生產(chǎn)運(yùn)營管理ppt課件-資料下載頁
2025-01-10 02:21本頁面
【正文】 LO 6 150 JIT 如果機(jī)器開不動了，在大野和職員之間可能有這樣的對話：為什么機(jī)器停了？（答：負(fù)荷過大，保險絲斷了）為什么負(fù)荷過大？（答：軸承部分不夠潤滑）為什么不夠潤滑？（答：潤滑油泵吸不上油）為什么吸不上油？（答：油嘴磨損，松動了）為什么磨損了？（答：沒有安裝過濾器，粉屑進(jìn)去了）然后他再和技術(shù)人員一起研究解決方法。 151 豐田的工廠，廠房的走道狹窄，行人很少，豐田認(rèn)為使用盡可能少的占地面積有益于工人面對面交流，也有利于設(shè)法減少庫存；一旦發(fā)現(xiàn)次品，工人馬上附上標(biāo)簽，并送入質(zhì)量控制區(qū)更換；質(zhì)量控制區(qū)馬上組織回答“五個為什么”，直到消除根源。 152 準(zhǔn)時化生產(chǎn)，即以市場為龍頭在合適的時間、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品，需要以拉動生產(chǎn)為基礎(chǔ)，以標(biāo)準(zhǔn)化為條件。 關(guān)于浪費(fèi)，大野耐一的看法： 廢品和次品 超額制造和提前生產(chǎn) 由于計劃不周，停工待料、設(shè)備故障等原因造成的生產(chǎn)停頓和等待。 153 多余的操作 多余的搬運(yùn) 庫存積壓 產(chǎn)品有剩余的功能 154 生產(chǎn)計劃 市場預(yù)測 生產(chǎn)進(jìn)度計劃 生產(chǎn)指令 生產(chǎn)指令 生產(chǎn)指令 工序 A 工序 B 工序 C 庫存 庫存 庫存 實(shí)際銷售 155 生產(chǎn)計劃 市場預(yù)測 生產(chǎn)調(diào)度中心 工序 A 工序 B 工序 C 庫存 實(shí)際銷售 生產(chǎn)指令 參考計劃 看板 看板 156 看板是實(shí)施拉式生產(chǎn)的一種管理工具，看板的作用是傳遞信息。 JIT是一種拉動式的管理方式，它需要從最后一道工序通過信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。 看板的種類有生產(chǎn)看板、運(yùn)輸看板、外協(xié)看板和臨時看板等。 157 傳送看板：標(biāo)明后一道工序向前一道工序拿取工件的種類和數(shù)量 158 這是關(guān)于位于北美的福特汽車公司應(yīng)付帳款部門是如何重組其應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)流程以減少其管理費(fèi)用，可以說這是 BPR最經(jīng)典的一個案例。 福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了本世紀(jì) 80年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，正在想方設(shè)法削減管理費(fèi)和各種行政開支。公司位于北美的應(yīng)付帳款部有 500多名員工，負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項(xiàng)。按照傳統(tǒng)的觀念，這么大一家汽車公司，業(yè)務(wù)量如此龐大，有 500多個員工處理應(yīng)付帳款是非常合情合理的。當(dāng)時曾有人想到，要設(shè)法利用電腦等設(shè)備，使辦公能實(shí)現(xiàn)一定程度的自動化，提高20％的效率就很不錯了。 159 促使福特公司認(rèn)真考慮“應(yīng)付帳款”工作的是日本馬自達(dá)汽車公司。馬自達(dá)公司是福特公司參股的一家公司，盡管規(guī)模遠(yuǎn)小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。馬自達(dá)公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有 5個職員。 5： 500，這個比例讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了，應(yīng)付帳款部本身只是負(fù)責(zé)核對“三證”，符則付，不符則查，查清再付。整個工作大體上是圍著“三證”轉(zhuǎn)，自動化也幫不了太大的忙。應(yīng)付帳款本身不是一個流程，但采購卻是一個業(yè)務(wù)流程。思緒集中到流程上，重組的火花就漸漸產(chǎn)生了。現(xiàn)在應(yīng)付帳款部只有 125人（僅為原來的 25%），這意味著業(yè)務(wù)流程重組工程為福特公司的應(yīng)付帳款部門節(jié)儉了 75%的人力資源。 160 福特汽車公司應(yīng)付帳款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進(jìn)行核對，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)是否相符，絕大部分時間被耗費(fèi)在這 14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。 161 162 業(yè)務(wù)重組后，應(yīng)付帳款部門不再需要發(fā)票，需要核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計算機(jī)系統(tǒng)后，由計算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。 163 164 從福特汽車公司的業(yè)務(wù)流程重組中我們可以看出，業(yè)務(wù)流程重組不能僅面向單一部門，而是作為企業(yè)全局的業(yè)務(wù)處理流程。倘若福特公司僅僅重建應(yīng)付帳款部門，那將是徒勞無功的。正確的重組過程應(yīng)將注意力放在整個物料獲取的流程上，其中涉及到采購、倉庫和應(yīng)付帳款部門，從而才能獲得戲劇性改善的成就。 165 Current Issues in Operations and Supply Management 1. Coordinating the relationship between mutually supportive but separate anizations 2. Optimizing global suppliers, production, and distribution works 3. Managing customer touch points 4. Raising senior management awareness of operations as a significant petitive weapon 5. Sustainability and the triple bottom lin
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