麥肯錫供應(yīng)鏈管理-流程與績(jī)效中文版-資料下載頁(yè)
2025-01-09 07:17本頁(yè)面
【正文】 ks 59% $ 31/100 162。 18 cos 163。12bn 2–26 weeks 50% 42% 6% 1% 1% 61% 15/100 162。 !0 cos $23bn 50–87 20% 1–10% 6–182 9–267 5–75% %–% 165 % (18% xxx) 82 % 82% 50% 22 26 1% 97% 272 % 27% 26% 42 hrs 30 21 % 11% 79% 33% 1% 19% 26 10/100 162。 19 cos $ 4 59/100 162。 22 LShop/Ldn/22Oct97Rpfc/kf McKinsey ? Proprietary and Confidential 服務(wù) 產(chǎn)品分銷 錯(cuò)誤信息 比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià) 格高一點(diǎn) 比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的邊際收益 錯(cuò)誤的設(shè)定客戶期望 錯(cuò)誤訂單信息 不能滿足客戶 需求 生產(chǎn)錯(cuò)誤 的貨物 生產(chǎn)之后的產(chǎn)品損壞 價(jià)格 產(chǎn)品數(shù)量 產(chǎn)品質(zhì)量 交貨錯(cuò)誤 的貨物 質(zhì)量 23 LShop/Ldn/22Oct97Rpfc/kf McKinsey ? Proprietary and Confidential 原材料不足 預(yù)測(cè)不正確 信息錯(cuò)誤 人力資源錯(cuò)誤 基數(shù)錯(cuò)誤 到達(dá)延誤 分銷延誤 到達(dá)延誤 信息錯(cuò)誤 基礎(chǔ)設(shè)施錯(cuò)誤 產(chǎn)品錯(cuò)誤 錯(cuò)誤信息 信息發(fā)送給了 錯(cuò)誤的人 信息發(fā)送延遲 產(chǎn)品無(wú)庫(kù)存 錯(cuò)誤的產(chǎn)品 人力資源錯(cuò)誤 技術(shù)錯(cuò)誤 不可控制因素 信息錯(cuò)誤 基礎(chǔ)設(shè)施錯(cuò)誤 人力資源錯(cuò)誤 不再生產(chǎn) 產(chǎn)量不足 信息系統(tǒng)錯(cuò)誤 基數(shù)失誤 人力資源失誤 產(chǎn)能不足 總體能力小 其他生產(chǎn) 要素不足 原材料沒 有交貨 錯(cuò)誤的原 材料交貨 原材料配 送延誤 供應(yīng)商忘記了 我們沒有下訂單 供應(yīng)商獲取了 錯(cuò)誤的訂單 我們獲取了 錯(cuò)誤的訂單 供應(yīng)商配 送延誤 我們的訂 單延誤 時(shí)間 24 LShop/Ldn/22Oct97Rpfc/kf McKinsey ? Proprietary and Confidential 采購(gòu)成本 客戶服務(wù)成本 庫(kù)存成本 分銷成本 生產(chǎn)成本 庫(kù)存太多 錯(cuò)誤類 型的產(chǎn)品 Obsolete Stock 基礎(chǔ)設(shè) 施庫(kù)存 人力資 源成本 使用了較多的昂貴的原材料 材料到 達(dá)延誤 人力資 源錯(cuò)誤 技術(shù)錯(cuò)誤 人力資 源成本 維護(hù)成本 抱怨 浪費(fèi) 計(jì)劃 使用更多 的原材料 比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本高 訂單延誤 多種材料 人 系統(tǒng) 一些供應(yīng)商的錯(cuò)誤處理 不同的供 應(yīng)商 技能 產(chǎn)品 其他 采購(gòu)的數(shù) 量太小 不知道如何去商談 供應(yīng)商太多 成本 25 LShop/Ldn/22Oct97Rpfc/kf McKinsey ? Proprietary and Confidential 定義一些供應(yīng)鏈的 KPIs ? 預(yù)測(cè) : – 準(zhǔn)確度 (銷售的百分比 ). ? 采購(gòu) : – 供應(yīng)某一材料 90%的供應(yīng)商占公司所有供應(yīng)商％ – 從下達(dá)訂單到收到貨物的時(shí)間 – 準(zhǔn)時(shí)交貨的 % – 成本占銷售成本的％ ? 采購(gòu)物流 : – 供應(yīng)商按照訂單數(shù)量和質(zhì)量送貨的 % – 從訂單下達(dá)到貨物接收的時(shí)間 – 供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨的 % 26 LShop/Ldn/22Oct97Rpfc/kf McKinsey ? Proprietary and Confidential 支持小組 27 LShop/Ldn/22Oct97Rpfc/kf McKinsey ? Proprietary and Confidential 驅(qū)動(dòng)力和 KPIs的整合貫穿整個(gè)供應(yīng)鏈 ? 他們針對(duì)供應(yīng)鏈上行業(yè)與時(shí)間之間的不同建立了“因果樹” ? 他們不僅僅簡(jiǎn)單的驅(qū)動(dòng)和解釋質(zhì)量、時(shí)間或者成本因素，而且他們有可能同時(shí)驅(qū)動(dòng)或者解釋這三個(gè)因素。 ? 我們已經(jīng)簡(jiǎn)化了這各“因果樹”： – 我們保留了他們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，以及通常意義上的模型 我們還沒有開發(fā)出一個(gè)“極好”的模型 功能 /流程階段 質(zhì)量 時(shí)間 成本 28 LShop/Ldn/22Oct97Rpfc/kf McKinsey ? Proprietary and Confidential 這些操作指標(biāo)在使用的過(guò)程中要小心謹(jǐn)慎 ? 理論上來(lái)說(shuō)，他們應(yīng)該通過(guò)解釋為什么行為績(jī)效能夠到達(dá) /低于期望值來(lái)支持主要的 KPIs. ? 他們業(yè)應(yīng)該提供一張?jiān)敿?xì)的圖來(lái)說(shuō)明供應(yīng)鏈的每個(gè)階段應(yīng)該如何執(zhí)行。 ? 然而 , 他們使用時(shí)需要判斷 : – 他們因公司和行業(yè)不同而不同 (這就是為什么會(huì)有許多可使用的指標(biāo)的原因 )。 – 許多指標(biāo)不一定能直接與主要 KPIs關(guān)聯(lián)，但是這些指標(biāo)對(duì)于指導(dǎo)行為缺非常有用。 – 他們不必針對(duì)供應(yīng)鏈的某一個(gè)階段的行為改進(jìn)（但是在某一個(gè)階段內(nèi)，責(zé)任必須落實(shí)到人） – 例如，不準(zhǔn)確的訂單可能導(dǎo)致更多的時(shí)間浪費(fèi)在采購(gòu)方面，供應(yīng)商交貨錯(cuò)誤的貨物，或者供應(yīng)商交貨貨物延遲等等。
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1