人力資源戰(zhàn)略管理第四節(jié)-資料下載頁
2026-01-02 05:43本頁面
【正文】 價值觀認同 團隊精神 5. SHRM的職能角色轉變 ?人事管理上升到人力資源管理是必然的趨勢，一些常規(guī)的人事管理職能被參與管理決策和專業(yè)咨詢角色替代 ?當人力資源成為戰(zhàn)略資源之后，人力資源管理上升到戰(zhàn)略管理層次，人力資源管理分為技術性層面（一些基礎職能）和戰(zhàn)略性層面 （直接為戰(zhàn)略服務的職能） 5. 人力資源管理職能 Ulrich（ 1998）進一步將企業(yè)人力資源管理的職能角色劃定為以下四類： ? （ 1） 戰(zhàn)略人力資源管理 ，即將人力資源戰(zhàn)略和實踐與企業(yè)的戰(zhàn)略需求相結合； ? （ 2） 公司基礎建設管理 ，即推動實行高效的人力資源流程，如人事配備、培訓、績效和薪酬管理等，此為人力資源部門的傳統(tǒng)角色。盡管該角色因為人力資源管理轉向戰(zhàn)略層面而在一定程度上不被重視，但其確實能為公司增加價值； ? （ 3） 員工貢獻管理 ，即致力于員工問題的解決和需求的滿足，隨著智力資本對組織重要性的加強，作為 “ 員工激勵者 ” ，人力資源專業(yè)人員在了解員工需求的基礎上，確保這些需求得到滿足，以提升員工的貢獻； ? （ 4） 轉型與變革管理 ，即進行公司文化和流程的變革。人力資源專業(yè)人員既是公司文化的宣傳者和維護者，又是文化變革的催化劑，同時協(xié)助組織辨識并執(zhí)行流程變革。 5. 人力資源管理職能 Wright et al(2022)進行了五種不同的角色定位： ? 第一， 戰(zhàn)略伙伴 (Strategic Partner)：集中于人力資源部門在經營戰(zhàn)略制定過程中的參與和影響； ? 第二， 人力資源實踐量身定做者 (Tailoring practices)：關注人力資源在經營戰(zhàn)略實施過程中的作用，即經營戰(zhàn)略一旦制定，就要設計并實施與之相匹配的人力資源實踐，以支持戰(zhàn)略的實施； ? 第三， 人力資源服務提供者 (Providing HR Service)：即所有基礎性人力資源服務的提供； ? 第四， 變革咨詢者 (Providing Change Consulting)：協(xié)助直線主管有效地管理文化和組織變革； ? 第五， 組織核心能力開發(fā)者 (Develoing Organization Skills and Capabilities)：識別并開發(fā)員工的技能和能力，以形成組織核心競爭力； 領導能力、 思想創(chuàng)新能力、洞察力 人際關系能力、 團隊合作能力 執(zhí)行能力、 規(guī)制能力、 行政管理能力 控制能力 分析能力、 事實判斷能力、決策能力 報酬 戰(zhàn)略 組織發(fā)展 變革管理 多元化 咨詢 培訓 員工關系 法律 評價 福利 核查 資料管理 HR專業(yè)人員所承擔的角色和所需具備的能力， P8 人力資源專業(yè)人員勝任力 ?勝任力是指員工與崗位、職務和工作相關的知識、技能、才干或個性特征。它對工作績效有直接的影響 ?人力資源管理的效率直接決定人力資源管理者的勝任能力 人力資源專業(yè)人員的勝任力 經營技能 HRM技能 變革技能 人際信任 文化融合 人力資源專業(yè)人員的勝任力 ?經營技能（ Business Skills） ——全面了解、熟悉本企業(yè)經營的業(yè)務，以便了解企業(yè)所需的人員以及與其他直線經理交流。包括商業(yè)敏銳性、顧客導向和外部關系技能。 ?人力資源管理技能 ——掌握人員配備、開發(fā)、評價、獎勵、團隊建設、溝通等相關技能。 ?變革技能 ——能夠管理組織變革，使人力資源活動與組織需要保持一致。包括人際交往和影響力、解決問題能力以及創(chuàng)新和創(chuàng)造力。 ?文化融合 ——將員工的行為管理融入企業(yè)文化建設中，使得企業(yè)價值觀成為員工價值觀的一個組成部分 ?人際誠信 ——即贏得內外顧客的信任。包括良好的顧客關系、宣揚企業(yè)價值、堅持信念、性格開放、團結合作等。 重點強調與回顧 ?SHRM是 垂直匹配和水平匹配 的綜合，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略是其目的。 ?SHRM的垂直 匹配模式 尚未達成一致。 ?SHRM是常規(guī)人力資源管理活動的 提升。 案例 : HRM在流程再造中的角色轉變 ?西門子 .羅姆通訊公司是電子電器系統(tǒng)供應商西門子的一家產品制造廠，設在美國加州，員工 5800名，原屬于 IBM。1988年，公司嚴重虧損， IBM將其出售給西門子。西門子公司決定將其進行改革和重組，建設成學習型組織，在新的商業(yè)環(huán)境中獲得競爭力。 ?首先，改革公司的人力資源管理制度和政策。人力資源管理從績效評估改革入手，建立新的績效標準和評估方法，并鼓勵員工進行自我開發(fā)；公司總裁決定對企業(yè)骨干員工進行業(yè)績跟蹤；公司還對分散在全美的 600名經理組織了為期兩天的管理理念培訓；最后，對薪酬和獎金分配政策也進行了改革。人力資源部門留出一部分獎金專門獎勵提高技能的員工，最高的獎勵額可高達 25000美元。 案例 :HRM在流程再造中的角色轉變 ?其次，提高人力資源人員技術能力。要求掌握 3項技術：業(yè)務技能 、 改革方法 和 人際協(xié)調技術 。 ?最后，人力資源部門職能重組。打破傳統(tǒng)的職能分工，建立 5個以業(yè)務為導向的小組： （ 1）戰(zhàn)略和設計小組，研究如何配合業(yè)務發(fā)展計劃； （ 2）咨詢服務小組，幫助塑造企業(yè)文化，推動實現(xiàn)人力資源目標； （ 3）人力資源項目整合小組，幫助企業(yè)推行人力資源管理項目； （ 4）教育開發(fā)小組，協(xié)助員工培訓和開發(fā)； （ 5）人力資源服務中心，處理員工日常管理問題。
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