【正文】 特意提示顧客： “ 請坐上去 !感覺一下它是多么地舒服 !” 宜家總是提醒顧客 “ 多看一眼標簽：在標簽上您會看到購買指南、保養(yǎng)方法、價格。 ” 如宜 家出售的 “ 四季被 ” 的標簽上，就這樣寫著： “ 四季被，三被合一，一層是溫涼舒適的夏季被，一層是中暖度的春秋被，你也可以把兩層放在一起，那就是溫暖的冬季被。被芯填料： 65％鴨絨， 35％鴨毛，被芯外套為 100％棉。四季被可在 60 度溫水中清洗，也可以用干衣機甩干。 如果你不懂怎樣挑選地毯，宜家會用漫畫得方式告訴你：用這樣得方法來挑選我們的地毯：一是把地毯翻開來看它的背面；二是把地毯展開來看它的里面；三十把地毯折起來看它鼓起來的樣子；四是把地毯卷起看它團起來的樣子。 請思考：從本案例中可以看出在國際營銷中什么因素促成 了 宜家 的成功？ 宜家 是如何理解產(chǎn)品這一概念的？ 宜家 的成功對中國的服務業(yè)有何啟示？ 8． 1997 年美國和加拿大之間圍繞 “ 古巴睡衣 ” 問題發(fā)生了一場政治紛爭，而夾在兩者之間的是一家百貨業(yè)的跨國公司 ——沃爾瑪公司。當時，爭執(zhí)的激烈程度可以從下面的報紙新聞標題中見得一斑： “ 將古巴睡衣從加拿大貨架撤下：沃爾瑪公司引起紛爭 ” 、“ 古巴問題：沃爾瑪公司因撤下睡衣而陷入困境 ” 、 “ 睡衣賭局：加拿大與美國賭外交 ” 、“ 沃爾瑪公司將古巴睡衣放回貨架。 ” 這一爭端是由美國對古巴的禁運引起的。美國禁止其公司與古巴進行貿(mào)易往來，但在加拿大的 美國公司是否也應執(zhí)行禁運呢 ?當時，沃爾瑪加拿大分公司采購了一批古巴生產(chǎn)的睡衣，美國總部的官員意識到此批睡衣的原產(chǎn)地是古巴后，便發(fā)出指令要求撤下所有古巴生產(chǎn)的睡衣，因為那樣做違反了美赫爾姆斯——伯頓法。這一法律禁止美國公司及其在國外的子公司與古巴通商。而加拿大則是因美國法律對其主權(quán)的侵犯而惱怒，他們認為加拿大人有權(quán)決定是否購買古巴生產(chǎn)的睡衣。這樣，沃爾瑪公司便成了加、美對外政策沖突的犧牲品。沃爾瑪在加拿大的公司如果繼續(xù)銷售那些睡衣，則會因違反美國法律而被處以 100 萬美元的罰款。且還可能會因此而被判刑。但是， 如果按其母公司的指示將加拿大商店中的睡衣撤回，按照加拿大法律，會被處以 120 萬美元的罰款。 請分析；國際政治法律環(huán)境對國際市場營銷的影響 9． 歐萊雅集團 進軍中國市場 （一）公司背景 法國歐萊雅集團為全球 500 強企業(yè)之一，創(chuàng)立于 1907 年。歷經(jīng)近一個世紀的努力，歐萊雅從一個小型家庭企業(yè)躍居為世界化妝品行業(yè)的領(lǐng)頭羊。 2022 年初，歐萊雅榮登《財富》評選的 2022 年度全球最受贊賞公司排行榜第 23 名，在入選的法國公司中名列榜首。歐萊雅集團的事業(yè)遍及 150 多個國家和地區(qū)，在全球擁有 283 家分公司 及 100 多個代理商， 5 萬多名員工、 42 家工廠和 500 多個優(yōu)質(zhì)品牌，產(chǎn)品包括護膚防曬、護發(fā)染發(fā)、彩妝、香水、衛(wèi)浴、藥房專銷化妝品和皮膚科疾病輔療護膚品等。 1996 年，歐萊雅正式進軍中國市場； 1997 年 2 月，歐萊雅正式在上海設立中國總部。目前，歐萊雅集團在中國擁有約 3000 名員工，業(yè)務范圍遍布北京、上海、廣州、成都等 400 多個城市。 （二）中國市場環(huán)境分析 顧客與公眾： 2022 年，中國化妝品市場銷售總額為 400 億， 2022 年，銷售增長速度為 14～ 15％，實際銷售總額大約為 450～ 460 億。 2022 年，化妝品行業(yè)發(fā)展速度保持穩(wěn)定增長，增幅不低于 15％，銷售總額達到 500 億元。國內(nèi)化妝品生產(chǎn)企業(yè)已達 2500 家，品種 3 萬余種，市場總額居亞洲第二位，在全世界范圍內(nèi)而言已經(jīng)成為一個美容大國。 因此，世界名牌化妝品一致看好中國大陸的消費潛力，幾乎無一遺漏地搶灘大陸，進駐中國市場，并且受到中國廣大消費者的青睞，在中國市場上大放異彩。 競爭者： 目前歐萊雅集團在中國的主要競爭對手也是國際名牌化妝品，主要有雅芳（ Avon）、雅詩蘭黛（ Estc’c Lander）、倩碧（ Clinique）、 Pamp。G 公司的玉蘭油（ Oil amp。 Ulan）、 Cover girl 、 SKII 系列、露華儂（ RevLon）、圣羅蘭（ YSL）、克里斯汀 迪奧（ Christian Dior）、歌雯琪（ Givenchy）、旁氏（ Ponds）、凡士林（ Vasekine）、克萊倫絲（ Chrins）、妮維雅（ Nivea）、威娜（ Wella）、花牌（ Fa）、資生堂（ Shiaeibo）等。這些品牌在國內(nèi)都具有極高的知名度、美譽度和超群的市場表現(xiàn)。除了世界品牌在國內(nèi)的混戰(zhàn)外，歐萊雅集團還面臨著國內(nèi)本土品牌的襲擊和進攻。國內(nèi)的大寶、小護士、羽 西（合資）、上海家化依然占有不少的護膚市場份額。 所以，目前國內(nèi)的化妝品市場可以說是處于戰(zhàn)國時代，群雄逐鹿，市場競爭極端的慘烈，不時有品牌從市場上消失或者被其他公司吞并。為此，各化妝品公司無不如履薄冰，不敢大意。 企業(yè)內(nèi)部： 雖然歐萊雅于 1996 年才進入中國市場，但早在 20 世紀 80 年代起就在巴黎成立了中國業(yè)務部，專門從事對中國市場的研究。 90 年代歐萊雅在其香港的分公司里設立了中國業(yè)務部，準備開拓中國市場，并在廣州、北京、上海等地都設立了歐萊雅形象專柜，測試中國消費群體對歐萊雅產(chǎn)品的市場反響。為進入中國市場，歐萊雅其實花費了將近 20 年的時間做準備！ ” 營銷中介： 歐萊雅采取以目標客戶來選擇銷售渠道的策略，如：針對高端客戶生產(chǎn)的蘭蔻等產(chǎn)品，只有在高檔的商店才可以買到；而走大眾路線的美寶蓮，則在普通商場及超市就可以買到。蓋保羅的理想還不止于此，他希望有一天，大家買美寶蓮就像買可樂一樣方便。因為歐萊雅給美寶蓮的定位是 “國際化的品牌，平民化的價格，要讓中國的消費者買得起，且便于購買 ”。和歐萊雅的銷售策略一樣，廣告策略也是和品牌定位及目標客戶相匹配的。美寶蓮是一個大眾化的品牌，所以要在覆蓋面最廣的電視媒體做廣告， 讓更多的消費者知道。而薇姿和理膚泉因為是在藥房銷售，卡詩和歐萊雅專業(yè)美發(fā)在發(fā)廊銷售，蘭蔻等高端品牌只有在高檔商店才有，網(wǎng)點并不像美寶蓮那么多。宣傳渠道一定要針對目標群體才有效。 （三）市場細分策略 巴黎歐萊雅進入中國市場至今，以其與眾不同的優(yōu)雅品牌形象，加上全球頂尖演員、模特的熱情演繹，向公眾充分展示了 “ 巴黎歐萊雅，你值得擁有 ” 的理念。目前已在全國近百個大中城市的百貨商店及超市設立了近 400 個形象專柜，并配有專業(yè)美容顧問為廣大中國女性提供全面的護膚、彩妝、染發(fā)定型等相關(guān)服務，深受消費者青睞?；仡櫳鲜龀晒I(yè) 績，關(guān)鍵取決于歐萊雅公司獨特的市場細分策略。 首先，公司從產(chǎn)品的使用對象進行市場細分，主要分成普通消費者用化妝品、專業(yè)使用的化妝品，其中，專業(yè)使用的化妝品主要是指美容院等專業(yè)經(jīng)營場所所使用的產(chǎn)品。 其次，公司將化妝產(chǎn)品的品種進行細分，如彩妝、護膚、染發(fā)護發(fā)等，同時，對每一品種按照化妝部位、顏色等再進一步細分，如按照人體部位不同將彩妝分為口紅、眼膏、睫毛膏等；再就口紅而言，進一步按照顏色細分為粉紅、大紅、無色等，此外，還按照口紅性質(zhì)差異將其分為保濕型、明亮型、滋潤型等。如此步步細分，光美寶蓮口紅就達到 150 多種，而且基本保持每 12 個月就向市場推出新的款式，從而將化妝品的品種細分幾乎推向極限地步。 然后，按照中國地域廣闊特征，鑒于南北、東西地區(qū)氣候、習俗、文化等的不同，人們對化妝品的偏好具有明顯的差異。如南方由于氣溫高，人們一般比較少做白日裝或者喜歡使用清淡的裝飾，因此較傾向于淡裝；而北方由于氣候干燥以及文化習俗的緣故，一般都比較喜歡濃裝。同樣東西地區(qū)由于經(jīng)濟、觀念、氣候等的緣故，人們對化妝品也有不同的要求。所以歐萊雅集團敏銳地意識到了這一點，按照地區(qū)推出不同的主打產(chǎn)品。 最后，又采用了其他相關(guān)細分方法，如 按照原材料的不同有專門的純自然產(chǎn)品；按照年齡細分等?？傊?，通過對中國化妝品市場的環(huán)境分析，歐萊雅公司采取多品牌戰(zhàn)略對所有細分市場進行全面覆蓋策略，按照歐萊雅中國總經(jīng)理蓋保羅所說的金字塔理論，歐萊雅在中國的品牌框架包括了高端、中端和低端三個部分：其中，塔尖部分為高端產(chǎn)品，約有 12 個品牌構(gòu)成，如第一品牌的赫蓮娜，無論從產(chǎn)品品質(zhì)和價位都是這 12 個品牌中最高的 ， 面對的消費群體的年齡也相應偏高，并具有很強的消費能力；第二品牌是蘭蔻，它是全球最著名的高端化妝品牌之一，消費者年齡比赫蓮娜年輕一些，也具有相當?shù)南M能力； 第三品牌是碧歐泉，它面對的是具有一定消費能力的年輕時尚消費者。歐萊雅公司希望將其塑造成大眾消費者進入高端化妝品的敲門磚，價格也比赫蓮娜和蘭蔻低一些。它們主要在高檔的百貨商場銷售，蘭蔻在 22 個城市有 45 個專柜，目前在中國高端化妝品市場占有率第一，碧歐泉則是第四。而赫蓮娜 2022 年 10 月才進入中國，目前在全國最高檔百貨商店中只有 6 個銷售點，柜臺是最少的。 塔中部分為中端產(chǎn)品，所包含品牌有兩大塊：一塊是美發(fā)產(chǎn)品，有卡詩和歐萊雅專業(yè)美發(fā)，其中，卡詩在染發(fā)領(lǐng)域?qū)儆诟邫n品牌，比歐萊雅專業(yè)美發(fā)高一些，它們銷售渠道都 是發(fā)廊及專業(yè)美發(fā)店。歐萊雅公司認為，除產(chǎn)品本身外，這種銷售模式也使消費者有機會得到專業(yè)發(fā)型師的專業(yè)服務。還有一塊是活性健康化妝品，有薇姿和理膚泉兩個品牌，它們通過藥房經(jīng)銷。歐萊雅，率先把這種藥房銷售化妝品的理念引入了中國。塔基部分是指大眾類產(chǎn)品，中國市場不同于歐美及日本市場，就在于中國市場很大而且非常多元化，消費梯度很多，尤其是塔基部分上的比例大。在中國大眾市場中，歐萊雅公司目前共推行 5 個品牌，其中，巴黎歐萊雅是屬于最高端的，它有護膚、彩妝、染發(fā)等產(chǎn)品，在全國 500 多個百貨商場設有專柜，還在家樂福、沃爾瑪 等高檔超市有售。歐萊雅的高檔染發(fā)品已是目前中國高檔染發(fā)品的第一品牌。第二品牌是羽西，羽西秉承 “ 專為亞洲人的皮膚設計 ” 的理念，是一個主流品牌，在全國 240 多個城市的 800 家百貨商場有售。第三品牌是美寶蓮 ——來自美國的大眾彩妝品牌，它在全球很多國家彩妝領(lǐng)域排名第一，在中國也毫不例外，目前已經(jīng)進入了 600 個城市，有 萬個柜臺。第四品牌是卡尼爾，目前在中國主要是引進了染發(fā)產(chǎn)品，它相比歐萊雅更大眾化一些，年輕時尚，在中國 5000 多個銷售點有售。第五品牌是小護士，它面對的是追求自然美的年輕消費者，市場認知度 90% 以上，目前在全國有 28 萬個銷售點，網(wǎng)點遍布了國內(nèi)二、三級縣市。 由于歐萊雅公司對中國市場分析到位、定位明晰，因此， 2022 年時產(chǎn)品中國市場的銷售額達到 15 億人民幣，比 2022 年增加 %，這是歐萊雅公司銷售歷史上是增幅最高的，比 1997 年增長了 824%。蘭蔻在高檔化妝品市場、薇姿在通過藥房銷售的活性化妝品市場、美寶蓮在彩妝市場、歐萊雅染發(fā)在染發(fā)的高端市場已經(jīng)占據(jù)了第一的位置。 請分析并回答： 1． 歐萊雅 公司對中國市場環(huán)境分析是否全面？你認為還需關(guān)注哪些環(huán)境問題？ 2． 歐萊雅 公司采用 怎樣的市場細分策略？值得借鑒之處是什么？ 10． 先難后易 — 海爾國際市場選擇策略 在外國名牌紛紛進入中國并展開激烈競爭的同時，作為中國民族品牌如何在市場中取勝？海爾集團總裁張瑞敏認為： “ 國門之內(nèi)無名牌，只有創(chuàng)出世界名牌，才能與外國名牌站在同一地平線上決一勝負，只有創(chuàng)出中國的世界名牌，才是中國民族工業(yè)唯一的出路。 ” 一、市場國際化，給洋人頒發(fā)產(chǎn)品專營證書 有人說海爾有很多成功的謀略運用的都是逆向思維，的確如此，先難后易（即先發(fā)達國家，后發(fā)展中國家）的出口戰(zhàn)略使海爾進軍國際市場一開 始便形成高屋建瓴的局面。德國科隆博覽會上曾爆出新聞，海爾集團總裁張瑞敏給歐洲 12 位經(jīng)銷商頒發(fā)了海爾產(chǎn)品專營證書。由中國企業(yè)向洋人頒發(fā)證書，海爾搶了個頭彩。截至 2022年，海爾集團在全球建立了 29 個制造基地， 8 個綜合研發(fā)中心， 19 個海外貿(mào)易公司，全球員工超過 6 萬人。 2022 年，海爾集團全球營業(yè)額實現(xiàn) 1243 億元（ 182 億美元），品牌價值 812 億元，自 2022 年以來連續(xù) 8 年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。目前，海爾產(chǎn)品已在世界各地建立了 6956 個營銷點，在約 128 個國家注冊商標，海爾產(chǎn)品進入世界十大主要經(jīng)濟區(qū)域。一個 健全的營銷網(wǎng)絡正在世界各地逐步形成。 二、質(zhì)量國際化，合格的世界級供應商 1984 年，海爾從德國引進電冰箱生產(chǎn)技術(shù)， 13 年后，海爾冰箱成為打入德國超級商場唯一的中國家電。不僅如此，海爾的商品、商品質(zhì)量還改變了外國人腦子中中國貨質(zhì)次價廉的老思想。 【案例思考】海爾的 “先難后易 ”模式有何啟示？