企業(yè)戰(zhàn)略管理第四章-資料下載頁
2025-01-11 06:31本頁面
【正文】 傳統(tǒng)的組織目標(biāo)有著明顯的區(qū)別。共同愿景對傳統(tǒng)組織目標(biāo)的更新之處主要體現(xiàn)在以下幾個方面： 57 （二）愿景理論的意義 1．管理思想的更新 傳統(tǒng)的組織目標(biāo)的提出暗含著一個基本的前提假設(shè)，這就是人要為組織目標(biāo)服務(wù)、以目標(biāo)為中心和歸宿。它所體現(xiàn)的是一種經(jīng)典管理哲學(xué)的思想，因而，組織目標(biāo)的制定者是高層管理人員，普通員工對它只能被動接受。而共同愿景則要求得到組織成員的認(rèn)同和真心向往，它建立在個人愿景的基礎(chǔ)之上，是個人愿景和組織愿景的有機結(jié)合。提出愿景的人雖然可能也是高層管理者，但他要充分考慮員工的個人愿景，他只起著從眾多個人愿景中提煉、綜合出合適的共同愿景的作用。這充分體現(xiàn)出組織存在的目的是為人服務(wù)、以人為管理出發(fā)點和歸宿的現(xiàn)代管理哲學(xué)思想。 58 2．包含內(nèi)容的更新 傳統(tǒng)的組織目標(biāo)一般只是一些數(shù)字指標(biāo)。而共同愿景則豐富和生動得多，關(guān)鍵是刻畫目標(biāo)實現(xiàn)的狀態(tài)。 傳統(tǒng)的組織目標(biāo)對每個組織成員來說一般是不同的。而共同愿景是每個個人愿景的有機結(jié)合，它對每個人來說可能并不一致。但通過組織成員的溝通，大家形成共識，則會形成強大的凝聚力。 59 3．所起作用的更新 傳統(tǒng)的組織目標(biāo)可能只起著一個導(dǎo)向的功能。共同愿景由于是大家的共識，所以它起著內(nèi)在的激勵作用。 60 4．檢驗手段的更新 傳統(tǒng)的組織目標(biāo)一般比較容易測度，一般都是一些具體的數(shù)字指標(biāo)。只要根據(jù)現(xiàn)實中企業(yè)的情況，就可以知道原定的目標(biāo)有沒有被實現(xiàn)。而共同愿景的實現(xiàn)，一般來說就不是那么容易被測度，很多時候，目標(biāo)的實現(xiàn)不能保證共同愿景和個人愿景的實現(xiàn)，在這種情況下，作為高層領(lǐng)導(dǎo)，更應(yīng)該注重員工的心理和精神狀態(tài)，以免挫傷員工的工作積極性和士氣。 61 （三）建立共同愿景的原則和基本步驟： ? 具體而明確； ? 顯出共同利益； ? 具有挑戰(zhàn)性； ? 有意義的未來事業(yè) ? 以共同的價值觀為基礎(chǔ) 這可以用 “ CAR”原則來概括：那就是 C (Credible): 具有可信性 A (Attractive): 富有吸引力 R (Realistic): 具有現(xiàn)實性 62 1. 鼓勵和充分考慮個人愿景 共同愿景是從個人愿景匯聚而成，借著匯集個人愿景，共同愿景才能獲得能量。有意建立共同愿景的組織，必須持續(xù)不斷地鼓勵成員發(fā)展自己的愿景。只有共同愿景成為組織中每個人真心向往的愿景時，它才能成為共同愿景；只有組織成員不把自己看成是組織附屬物時，他們才可能將共同愿景視為個人愿景的體現(xiàn)，井為共同愿景的實現(xiàn)貢獻自己的智慧和力量。 63 2. 塑造整體圖象 當(dāng)組織成員都能分享組織的某個愿景時，每個人都會有一個最完整的組織圖像，每個人都會對整體分擔(dān)責(zé)任，而不僅只對自己那一小部分負(fù)責(zé)。這時， “ 顧全大局 ” 、 “ 奉獻 ” 精神就隨之產(chǎn)生。 64 3．建立共同愿景不能由上而下，也不能自下而上 僅僅是領(lǐng)導(dǎo)們提出共同愿景，辦公室印發(fā)文件，讓員工們學(xué)習(xí)，這樣，愿景只會在紙上陳述而非發(fā)自內(nèi)心，也很難使愿景在組織內(nèi)扎根。而如果采用自下而上，由于下層員工思維上的局限，很難充分考慮組織的目標(biāo)。 65 4．共同愿景的建立需要反復(fù)醞釀、不斷提煉，持續(xù)進行 共同愿景提出后，更重要的是共同愿景需要為組織成員共同分享，這個分享過程是組織上下反復(fù)醞釀、不斷提煉的過程。建立共同愿景絕非單一問題的解答，如果它僅被當(dāng)成問題的解答，一旦士氣低落或策略方向模糊不清的問題解決以后，愿景背后的動力也會跟著消逝。領(lǐng)導(dǎo)者必須把建立共同愿景，激發(fā)共同的奉獻精神當(dāng)成日常工作的中心要素， “ 是持續(xù)進行、永無止境的工作 ” 。加拿大的創(chuàng)新顧問公司總裁史密斯 (Bryan J， Smith)提出的建立共同愿景經(jīng)歷的五個階段 —— 告知、推銷、測試、咨商和共同創(chuàng)造，其目的就在于此。 66 值得一提的是，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者必須做到兌現(xiàn)承諾 在已經(jīng)達到組織目標(biāo)時，必須盡力促成共同愿景的實現(xiàn)。此外，共同愿景建立在個人愿景之上，它需要組織成員的真心支持和投入，雖然共同愿景內(nèi)含著 “ 依靠人、為了人 ” 的管理思想，但事實上很難做到讓每個員工都全心支持共同愿景。這就要求管理者一方面要有一定的說服和溝通的技巧，另一方面，當(dāng)共同愿景和個人愿景確實出現(xiàn)不協(xié)調(diào)時，也應(yīng)采取一些 “ 極端措施 ” ，如請個別人重新考慮在組織中的前途和請其 “ 另謀高就 ” 。這并不能視作對共同愿景原則的背叛。 67 ? 萬科 :成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者 ? 聯(lián)想 :致力于發(fā)展成為一個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)，一個在全球內(nèi)受人尊重的企業(yè)，一個基業(yè)常青的企業(yè)，為客戶、股東、員工和社會創(chuàng)造更多的價值，讓世界因聯(lián)想更美好。 ? 麥當(dāng)勞：成為世界 “ 最佳 ” 體驗的快速服務(wù)餐廳！
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