【正文】 不鼓勵模仿 4. 正確地利用資源和戰(zhàn)略能力以形成競爭優(yōu)勢 （三）確認關鍵戰(zhàn)略能力的分析 —— SWOT分析法 S : Strengths 優(yōu)勢 W: Weakness 弱勢 O: Opportunities 機會 T: Threats 威脅 SWOT分析指在找到有助于制定戰(zhàn)略的新發(fā)現(xiàn) 主要優(yōu)勢 員工承諾 0 + + + 0 0 3 0 好的交流 + + + + 4 2 新的“高層領導組” + + + + + 0 5 0 新設備（運輸） 0 + 0 + + 0 3 0 業(yè)務計劃 + + + 0 3 2 主要劣勢 能力不足 0 0 0 4 被動處理 + + 0 0 3 IT系統(tǒng) 0 0 0 4 財務計劃系統(tǒng) 0 0 0 0 3 + 3 4 3 5 4 1 4 4 2 4 3 1 + SWOT分析 SWOT分析一種有用的方式，以總結關鍵的環(huán)境影響、組織的戰(zhàn)略能力與發(fā)展新戰(zhàn)略的程序之間的關系。 下述結果來自關于英國區(qū)域警力的 SWOT分析。 四、戰(zhàn)略選擇 1. 波特的一般戰(zhàn)略（ Generic Strategy） ①成本領先（ Cost Leadership Strategy） ②差異化（ Differentiation Strategy） ③集中一點（ Focus Strategy）（成本集中、差異化集中） 任何一個組織要保持長期的利潤率，就是選擇上述戰(zhàn)略的 一種或一組。 1 成本領先 2 差異化 3A 成本集中 3B 差異化集中 較寬的目標 較窄的目標 競爭范圍 資料來源： ,Competitive Advantage,Free Press, 1997年出版 低成本 差異化 三種波特一般戰(zhàn)略示意： 競爭優(yōu)勢 戰(zhàn) 略 制 定 一般戰(zhàn)略 基于價格 差異化 集中 可選的方向 退出 鞏固 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 多樣化 相關的 無關的 可選的方法 內部開發(fā) 收購 聯(lián)合開發(fā) /聯(lián)盟 以什么為基礎？ 哪個方向？ 怎樣制定？ 2. 戰(zhàn)略制定 3. 戰(zhàn)略鐘： 1 2 3 4 5 6 7 8 差別化（提供可感受的附加值） （ a）沒有溢價 （ b）有溢價 集中的差別化 價格 混合 低價格 低價 /低附加值 這些戰(zhàn)略極有 可能導致最終 失敗 附加值 高 高 低 1. 低價 /低附加值 可能的特定細分市場 2. 低價格 有價格戰(zhàn)的風險 低收入 /需做成本領先者 3. 混合 低成本狀況 對低價格和差別化的再投資 4. 差別化 （ a）沒有溢價：用戶接受附加價 值， 企業(yè)獲得市場份額利益 （ b）有溢價：所得附加值足以承 受溢價 5. 集中的差別化 對特定細分市場均有附加值，保證有溢價 6. 增加價格 /標準價值 若競爭者不跟隨則有高收入，有喪失市場占有率的風險 7. 提高價格 /降低價值 只在壟斷情況下可行 8. 降低價值 /標準價格 喪失市場占有率（保持價格，降低價值） Sainsbury 公司的一般戰(zhàn)略 邁克爾 波特（ Michael Porter）與 Sainsbury公司的總經(jīng)理戴維 塞恩斯 伯里（ David Sainsbury）討論英國最大的百貨超市連鎖店的一般戰(zhàn)略問題。 1987年在 Thames的電視節(jié)目中，邁克爾 波特組織了一個圓桌會議，與 英國的行政經(jīng)理們討論他的關于一般戰(zhàn)略的理論。下面是邁克爾 波特和戴 維 塞恩斯伯里之間的對話： 塞恩斯伯里：我認為波特的理論對于如何分析競爭優(yōu)勢很有幫助。但我 不同意其中的一個觀點是：如果企業(yè)被卡在中間無法動彈，那就是非常大的 劣勢。因為在我看來，雖然確實有些只關心價格的顧客，在食品市場它大約 占 10%左右，但那只是非常小的一部分。另一方面，也的確有一些人只注意 質量并且愿意花很高的代價去獲得這種高質量。然而，大多數(shù)人既關心價格 也關心質量，可以用一句話來總結這種現(xiàn)象：“只有真正的價值才值錢”。 我 認為你的理論中也可以有這樣一種戰(zhàn)略，即注重于價格和質量的中間范圍， 正象我們所做的一樣。我們對于不考慮價格的質量或不考慮質量或其它因素 的價格都不感興趣。 波特：我認為您說的這個問題很重要。戴維曾給我看過一個標有 Sainsbury 標記的小型卡車的模型，上面寫道：“在 Sainsbury花較少的錢買到更好的食品”， 我認為這句話指出了 Sainsbury的定位，現(xiàn)在的問題是你能在保持低成本的同時 實現(xiàn)差別化嗎？如果我讀了卡車上的標語，我就會說，你的質量是好的，但你 的產(chǎn)品不是獨特的。你的真正的戰(zhàn)略是低成本，它才是你的競爭優(yōu)勢的來源。 實際上，當你與競爭對手競爭時，并不是既利用比他們好的質量又利用比它們 低的供應成本。最終，如果我理解正確的話，那么，你認為你的真正優(yōu)勢是更 便宜，但同時保證與其他人的食品的質量一樣好 168。168。168。 如果我去 Tesco 或 Marks 和 Spencer并分析它們的質量 —— 我會發(fā)現(xiàn)它們與 Sainsbury有相同的質 量 168。168。168。 如果用我的理論方法去測試差異化，那么，你還要求一個溢出的價格 嗎？即你的價格比別人高嗎？ Sainsbury是怎樣進行測試的？ 塞恩斯伯里：我認為，如果你在保持成本很低的同時又制定了一個有競爭 力的價格，那么你會獲得超額的利潤，并且，銷售量會很高。那么，你就可以 獲得使你能獲得超額利潤的成本優(yōu)勢而無需制定溢出價格，因為你可以確定更 低的價格。 資料來源： Used with permission form the European Management Journal,(1987) 進入 4. 戰(zhàn)略發(fā)展的可選方向 退出 鞏固 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 差異化 (看 (b)和 (c)) (a)相關發(fā)展 當前 新 產(chǎn)品 當 前 新 市場 (b)相關多樣化 (c)無關多樣化 后向 前向 水平 財務 技能 風險 其它 資料來源：摘自 H. lgor Ansoff, Corporate Strategy, Penguin,1968, 原材料生產(chǎn) 零部件生產(chǎn) 機器生產(chǎn) 產(chǎn)品／工藝的 研究／開發(fā) 原材料供應 零部件供應 機器供應 財務 競爭產(chǎn)品 互補產(chǎn)品 制造商 副產(chǎn)品 分銷分部 運輸 營銷信息 維修和售后 服務 運輸 后向一體化 水平一體化 前向一體化 注：有些公司打算制造零部件或半成品，在這種情況下，這些公司有更多的機會介入組裝和成品制造業(yè)。 增長的方向 成長戰(zhàn)略可能有不同的形式。 產(chǎn)品開發(fā) Mars是世界上最成功的糖果公司之一，它的產(chǎn)品種類繁多，并且在許多 城市和糖果店出售。 80年代末期，通過將它的主要糖果產(chǎn)品如 Mars和 Snick ers糖棒轉為冰淇淋產(chǎn)品，它又增加了新的品種。這項工程需要對工廠、新的 生產(chǎn)工藝和產(chǎn)品設計等進行大量的投資，但是新產(chǎn)品可以進入公司當前所處 的市場中，并可以通過相同的分銷渠道進行銷售。 市場開發(fā) 90年代初期隨著東歐市場的開放和西歐公司的進入，在東歐市場產(chǎn)生了 一系列的收購和合資活動，這些活動各種各樣，如會計公司開展業(yè)務，汽車 制造和航空公司收購其他公司并建立合營企業(yè)，工業(yè)產(chǎn)品公司爭取搶先在東 歐進行銷售等。甚至西歐市場中的競爭者們也開始在東歐市場的發(fā)展中進行 合作，例如，瑞士的 Nestle和法國的 BSN在 1991年形成合資企業(yè)，以實現(xiàn)對 捷克斯洛伐克最大的食品生產(chǎn)商（ Cokoladvny）的控制。 相關多樣化 Bass曾經(jīng)是英國酒廠的一個縱向聯(lián)合集團，因此，它具有很長久的相關多 樣化的傳統(tǒng)，尤其是在它的零售業(yè)務上，其中包括飯店和旅館業(yè)務。在 70年代， 尤其是在 80年代，它集中建立它的旅館連鎖店，并在 1987年收購假日酒店時達 到高潮。在 1991年的年度報告中，它宣稱是“世界”領先的旅店經(jīng)營商，在 50多 個國家中其擁有超過 1600家的旅店和 325,000間客房。 無關多樣化 Lonrho的收益包括在墨西哥的旅店，在加拿大的聯(lián)合運輸和旅游機構，在 巴哈馬的俱樂部，在美國的石油和天然氣的生產(chǎn)，在南非各州如 Kenya、 Zaire 和 Zimbabwe的汽車銷售分部，在馬拉維和坦桑尼亞的茶花園，在尼加拉的自行 車，摩托車分銷處，在英國的報紙，冷藏設備和亞麻床單等。作為 Lonrho以前 的員工， Tiny Rowland這樣說他們公司的領導：“他只是喜歡買東西，在他的手 中進行翻新，然后讓它們工作”。 五、其余的問題： 1. 戰(zhàn)略評價 2. 戰(zhàn)略的實施 適用性評價 決策 資源規(guī)劃或配置 組織變革 戰(zhàn)略變革 詳見戰(zhàn)略管理類著作 （一）戰(zhàn)略適用性評價 戰(zhàn)略分析 確定組織環(huán)境 適用性評價 /基本理論 1. 戰(zhàn)略邏輯 2. 文化適應性 3. 研究依據(jù) 篩選方案 戰(zhàn)略選擇方案 確認發(fā)展的可能性 可行性與可接受性 1. 收益率 2. 風險 3. 利益相關者的期望 4. 可行性 篩選方案 （二）戰(zhàn)略決策方法 —— 投資收益分析 —— 獲利能力分析 —— 風險分析 —— 盈虧平衡分析 —— 觸感性分析 （三）戰(zhàn)略實施 —— 資源規(guī)劃和配置 —— 組織結構與設計 —— 管理戰(zhàn)略與設計 本 章 小 結 企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理 環(huán)境分析 資源分析 目標和責任 可選戰(zhàn)略 戰(zhàn)略評價和選擇 資源規(guī)劃 組織結構 人和體制 國際競爭和跨國公司 走向 2022年的企業(yè)戰(zhàn)略 引 論 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實施 專題討論