聯(lián)想并購(gòu)ibm資產(chǎn)評(píng)估分析a-資料下載頁(yè)
2025-01-08 18:43本頁(yè)面
【正文】 需要和聯(lián)合后的產(chǎn)品結(jié)合起來(lái)，既達(dá)到利用原有品牌的功效，也要利用新的聯(lián)合產(chǎn)品去創(chuàng)造新的品牌，才能完全使它們的品牌效應(yīng)達(dá)到最大化。可以說(shuō)，品牌經(jīng)營(yíng)和品牌管理同樣構(gòu)成了新聯(lián)想?yún)f(xié)同戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要部分。 ONE 制定一套詳細(xì)可操作的并購(gòu)整合計(jì)劃 第五章 給中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)的啟示 科爾尼公司的調(diào)查表明，在不成功的并購(gòu)案例中，有 72％的企業(yè)在交易結(jié)束時(shí)還沒(méi)有形成對(duì)被收購(gòu)企業(yè)清楚的整合戰(zhàn)略規(guī)劃，這種計(jì)劃和實(shí)施上的滯后與并購(gòu)失敗之間形成了很強(qiáng)的因果關(guān)系。聯(lián)想的并購(gòu)之所以能夠順利完成也是與它周密的并購(gòu)計(jì)劃分不開(kāi)的。當(dāng)然，在有了完整的并購(gòu)計(jì)劃之后，要在執(zhí)行上貫徹到位。尤其對(duì)于國(guó)際化的并購(gòu)，稍有不慎便會(huì)造成不可挽回的失誤。 TWO 企業(yè)在進(jìn)行了一系列的跨國(guó)并購(gòu) 之后，在規(guī)模和品牌上都會(huì)有一個(gè)比較大的跨越，此時(shí)，企業(yè)的重新定位及打造自己獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力是非常必要的。并購(gòu)后的企業(yè)要有一種國(guó)際化的戰(zhàn)略眼光，既要立足本國(guó)市場(chǎng)，又要不斷開(kāi)拓海外市場(chǎng)，充分利用兩個(gè)市場(chǎng)的資源，不斷強(qiáng)化被收購(gòu)企業(yè)海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并使之成為能夠使企業(yè)持續(xù)保持優(yōu)勢(shì)的國(guó)際核心競(jìng)爭(zhēng)力。 做好企業(yè)定位，打造能夠可持續(xù)發(fā)展的國(guó)際核心競(jìng)爭(zhēng)力 第五章 給中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)的啟示 THREE 加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)后的文化整合能力 第五章 給中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)帶來(lái)的啟示 企業(yè)文化整合在確認(rèn)原企業(yè)文化差異的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同和文化歸屬，進(jìn)而形成一種新的企業(yè)文化。在文化整合的模式方面，要根據(jù)文化差異的特點(diǎn)采用適當(dāng)?shù)哪Ｊ?，不管是吸納式、保留式、融合式還是分離式，都有各自的適用條件及優(yōu)缺點(diǎn)，切忌心存對(duì)某一模式的過(guò)渡依賴，造成 “ 強(qiáng)權(quán)文化 ” 。在文化整合的手段上，可以通過(guò)舉辦一些跨文化的培訓(xùn)交流活動(dòng)，來(lái)加強(qiáng)不同文化背景的員工之間的溝通與理解，形式自由多樣，可以是課程培訓(xùn)，也可以是網(wǎng)絡(luò)交流。這種培訓(xùn)重在提高員工的參與積極性，增強(qiáng)其團(tuán)隊(duì)合作精神和凝聚力。另外，一套靈活有效的薪酬激勵(lì)體系也是文化整合成功的必要條件?？傊?，企業(yè)并購(gòu)后的文化整合一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要認(rèn)清不同文化的差異，使企業(yè)的價(jià)值觀、行為方式、體制及物質(zhì)等層面必須得到有效的協(xié)調(diào)配合，達(dá)到形神兼?zhèn)洌@樣才能實(shí)現(xiàn) “ 1＋ 12”的協(xié)同效應(yīng)。
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