【導(dǎo)讀】邊緣競爭戰(zhàn)略的特征。是企業(yè)活力的源泉。企業(yè)的競爭力如何，決定企業(yè)在競。以制造業(yè)為例，由于新技術(shù)的革命，尤其。境發(fā)生很大的變化。汰方式，反應(yīng)快的總是占據(jù)有利地位。防止受到變革的控制，并設(shè)法成為變革的贏家。曾就這一問題對世界500強的CEO們進行調(diào)查。最多的答案是：未來1—3年新出現(xiàn)的競爭者。邊緣競爭理論把戰(zhàn)略定義為創(chuàng)造一系列獨立的競爭優(yōu)勢的過程，將這些獨立的競爭優(yōu)勢結(jié)合起來，便形成一種半固定式的戰(zhàn)略方向，使這種戰(zhàn)略充分顯示其創(chuàng)造業(yè)績的能力，即應(yīng)變能力。聯(lián)網(wǎng)方面遠遠領(lǐng)先微軟。但微軟驚醒后，并不局限于企業(yè)的Windows，為趕上互聯(lián)網(wǎng)這趟車，微軟解散了Windows. 后，創(chuàng)新能力減弱了許多，而且還不得不跟著微軟的游戲規(guī)則走。景敗給微軟，充分說明戰(zhàn)略的應(yīng)變能力是競爭致勝的關(guān)鍵。失，組織也將最終破裂。與這兩種極端情況相比，無序邊緣平衡的組織。夠響應(yīng)市場的需求而立即推出新產(chǎn)品。其為“業(yè)務(wù)單元”構(gòu)成）。

　　

【正文】 ，而無暇顧及外界的發(fā)展機會），其典型特征有：第一、管理層缺乏對未來發(fā)展的戰(zhàn)略觀。公司管理人員是十分了解當(dāng)前業(yè)務(wù)的運作情況，他們對公司的市場份額、競爭位置、核心競爭力，甚至競爭對手的情況都有一定的了解，但沒有一個明確定位的全公司統(tǒng)一的未來發(fā)展戰(zhàn)略觀，從根本上缺乏對未來發(fā)展趨勢的認識；第二、反應(yīng)式的市場行動。身陷缺乏遠見戰(zhàn)略陷阱的公司往往采取反應(yīng)式的競爭措施，他們既不重視戰(zhàn)略規(guī)劃也不積極開展探索未來發(fā)展的措施，例如試驗性的新產(chǎn)品，所做的主要是消極反應(yīng)；第三、對未來的發(fā)展趨勢缺乏研究和關(guān)注。其結(jié)構(gòu)模式如下： 僅僅關(guān)注當(dāng)前 的業(yè)務(wù)運作 造成缺乏遠見的因素 警告信號 加上 減去 ?缺乏未來發(fā)展戰(zhàn)略觀 ?消極地對外界的變化做出反應(yīng) ?缺乏對未來發(fā)展趨勢的研究和關(guān)注 ?對當(dāng)前市場競爭狀況的全面分析 ?滯后于市場的產(chǎn)品或服務(wù) ?消極反應(yīng)式的競爭戰(zhàn)略 ?時機的錯失 缺乏遠見的陷阱 時間邊緣上的實踐 如何在不確定的變革環(huán)境下規(guī)劃出一個具體而明確的未來發(fā)展戰(zhàn)略，而同時能夠保持該戰(zhàn)略在實際情況下的靈活反應(yīng)，其成功的做法就是：通過實踐不斷探索反應(yīng)市場變革與進行未來規(guī)劃之間的平衡邊緣。其根本特征是：第一、企業(yè)的管理人員對于未來的發(fā)展有著簡潔而清晰的概念。并不強求準(zhǔn)確的預(yù)測行業(yè)的未來發(fā)展?fàn)顩r，而是力圖對企業(yè)理念進行準(zhǔn)確定位，此外，隨著時間的推移，企業(yè)的管理人員不斷地調(diào)整實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的各種戰(zhàn)術(shù)；第二、豐富多彩的低成本探索。例如美國太陽微系統(tǒng)公司所開展的戰(zhàn)略聯(lián)盟、試驗性的新產(chǎn)品以及一系列涉及到市場發(fā)展的新舉措等。公司的管理人員既不制定出廣泛的戰(zhàn)略計劃，也不是毫無規(guī)律地對市場作出反應(yīng)，而是通過探索實踐不斷地改造發(fā)展戰(zhàn)略方向，并較好地適應(yīng)實際狀況；第三、有重點的研究和關(guān)注未來的發(fā)展。既堅持前瞻性的戰(zhàn)略研究，也并不過多地把精力放在對未來戰(zhàn)略的研究上。其結(jié)構(gòu)模式如下： 時間邊緣的實踐 核心概念 ?公司本身的戰(zhàn)略觀 ?豐富多樣的低成本探索實踐 ?對未來發(fā)展持續(xù)而有重點的研究和關(guān)注 管理實踐 ?規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略觀，而不是行業(yè)的戰(zhàn)略觀 ?展開豐富多樣的低成本探索 ?在適當(dāng)?shù)沫h(huán)節(jié)上，評估探索實踐的成效，并以此為基礎(chǔ)改造公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向 ?經(jīng)常評估并回顧戰(zhàn)略 結(jié)果 ?洞悉對未來發(fā)展的各種可能性 ?前瞻性的戰(zhàn)略行動 ?靈活的戰(zhàn)略 ?穩(wěn)定的市場地位和競爭優(yōu)勢 5）時間節(jié)奏 馬來西亞商人羅伯特 ?庫克（個人凈資產(chǎn) 17億美元）說過：成功的要領(lǐng)就在于節(jié)奏的掌握。 時間節(jié)奏是一項有效的戰(zhàn)略，它能夠幫助管理者們擺脫日常運作的束縛，有規(guī)律地、全面地看待公司的狀況，進行必要的戰(zhàn)略調(diào)整，然后再回到日常運作中去。與簡單的對市場變革做出反應(yīng)的戰(zhàn)略模式相比，時間節(jié)奏的戰(zhàn)略模式能夠更好地激發(fā)管理人員的各種潛能，例如，盡快地反應(yīng)市場變革、更好地預(yù)測未來，甚至更有效地領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)變革節(jié)奏等等。從本質(zhì)上講，時間節(jié)奏的變革戰(zhàn)略模式有效地克制了大多數(shù)管理人員都很容易出現(xiàn)的等待過長、行動過慢或是缺乏積極性等的消極傾向。時間節(jié)奏涉及到兩個概念：轉(zhuǎn)換與過渡。 轉(zhuǎn)換：時間節(jié)奏提倡通過如舞步般自然平衡的過渡來實現(xiàn)各種流程之間的轉(zhuǎn)換。例如，從研發(fā)到生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換，從一個產(chǎn)品到下一個產(chǎn)品的更新?lián)Q代，從一個市場到另一個市場的變革，從某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域到下一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的跨越等。 節(jié)拍：時間節(jié)奏的核心在于構(gòu)建可操作的變革節(jié)拍，同時還要考慮與市場的同步性，以及及時遏止競爭對手等方面的問題。同時還要注意保持適當(dāng)?shù)墓?jié)拍頻率。如果頻率過快，管理人員就很難把握住變革的節(jié)拍，例如產(chǎn)品頻繁更新?lián)Q代，其速度完全超出了消費者的可接受范圍。相反，如果變革節(jié)拍的頻率過慢，公司將落入市場后進者的行列。 三、邊緣競爭戰(zhàn)略的開發(fā) 開發(fā)邊緣競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵是培育與發(fā)展的思維方法，邊緣競爭與變革密切相關(guān)。因邊緣競爭戰(zhàn)略的開發(fā)過程更像是培育生命物種的過程，而不是組裝機器。（即并非一次性地完成邊緣競爭戰(zhàn)略的所有方面，相反，它首先嘗試邊緣競爭戰(zhàn)略中的某些部分，然后再嘗試其他部分）。實施邊緣競爭戰(zhàn)略的一般步驟為： （一）從當(dāng)前的業(yè)務(wù)運行開始入手 對當(dāng)前的業(yè)務(wù)改造具有最高的優(yōu)先級。它是公司發(fā)展的基石。從公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)入手進行變革和創(chuàng)新，同時，應(yīng)把重點放一 關(guān)鍵的運作環(huán)節(jié)上，如生產(chǎn)制造、銷售以及產(chǎn)品創(chuàng)新等。 進入無序邊緣平衡的階段。對公司的組織系統(tǒng)進行深入的考察。 盡可能從小規(guī)模開始實施新戰(zhàn)略。選擇某個部門進行變革。 在構(gòu)建起即興發(fā)揮與互適應(yīng)行為能力的同時，不斷地把它們應(yīng)用到相關(guān)的領(lǐng)域中。例如，把新產(chǎn)品創(chuàng)新的能力用于擴大產(chǎn)品線，把強大的物流管理延伸到新的區(qū)域。 （二）只有公司控制住了當(dāng)前業(yè)務(wù)的運行，則構(gòu)想未來的發(fā)展 進入時間邊緣的平衡階段。展開探索，開始對未來發(fā)展的構(gòu)想。 檢查產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)組合。 不要盲目割裂與公司現(xiàn)有基礎(chǔ)的聯(lián)系。 把成功的經(jīng)驗和做法推廣到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并勁可能用這些成功的經(jīng)驗去改造已有的業(yè)務(wù)。 （三）一旦公司在每一個進度計劃中都能夠高效地運作，就可以進行時間節(jié)奏的設(shè)置。 著手開發(fā)時間節(jié)奏。時間節(jié)奏能夠帶來一定的好處，但在穩(wěn)定公司的當(dāng)前業(yè)務(wù)和新市場之前，千萬不能輕易嘗試設(shè)定時間節(jié)奏。 關(guān)注那些偶然性的關(guān)鍵因素。在變革探索過程中，應(yīng)盡量克制隱瞞失敗的傾向。 四、邊緣競爭戰(zhàn)略的原則 ?競爭優(yōu)勢只是暫時的。 把所有的戰(zhàn)略都視為暫時性的戰(zhàn)略。應(yīng)用邊緣競爭戰(zhàn)略的管理人員必須明白，競爭優(yōu)勢只是暫時存在的，因次必須不斷地開發(fā)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新途徑。 ?邊緣競爭戰(zhàn)略的多樣、復(fù)雜性和突然性。 應(yīng)采用多樣化的戰(zhàn)略行動，邊緣競爭戰(zhàn)略并不是簡單的一次性的市場行動，它由各種緊密相連的戰(zhàn)略行動所組成。例如，可以采用品牌差異化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略等。 ?以不斷創(chuàng)新為永恒的目標(biāo)。 應(yīng)用邊緣競爭戰(zhàn)略的管理者總是在不斷地尋求業(yè)務(wù)創(chuàng)新機會，然后從中回去豐厚的利潤。 ?以當(dāng)前的業(yè)務(wù)運作為工作重心。 “今天”是最重要的時間階段，當(dāng)前的生產(chǎn)效率以及當(dāng)前的銷售定單數(shù)量等等都是企業(yè)的頭等大事。采用邊緣競爭戰(zhàn)略應(yīng)制定適量的組織結(jié)構(gòu)，保持變革的靈活性。 ?繼承“昨天”的資源。 利用過去的資源來啟動新的業(yè)務(wù)和市場，不僅能夠避免不必要的風(fēng)險，還能減少資源的重復(fù)占用。 ?向“明天”前進。 針對各種市場和技術(shù)現(xiàn)狀，作出更多的試驗性產(chǎn)品或服務(wù)，建立更多的策略聯(lián)盟。 ?時間節(jié)奏的變革旋律。 ?培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略。 從當(dāng)前的業(yè)務(wù)著手，利用現(xiàn)有的資源發(fā)展新的領(lǐng)域。 ?從業(yè)務(wù)部門的層級上著手發(fā)展邊緣競爭戰(zhàn)略。邊緣競爭戰(zhàn)略的主體是公司的業(yè)務(wù)部門，他們不僅驅(qū)動戰(zhàn)略的產(chǎn)生，也對戰(zhàn)略的實施負有最終的責(zé)任。 ?將業(yè)務(wù)與市場重新對應(yīng)并予以整合。 謝 謝 變革的層次 事件 戰(zhàn)略 領(lǐng) 導(dǎo) 變 革 預(yù) 測 變 革 對 變 革 做 出 反 應(yīng) ? 創(chuàng)造新技術(shù)及新產(chǎn)品 ? 開發(fā)新市場 ? 提高行業(yè)的服務(wù)水平 ? 重新定位顧客的目標(biāo)期望 ? 加快整個行業(yè)的產(chǎn)品生命周期 ? 產(chǎn)品市場的全球化 ? 開發(fā)新的細分市場 ? 市場需求的多樣化、個性化 ? 競爭對手推出新產(chǎn)品 ? 政府的新政策 ? 顧客的潛在需求 ? 迫使市場上其他公司采取跟隨戰(zhàn)略 ? 提前準(zhǔn)備好各種資源（確定投資伙伴、選擇供應(yīng)商等） ? 開發(fā)相應(yīng)的市場渠道 ? 進行技術(shù)創(chuàng)新 ? 推出更好的新產(chǎn)品 ? 利用變革的時機，推出新的服務(wù)項目等