【正文】 大提高。 ? 目前在 600多家歐美大型企業(yè)中，有 70%的企業(yè)在推行 BPR計(jì)劃，有 15%的企業(yè)表示正在積極考慮。 什么是業(yè)務(wù)流程再造 Business Process Reengineering。 BPR 信息系統(tǒng) 再造工程 從根本 重新思考 企業(yè)業(yè)務(wù) 流程， 并 加以完全的重新 設(shè)計(jì)， 以 達(dá) 成重大的 績(jī)效改變。 而這些 績(jī)效改變 的 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該 是 根據(jù)當(dāng)代績(jī)效評(píng)估的重要測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)， 如成本、 品質(zhì)、服務(wù)和速度等。 ? 以客戶為導(dǎo)向 ? 以流程為導(dǎo)向 ? 重思考及重設(shè)計(jì) ? 大幅度的績(jī)效改革 ? 信息技術(shù)的應(yīng)用 業(yè)務(wù)流程 價(jià)值觀與信仰 管理與評(píng)估系統(tǒng) 組織構(gòu)架 BPR案例 福特公司的應(yīng)付款系統(tǒng) ? 福特有 500人，馬自達(dá) 5人，原因在于涉及的部門太多： 采購部門首先給賣方開除一張采購訂貨單，送一副本給財(cái)務(wù)部門。當(dāng)供應(yīng)商運(yùn)來貨物時(shí)，收貨部門首先完成一份收貨文件并送給財(cái)務(wù)部門，應(yīng)付帳款部門收到供應(yīng)商的發(fā)票后，將發(fā)票與采購部門的訂單副本和收貨文件核對(duì)。如果三份文件不一致，更多的人介入這一流程。 信息系統(tǒng) 再造工程 BPR案例 福特公司的應(yīng)付款系統(tǒng) ? 改進(jìn)后流程： 采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫；供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款 信息系統(tǒng) 再造工程 采購 應(yīng)付帳款 收貨 供應(yīng)商 BPR案例 福特公司的應(yīng)付款系統(tǒng) Ford公司流程重建的成果： 福特公司的新流程采用的是 “ 無發(fā)票 ” 制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果 : 以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查 14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng) ——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼 。 實(shí)現(xiàn)裁員 75%，而非原定的 20%。 由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡(jiǎn)化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確 信息系統(tǒng) 再造工程 BPR案例 福特公司的應(yīng)付款系統(tǒng) Ford公司流程重建的啟示： 面向流程而不是單一部門： 若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè) “ 物料獲取流程 ” ，包括采購、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則 福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時(shí)付款。 福特的新原則：當(dāng)收到貨物時(shí)付款。 舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而 BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。 信息系統(tǒng) 再造工程 BPR案例 IBM Credit ? 子公司，負(fù)責(zé)全公司的資金信貸。過去，申請(qǐng)資金的客戶要通過一個(gè)由很多部門參與的十分復(fù)雜的信用認(rèn)證過程。需要 2個(gè)多星期和太多人員的參與：定價(jià)員、審核員等 (實(shí)際上， 90分鐘足夠） 。 ? 一般， IBM銷售代表首先提出信貸要求，然后由專門負(fù)責(zé)信貸的職員將信息輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，并考察借貸人的存款情況。然后將結(jié)果送到業(yè)務(wù)部門，由他們根據(jù)顧客要求修改貸款合同并更新計(jì)算機(jī)文件。接著信貸信息傳給定價(jià)員，定價(jià)員確定利率，最后，信貸決策信息傳至?xí)泦T，由他們?yōu)殇N售代表出具報(bào)價(jià)給客戶。 ? 新流程：設(shè)臵了一個(gè)新的職位 交易組織者，配備一個(gè)裝有必備的信息庫的電腦。 信息系統(tǒng) 再造工程 BPR案例 Xerox 產(chǎn)品開發(fā)過程 ? 原來的產(chǎn)品開發(fā)過程是順序的 ? 以數(shù)據(jù)庫共享的 Concurrent engineering BPR案例 ValMart 與供貨商合作，建立快速補(bǔ)貨體系 ? 一般業(yè)務(wù)流程：零售商進(jìn)行銷售 發(fā)現(xiàn)商品庫存快到最低點(diǎn) 向供貨商要貨 供貨商發(fā)貨 零售商入庫 進(jìn)行銷售 ? 沃爾瑪對(duì)于某供貨商每天的銷售數(shù)據(jù)，不僅要發(fā)到自己的總部，同時(shí)通過“ RETAIL LINK”軟件包，利用互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)送到供貨商的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)內(nèi)。這樣供貨商可以做到 “ 實(shí)時(shí)監(jiān)控 ” ，馬上可以掌握該地區(qū)的商品銷售組合、流行、顧客類型、銷售時(shí)段，可據(jù)此按照自己的生產(chǎn)提前期，組織資源，進(jìn)行生產(chǎn)和分銷。在與有些供貨商的合作中，沃爾瑪可以做到不用準(zhǔn)備商品庫存，因?yàn)楣┴浬虒?duì)其貨架情況了如指掌，一旦發(fā)現(xiàn)沃爾瑪某類商品貨架的數(shù)量接近最低點(diǎn)，供貨商則立即組織主動(dòng)送貨，零售商與供貨廠家形成了真正的合作伙伴。如寶潔公司與沃爾瑪合并了它們的分銷系統(tǒng)和倉儲(chǔ)系統(tǒng) 。 信息系統(tǒng) 再造工程 BPR的基本原則 ? 圍繞輸出而非圍繞任務(wù)進(jìn)行組織 ? 讓利用某個(gè)流程輸出的人實(shí)際完成這一流程 ? 以集中的方式對(duì)待地理上分散的部門 ? 在流程中而非流程末連接并行活動(dòng) ? 在信息源處一次性獲取信息 信息系統(tǒng) 再造工程 Information Technology 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的重設(shè)計(jì)的步驟 1. 制定經(jīng)營(yíng)藍(lán)圖及過程目標(biāo) 2. 明確需要重設(shè)計(jì)的流程 3. 了解和衡量現(xiàn)有的過程 4. 定義信息技術(shù)手段 5. 設(shè)計(jì)并構(gòu)造流程原型 ? CASE： Mutual Benefit Life （ P115） ? CASE： Use of Executive Information System at Xerox （ P116） 信息系統(tǒng) IT與業(yè)務(wù)流程重設(shè)計(jì) 業(yè)務(wù)流程類型與 IT的作用 1. 實(shí)體之間聯(lián)系 兩個(gè) /兩個(gè)以上組織：電子采購 /共享銷售 、 庫存信息 /電子報(bào)價(jià) 兩個(gè) /兩個(gè)以上職能部門：協(xié)同工作 /統(tǒng)一采購 /統(tǒng)一配送 人員之間：共享數(shù)據(jù)庫 2. 業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理活動(dòng) 業(yè)務(wù)活動(dòng)：為完成組織基本的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所執(zhí)行的日?；顒?dòng) ?IT 管理活動(dòng)：指管理者對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制 、 計(jì)劃或提供資源 ?IT 信息系統(tǒng) IT與業(yè)務(wù)流程重設(shè)計(jì)