【正文】 編碼 反饋 特定 信息 “理解” 了 的信息 干擾 信息發(fā)送者 信息接收者 ? 決定信息發(fā)送的方法 l/電話 /面談 /會議 /信函 ? 何時發(fā)送信息 時間是否恰當(dāng) ? 確定信息內(nèi)容 簡潔 /強(qiáng)調(diào)重點(diǎn) /熟悉的語言 How? When? What? 有效的信息發(fā)送 有效的信息發(fā)送 ? 誰該接受信息？ ?先獲得接受者的注意 ?接受者的觀念 /需要 /情緒 ? 何處發(fā)送信息？ ?地點(diǎn)是否合適 ?不被干擾 Whom? Where? 員工溝通注意事項(xiàng) ? 注意了解溝通對象的性格特點(diǎn)、精神狀態(tài)、價值觀念、交往習(xí)慣。 ? 互相尊重、促進(jìn)合作 ? 注意溝通的語言、符號等。 ? 借助專家、相關(guān)團(tuán)體實(shí)現(xiàn)溝通。 面談提示 (1) 應(yīng) 互相 尊重對 方就事 論 事 ,方可 達(dá) 成目的 . ? 在 面談時 ,只 針對問題 . ? 不要在生 氣 時 面談 ,容易 語無倫次 . ? 在 溝通嚴(yán)重問題時 ,不要有第三者在 場(人 愛 面子 ) ? 講話 內(nèi)容 簡單 扼要 ,不要 重復(fù) . ? 不要用命令的 語氣溝通 . 面談提示 (2) ? 當(dāng)對方 批 評 自己 時 ,勿 過 份自我 防衛(wèi)、勿過分情緒 反 應(yīng) ,能 虛心 接受 ,除非 對 方有 嚴(yán)重誤 解 ,否則 不須急著辯解 . ? 不要因 對 方 攻擊 ,就立刻加以 還擊 . ? 不要用封 閉 式的 問 答 溝通 . 如 :只能 讓對 方回答 :“ 是 ,不是 ,(甲或乙 )” (是 什么 原因 ,使你 遲到 呢 ?)較 好 (是不是塞車使你 遲到 呢 ?)不好 面談提示 (3) ? 不要 壓抑對 方的 情緒 . ? 溝通 時 ,要能 傾聽 別人的 意見 ,不要流于 訓(xùn) 話方式 ? 溝通時 ,要 尊重對方 ,多站在 對方 的 立場考慮 ? 多 說贊美 的話 ? 當(dāng)我們站在別人的角度，別人的立場來思考一些問題的時候，我們會豁然開朗，很多問題就會迎刃而解！ 原來如此 ? 甲：「新搬來的鄰居好可惡，昨天晚上三更半夜、夜深人靜之時然跑來猛按我家的門鈴?！? 乙：「的確可惡！你有沒有馬上報警？」 甲：「沒有。我當(dāng)他們是瘋子，繼續(xù)吹我的小喇叭?！? ?（事出必有因，如果能先看到自己的不是，答案就會不一樣 。在你面對沖突和爭執(zhí)時，先想一想是否心中有虧，或許很快就能釋懷了。） 誤 會 ? 某日，張三在山間小路開車，正當(dāng)他悠哉地欣賞美麗風(fēng)景時，突然迎面開來一輛貨車，而且滿囗黑牙的司機(jī)還搖下窗戶對他大罵一聲： “ 豬 ” 張三越想越納悶，也越想越氣，于是他也搖下車窗回頭大罵： “ 你才是豬！ ” 才剛罵完，他便迎頭撞上一群過馬路的豬。 ?（不要錯誤的詮釋別人的好意，那只會讓自己吃虧，并且使別人受辱。在不明所以之前，先學(xué)會按捺情緒，耐心觀察，以免事后生發(fā)悔意。） 后生可畏 ? 小男孩問爸爸： “ 是不是做父親的總比做兒子的知道得多？ ” 爸爸回答： “ 當(dāng)然啦！ ” 小男孩問： “ 電燈是誰發(fā)明的？ ” 爸爸： “ 是愛迪生。 ” 小男孩又問： “ 那愛迪生的爸爸怎么沒有發(fā)明電燈？ ” ?（很奇怪，喜歡倚老賣老的人，特別容易栽跟斗。權(quán)威往往只是一個經(jīng)不起考驗(yàn)的空殼子，尤其在現(xiàn)今這個多元開放的時代。） 三、離職員工的管理 ? 員工離職程序 ? 辭退與裁員的前期工作 ? 離職面談的目的 ? 面談的主要內(nèi)容 ? 如何做好面談的準(zhǔn)備 ? 辭退員工及裁員面談技巧 ? 運(yùn)用 EQ與心理技術(shù)化解沖突 ? 離職后員工關(guān)系管理 ? 如何達(dá)到雙贏的辭退工作及結(jié)果 沖突事件的處理 ? 突發(fā)事件 =沖突事件 ? 沖突的幾個觀點(diǎn)： – 沖突不可避免 – 正視沖突解決問題 – 沖突有弊有利 – 沖突是合理存在的，就應(yīng)該盡可能有效地處理，最大限度地提升其正面作用。 ? 如果一個企業(yè)沖突太少，會使員工之間冷漠、互不關(guān)心，缺乏創(chuàng)意，從而墨守成規(guī)，停滯不前，對革新沒有反應(yīng)，降低工作效率； ? 適量的沖突，會提高員工的興奮程度，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力，使企業(yè)不停的創(chuàng)新和前進(jìn)，并促進(jìn)企業(yè)在管理方面新陳代謝，提高凝聚力和競爭力； ? 沖突過多過大，會對企業(yè)造成損害，企業(yè)停滯不前。 沖突的發(fā)展階段： 被認(rèn)識 員工認(rèn)識到了 問題的存在 被感覺 員工有情緒上 的反應(yīng) 處理 員工采取行動 結(jié)果 積極或消極的 后果 潛伏 沖突的條件產(chǎn)生 沖突成因分析： ? 價值觀念沖突：知法犯法，企業(yè)或員工明知道自己的行為不符合勞動法律要求，提出過分要求； ? 情緒影響：不滿、不服氣 ? 認(rèn)識的不一致 突發(fā)事件的處理辦法： ? 協(xié)商 ? 仲裁 ? 拖延 ? 轉(zhuǎn)移目標(biāo) ? 交流、引導(dǎo) 托馬斯的沖突處理模型 ? 托馬斯認(rèn)為，處理沖突的模式是兩維的。一維是武斷程度，另一維是合作程度。兩維相互作用產(chǎn)生五種處理方式： 武斷 不武斷 不合作 合作 強(qiáng)制 合作 回避 克制 妥協(xié) 武 斷 合作 三、離職員工的管理 ? 員工離職程序 ? 辭退與裁員的前期工作 ? 離職面談的目的 ? 面談的主要內(nèi)容 ? 如何做好面談的準(zhǔn)備 ? 辭退員工及裁員面談技巧 ? 運(yùn)用 EQ與心理技術(shù)化解沖突 ? 如何達(dá)到雙贏的辭退工作及結(jié)果 ? 離職后員工關(guān)系管理 看看中國人的管理理念 ? 湖南某地的 “ 超生就扎！ ” ，好一個干脆決絕的口號。 ? 但比起云南楚雄某農(nóng)村的 “ 一人超生，全村結(jié)扎！ ” 就算不了什么了。 ? 四川某鄉(xiāng)路邊的農(nóng)舍上用白漆刷著： “ 該扎不扎，見了就抓。 ” ? 四川某山村： “ 一胎生，二胎扎，三胎四胎 刮！刮！刮！ ” ? 廣西前往德天瀑布的路上有條更狠： “ 一胎環(huán)，二胎扎，三胎四胎殺殺殺！ ” 在孩提時代，一個有關(guān)牧師的小故事曾使我驚奇不已 …… ?一個星期六的早晨，牧師正在準(zhǔn)備第二天的布道。 ?他的妻子有事出去了，小兒子在家哭鬧不休，嚴(yán)重擾亂了他的思路。心煩意亂中，牧師隨手拿起一幅色彩鮮艷的世界地圖，把它撕碎并且丟在地上，憤怒地說： 小約翰，你如果能把這些碎片拼起來，我就給你 2角 5分錢。 ? 牧師以為這件事會花掉約翰一個上午的時間。但沒過 10分鐘，就有人在敲他的房門，是他的兒子。牧師看到約翰如此之快地拼好了一幅世界地圖，十分驚奇地說： 孩子，你是怎樣成功的呢？ ?這很容易 ， 小約翰慢騰騰地說 ， 地圖的反面有一個人的照片 ， 我試著把這個人的照片拼到一起 ， 然后把它翻過來 。 我想 ， 如果這個人是正確的 ， 那么 ， 這個世界也就是正確的 。 ?牧師微笑起來一邊爽快地付給他兒子 2角 5分錢 ， 一邊高興地說 孩子 ， 你啟發(fā)了我 ！明天的布道 ， 我知道該講些什么了 如果一個人是正確的 ， 他的世界也就是正確的 。 三、離職員工的管理 ? 員工離職程序 ? 辭退與裁員的前期工作 ? 離職面談的目的 ? 面談的主要內(nèi)容 ? 如何做好面談的準(zhǔn)備 ? 辭退員工及裁員面談技巧 ? 運(yùn)用 EQ與心理技術(shù)化解沖突 ? 如何達(dá)到雙贏的辭退工作及結(jié)果 ? 離職后員工關(guān)系管理 離職后的員工管理 離職后員工管理的兩方面 離職員 工的后 時代管 理。 在職員 工的后 管理 離職員工也是我們的員工 ? 離職員工是否帶著情緒離開公司直接影響著他們對企業(yè)的評價，影響著公司在社會上的招聘品牌的樹立，好的招聘品牌可以吸引到更多的優(yōu)秀人才到企業(yè)應(yīng)聘；同時，員工的離職可能是因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營策略的調(diào)整而不得不為之，說不定將來的某一天我們又需要這些人回來工作，因此，為離職員工建立人才庫或保持聯(lián)系將有助于企業(yè)的發(fā)展需要。 應(yīng)該為“在崗員工”提供服務(wù) ? 裁員通常伴隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、人員配置的調(diào)整，同事的離開也會給留下來的員工導(dǎo)致感情上的失落。留用人員必須要適應(yīng)這些新的變化，因此應(yīng)該通過培訓(xùn)來調(diào)整適應(yīng)新變化。有條件的公司還可安排幾名心理醫(yī)生，在一段時間內(nèi)提供心理咨詢，以減輕“裁員幸存者焦慮癥”。 ? 美國管理協(xié)會（ AM A） 1997年做過一次大規(guī)模的調(diào)查，事實(shí)證明裁員后的培訓(xùn)活動對組織的產(chǎn)出有重大的影響。他們發(fā)現(xiàn)： 與裁員后不增加培訓(xùn)的公司相比，增加了培訓(xùn)的公司在實(shí)行裁員約一年后， 75％的公司因員工提高了生產(chǎn)力而獲利。 ?離職勞動政策的把握 一、合同的協(xié)議解除 ? 概念：提前終止勞動合同為解除。 –由用人單位提出解除的，應(yīng)根據(jù)勞動者在本單位的工作年限，每滿 1年發(fā)給相當(dāng)于 1個月的工資作為經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。 –最多不超過 12個月。 –工作時間不滿 1年的按 1年的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。 二、用人單位單方解除合同 ? 三種情況： – 一、隨時解除合同、不承擔(dān)補(bǔ)償?shù)臈l件 – 二、提前 30天書面形式通知、承擔(dān)補(bǔ)償責(zé)任的條件 – 三、經(jīng)濟(jì)性裁員 （用人單位） 隨時提出解除合同，不承擔(dān)補(bǔ)償?shù)臈l件 ? 試用期被證明不符合錄用條件的。 ? 嚴(yán)重違反勞動紀(jì)律和單位規(guī)章制度的。 ? 嚴(yán)重失職、營私舞弊，對用人單位利益造成重大損失的。 ? 被追究刑事責(zé)任的。 開除、除名而解除合同應(yīng)注意事項(xiàng) ? 從違紀(jì)到處理不能超出處理時效。 ? 因開除而解除合同應(yīng)征求工會意見 ? 涉嫌犯罪未被法院定性的，不能解除但可以不承擔(dān)合同義務(wù)。 ? 勞動者造成重大損失的，可以是法律法規(guī)的規(guī)定，也可以是用人單位的規(guī)章制度。 提前 30天書面通知承擔(dān)補(bǔ)償?shù)臈l件 ? 勞動者患病或非因工負(fù)傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作和另行安排的工作。 ? 勞動者不能勝任工作，經(jīng)培訓(xùn)或調(diào)整崗位仍不能勝任的。 ? 合同訂立時依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，原合同無法履行，協(xié)商不能達(dá)成一致的。 醫(yī)療 期： 停止工作治療休息 不得解除合同的時限 . 經(jīng)濟(jì)性裁員的條件 ? 單位瀕臨破產(chǎn)在法定整頓期 ? 單位生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴(yán)重困難確需裁員 – 應(yīng)提前 30天向工會或全體職工說明，聽取意見并向勞動部門報告！ 三、勞動者單方解除合同的 ? （ 1）、隨時解除 ? （ 2）、提前 30天解除 隨時解除不需要賠償?shù)臈l件 ? 試用期（無須理由） ? 用人單位未按合同約定支付報酬或提供勞動條件。 ? 用人單位以暴力、威脅、非法限制人身自由的手段強(qiáng)迫勞動。 提前 30天書面通知解除 ? 勞動者違約解除合同，對用人單位造成損失的，應(yīng)賠償下列損失： ? 招錄用所支付的費(fèi)用 ? 培訓(xùn)費(fèi)用 ? 對生產(chǎn)經(jīng)營和工作造成的直接經(jīng)濟(jì)損失 ? 合同約定的其他賠償費(fèi)用 未提前 30天的應(yīng)支付等同天數(shù)的代通知金！ 不得解除合同的條件 ? 職業(yè)病或因工負(fù)傷被確認(rèn)為喪失或部分喪失勞動能力的。 ? 患病或負(fù)傷，在醫(yī)療期內(nèi)的。 ? 女職工孕期、產(chǎn)期、哺乳期內(nèi)的。 ? 法律、法規(guī)規(guī)定的其他情形。 ?優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因?yàn)樗麄兡馨哑胀ㄈ私M織起來做出不普通的事業(yè) 。 ——（美）湯姆 彼得斯 小羅伯特 沃特曼 ?你可以接管我的工廠 ， 燒掉我的廠房 ， 但只要留下我的那些人 ， 我就可以重建 IBM公司 。 ——（ 美 ） IBM公司創(chuàng)建人沃森 ?將我所有的工廠 、 設(shè)備 、 市場 、 資金全奪去 ， 但只要保留我的組織 、 人員 ，四年以后 ， 我仍將是一個鋼鐵大王 。 ——（ 美 ） 鋼鐵大王卡內(nèi)基 ?我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才 ， 發(fā)現(xiàn)一大批人才 。 他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀 。 這些一流的人物在 GE如魚得水 。 ——（美）通用電氣公司 CEO杰克 韋爾奇 ?所謂企業(yè)管理 ， 最終就是人事管理 。 人事管理 ， 就是企業(yè)管理的代名詞 。 ——（美）德魯克 ?為政之要 ， 惟在得人 。 凡事皆須務(wù)本 ， 國以人為本 。