、報告都要將原件集中備份于資料室； ? 統(tǒng)一規(guī)劃總部與生鐵公司之間的定期管理信息報告的收集、整理與上傳下達； 生鐵公司 ? 根據(jù) 總部 的規(guī)定，按時按要求上報相關(guān)內(nèi)部經(jīng)營管理信息和報表 ? 協(xié)助股份公司 總部 進行企業(yè)內(nèi)外部市場、業(yè)務(wù)信息的收集和整理 信息管控體系歸口部門：環(huán)洲鋼業(yè)總經(jīng)辦 六、信息管控 82 子公司 辦公室 子公司 其他部門 信息管理條線的管理工作層次關(guān)系示意圖： 總部的總經(jīng)辦與子公司的業(yè)務(wù)接口為子公司的辦公室，子公司的 辦公室 必須按照總部的信息管控制度，定期向總部總經(jīng)辦提交信息報表與相關(guān)數(shù)據(jù)（子公司其他部門向子公司辦公室提供必要的數(shù)據(jù)信息支持）。 管理工作層次關(guān)系說明： 總經(jīng)辦主任 法律主管 總經(jīng)理秘書 檔案管理員 文 員 行政主管 83 信息管控體系的制度構(gòu)成 ? 環(huán)洲鋼業(yè)信息簡報管理制度 ? 環(huán)洲鋼業(yè)重大管控會議管理制度 六、信息管控 信息簡報管理制度 —— 導(dǎo)讀 ? 核心目的 :規(guī)范環(huán)洲鋼業(yè)的內(nèi)部信息溝通，形成高效的信息溝通機制，提高管理效率 ? 涉及的母公司部門 :總經(jīng)辦，各總部部門 ? 涉及的子公司部門 :辦公室，各部門 ? 主要內(nèi)容 : – 職責 – 工作細則 – 附錄：信息周報模板 ? 管控體系中的實施時間緊急性評級 (建議分高 \中 \低三個層次 ): 高 低 六、信息管控 六、信息管控 總經(jīng)辦 職能部門 辦公室 部門 子公司領(lǐng)導(dǎo) 總部領(lǐng)導(dǎo) 信息周報 質(zhì)詢 簡報 信息周報 質(zhì)詢 周報 匯總 制度、模板、簡報 質(zhì)詢 簡報 質(zhì)詢 質(zhì)詢 制度、模板、簡報 制度、模板、簡報 ?催收與核實 ?重大事件詳細說明 ?從周報到月報 重大管控會議管理制度 —— 導(dǎo)讀 ? 核心目的 :加強環(huán)洲鋼業(yè)對子公司在重要事項上的溝通和管理 ? 涉及的母公司部門 :副總經(jīng)理；投資管理部門、財務(wù)中心、人力資源部、總經(jīng)辦 ? 涉及的子公司部門 :高管層；各部門 ? 主要內(nèi)容 : – 月度會議 – 季度會議 – 年度會議 ? 管控體系中的實施時間緊急性評級 (建議分高 \中 \低三個層次 ): 高 低 六、信息管控 六、信息管控 管控的相關(guān)重要會議 ?包括財務(wù)專題會： 財務(wù)狀況 ?經(jīng)營分析會： 生產(chǎn)和銷售狀況 ?部門工作總結(jié)會： 當月工作計劃完成 ?子公司高管人員述職會： 業(yè)績、財務(wù)與管理狀況 ?子公司業(yè)績與預(yù)算偏差分析會： 銷售與預(yù)算 ?子公司中高層述職會： 本季工作述職 月度 季度 年度 總部會議 ?子公司高層述職 ?子公司高層述職 子公司會議 ?財務(wù)專題會 ?經(jīng)營分析會 ?部門總結(jié)會 ?業(yè)績與預(yù)算偏差分析會 ?中高管理層考核會 ?財務(wù)專題會 ?經(jīng)營分析會 ?部門總結(jié)會 ?業(yè)績與預(yù)算偏差分析會 ?中高管理層考核會 注：子公司部門總結(jié)會無總部人員參加，會議紀要需要在總經(jīng)辦備案 88 環(huán)洲鋼業(yè)管控體系實施的內(nèi)部顧問 推模小組 ? 公司管控體系的最終落實，必須依賴公司總部與各級子公司的共同參與配合，在管理變革中員工心理架構(gòu)的轉(zhuǎn)變意義更重于組織制度與流程的轉(zhuǎn)變 ? 因此在項目的主體方案與管控制度全部出臺以后，方案的培訓(xùn)、推動與實施就顯得尤其重要，以便在公司內(nèi)部形成一支推模小組與內(nèi)部顧問隊伍。 89 ? 推模小組的核心使命：改革員工意識，建立新母子管控體系，改善組織體質(zhì)，增強公司整體競爭力。 推模小組執(zhí)行副組長 組員 組員 子公司 各相關(guān)部門 推模小組組長 公司董事會 華彩專家顧問組 子公司總干事 90 推模小組的主要職能： ? 負責制定母子管控體系變革的方針計劃。 ? 審議母子管控體系變革策劃方案并批準實施。 ? 進行母子管控體系變革實施的總體決策和內(nèi)外協(xié)調(diào)。 ? 對母子管控體系變革實施與管理的全過程進行組織和領(lǐng)導(dǎo)。 91 ? 推模小組的 組長 為總體領(lǐng)導(dǎo)人，負責此次母子管控體系整合的全面全面實施工作。 92 ? 推模小組的 執(zhí)行副組長 主要負責母子管控體系推廣與決策任務(wù)及聯(lián)系協(xié)調(diào)的工作。執(zhí)行副組長作為母子管控項目實施的直接負責人，在組長的授權(quán)下，對管理工作中的策略性、方向性工作做出決定，組織推模小組組員，共同優(yōu)化完善咨詢公司的關(guān)鍵咨詢成果，并檢核子公司各項實施工作的配合完成情況。 93 ? 推模小組的 組員 一般包括戰(zhàn)略、財務(wù)、人事、計劃、審計、投資、行政、市場等方面人才。推模小組為項目型團隊，在完成推模任務(wù)后就返回各崗位，需要時再回到小組。在進行管控體系的實施與管理融合的過程中，推模小組的組員主要是體系宣傳，建章立制，評估考核，答疑解惑等工作。通過與外部咨詢顧問、目標子公司的緊密合作，共同進行方案優(yōu)化、接收報告、提供意見、協(xié)助溝通，并通過積極參與項目輔導(dǎo)實施，加強自身的戰(zhàn)略思考能力、管理能力、執(zhí)行操作能力水平的提升，以推動環(huán)洲鋼業(yè)公司母子管控體系的順利實現(xiàn)。 94 ? 目標子公司企業(yè)的 聯(lián)絡(luò)總干事 ：在總部推模小組進場后，每個目標企業(yè)要指定一名聯(lián)絡(luò)總干事，主要負責配合總部推模小組的工作實施、信息傳達與日常聯(lián)絡(luò)，與推模小組組員、咨詢顧問共同作業(yè)。 95 強強攜手 共創(chuàng)雙贏