如何解決績(jī)效低落的難題-資料下載頁(yè)
2025-01-08 21:16本頁(yè)面
【正文】 程度遠(yuǎn)超過(guò)之前各種大型變革計(jì)劃。工作小組和受訪者的每一場(chǎng)會(huì)議，都有助于創(chuàng)造一股支持改變的強(qiáng)大力量，改造的規(guī)模與落實(shí)的速度遠(yuǎn)超過(guò)以往，流程本身也為經(jīng)理人的行為模式帶來(lái)重大改變。舉例來(lái)說(shuō)，初期的訪談結(jié)果顯示，未能適時(shí)慶祝組織取得的成功是該組織的缺點(diǎn)之一，因此，受訪者和解決方案設(shè)計(jì)小組立即列出集體探索 流程的主要目標(biāo)，并務(wù)求目標(biāo)達(dá)成時(shí)，一定要好好慶祝一番。 有意采行集體探索作法的組織，可參考其它公司的經(jīng)驗(yàn)與心得。 1. 不要忽略了組織的優(yōu)點(diǎn)。在集體探索的過(guò)程中，這一點(diǎn)很容易被忽視； ManufactCo 這家公司其實(shí)表現(xiàn)并不差──它不過(guò)是喪失了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只要重新發(fā)揮它的優(yōu)點(diǎn)并解決若干問(wèn)題即可。 2. 仔細(xì)挑選工作小組成員。若決定要由多位頗受敬重的經(jīng)理人組成團(tuán)隊(duì)，率領(lǐng)診斷工作，就不能視其發(fā)表的言論為個(gè)人的無(wú)病呻吟。 3. 要兼容并蓄。若人們的行為和互動(dòng)方式是問(wèn)題的一部分──通常是如此──參與的每個(gè)人都必 須認(rèn)同診斷結(jié)果和解決方案。一個(gè)人抱怨經(jīng)理的行為有問(wèn)題，可能是個(gè)人愛(ài)抱怨、不適合這個(gè)組織所致；但來(lái)自不同部門的多位經(jīng)理人認(rèn)為包括自己的行為在內(nèi)都有問(wèn)題，這就不容忽視了。建立解決方案的集體認(rèn)同，較之由上而下的措施或權(quán)宜之計(jì)（通常是對(duì)特定個(gè)人施壓后的產(chǎn)物），更能讓參與者產(chǎn)生貫徹的力量。 4. 建立共同的語(yǔ)言。談?wù)撔睦頎顟B(tài)、行為、互動(dòng)型態(tài)時(shí)，很難以口語(yǔ)表達(dá)具體意義──部分原因是沒(méi)有簡(jiǎn)易、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼Z(yǔ)言可供描述社交互動(dòng)的情形，令一部分原因則是以情緒為主題的討論，往往容易觸動(dòng)參與者的防備心態(tài)。因此，組織必須花時(shí)間去發(fā)展并 散布一種單一、中立的語(yǔ)言，協(xié)助討論組織的行為特性。以 ManufactCo為例，「協(xié)助」一詞的意義，反映的是為公司最大利益著想的價(jià)值。使用哪一個(gè)詞匯，遠(yuǎn)不及團(tuán)隊(duì)共同定義詞意來(lái)得重要。同時(shí)，共通的語(yǔ)言亦有助于公司成員向新加入的成員傳達(dá)公司的價(jià)值觀和行事作風(fēng)，讓新成員能更快進(jìn)入狀況。 5. 通盤、有系統(tǒng)地解決問(wèn)題。許多公司在面臨績(jī)效不振的問(wèn)題時(shí)，往往慣于求助「事先設(shè)定好」的杠桿工具，可能是組織改造、緊縮績(jī)效文化，或研擬新的發(fā)展策略。很重要的一點(diǎn)是，不論是在診斷工作進(jìn)行的期間或設(shè)計(jì)干預(yù)行動(dòng)時(shí)，都必須跳脫這單一杠桿 工具，擴(kuò)大思考范圍，只要有助于績(jī)效由負(fù)轉(zhuǎn)正的杠桿工具都值得考慮。 在 ManufactCo 的例子中，集體探索的作法成為有力的工具，協(xié)助該公司員工了解眼前的挑戰(zhàn)，并將該認(rèn)知轉(zhuǎn)化為前后一致、相輔相成、影響深遠(yuǎn)的具體行動(dòng)。在深入組織，一一挖掘行為、心態(tài)失當(dāng)背后的真正原因，并傾全組織之力，奮力解決這些問(wèn)題后，該公司終于得以脫離原來(lái)策略、人才兼?zhèn)洌?jī)效卻積弱不振的窘境。
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