中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源管理-資料下載頁
2025-01-11 00:16本頁面
【正文】 要，以 “ 獨立、明確、完整 ” 的外部性組織績效指標，而不是專業(yè)職能指標 其來評價衡量管理職能部門的績效產(chǎn)出 績效管理的難點－職能部門 假定的 KPI －通過調(diào)查問卷的方式得到 －通過售出車票總額得到 存在問題 ? 難以衡量 ? 難以得到數(shù)據(jù) ? 售票員難以控制 ? 難以衡量 ? 難以衡量 KPI設計舉例－公交車售票員 1. 收到的乘客投訴率（售票員） －公司前 10名，后 10名 … －與行業(yè)平均值對比 … 、遲到天數(shù) 總金額 ＝ 準確率 總票值 KPI成功設計的原則 ? 易于理解 ? 易于衡量 ? 易于控制 ? 有利于整體利益 ? 五個左右關鍵指標 建議采用的 KPI 通常的績效考核指標采取權重設計。 如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標 銷售額 30％ 成本費用控制 10％ 利潤額 10％ 產(chǎn)品覆蓋率 15％ 客戶滿意度 10％ 管理制度建設 15％ 隊伍培養(yǎng) 10％ ? 缺乏靶心，沒有核心目標 ? 權重的合理性值得質(zhì)疑 ? 指標成為“可選擇的”－分散 ? 適于“風險控制性”企業(yè) 考核指標的比重設計－ “ 權重模式 ” 建議采取靶心模式 如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標 靶心指標 銷售額 80％ 成本費用控制 20％ 調(diào)節(jié)系數(shù)指標 利潤額 20％ 產(chǎn)品覆蓋率 10％ 客戶滿意度 30％ 管理制度建設 10％ 隊伍培養(yǎng) 30％ ? 設計 1－ 3個核心靶心指標，充分貫徹戰(zhàn)略意圖 ? 靶心指標作為基數(shù)，調(diào)節(jié)指標調(diào)整系數(shù) ? 適于“機會發(fā)展型”企業(yè) 考核指標的比重設計－ “ 靶心模式 ” 如何規(guī)避處理“不同部門領導對下屬評價尺度不一導致”的不公平問題？ 離散度法：將每個人得分與本崗位類平均得分的離散度進行衡量，確定績效等級 分數(shù) 人數(shù) D（離散度超過－ 30分或 xx％以上） B（離散度在－ 10到 30分或 xx%之間） C（離散度在－ 10到－ 30分或 xx%之間） A（離散度在超過 30分或 xx％） 本崗位類 /部門平均績效得分 績效等級的確定－離散度法 孔融讓梨 麥克分披薩 ? 不是基于職位說明書和現(xiàn)任職位表現(xiàn)，只能將之作為參考依據(jù)，選取 23個符合條件的候選人； ? 要根據(jù)任命職位在未來 2－ 3的任務特質(zhì)來確定合適的人選； ? 周密安排考察候選人的方法：核心是候選人有那些專長，這些專長是否有利于任務的完成； ? 多聽曾與候選人共事過的人對候選人的看法（ 360度素質(zhì)評估）。 比如：選拔實驗室 /工程部、研發(fā)部 /法律部等專業(yè)性部門的管理者。因為專業(yè)人士不愿接受某個專業(yè)學歷或資歷被他們不屑一顧的人當自己的上司。高績效的業(yè)務經(jīng)理和總部參謀工作人員的互調(diào)任免等。 績效考核應用：人事任免 ? 一個師長的任務，可能是： ? 組建和訓練一個師 ? 指揮一個師作戰(zhàn) ? 帶一個受過重創(chuàng)的師并恢復其士氣和戰(zhàn)斗力 ? 一個銷售經(jīng)理的任務，可能是： ? 招聘和培訓新的銷售隊伍，因為目前的隊伍年齡偏大或素質(zhì)不夠 ? 開辟新市場，因為公司現(xiàn)有產(chǎn)品在傳統(tǒng)地區(qū)或領域銷售良好，但沒能進入快速增長的市場 ? 或由于公司大部分收入來源于已有 10幾年歷史的產(chǎn)品，必須為公司新產(chǎn)品開拓新市場 人事任免（基于任務目標，而不是單純的職責） ? 用“問題邏輯”，而不是“科學邏輯”思考和解決管理問題 ? 以操作實施的視角來設計系統(tǒng)方案 ? 抓住關鍵點和核心環(huán)節(jié)，而不是求全求美 ? 充分考慮環(huán)境和企業(yè)需要，而不要“刻舟求劍” 實踐有效的績效管理－因地制宜、實事求是 一個人的有效性，與他的智力、想象力與知識之間，幾乎沒有太大的關系。智力、想象力及知識，都是我們的重要的資源，唯有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果 。 有效的管理者的共同特征：具有做正確的事情的能力。有效性是一種習慣，必須靠學習才能獲得。 —— 彼德 德魯克 《 有效的管理者 》 管理只有恒久的問題，沒有終結的答案
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