【正文】 道中，以達(dá)到節(jié)約資金的目的，同時(shí)在相關(guān)產(chǎn)品線之間建立更好的合作等。管理人員沒有認(rèn)識(shí)到各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間在利潤潛力或是增長(zhǎng)潛力等方面的不同，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)喪失比較優(yōu)勢(shì)，從而喪失獲利的機(jī)會(huì)。其結(jié)構(gòu)模式如下： 根據(jù)特定的 市場(chǎng)要求 個(gè)人主義的來源 警告信號(hào) 加上 減去 ?沒有任何人負(fù)責(zé) ?混亂的協(xié)作 ?每個(gè)業(yè)務(wù)部門都認(rèn)為自己是最重要的 ?與市場(chǎng)需求的良好吻合 ?強(qiáng)烈的取勝動(dòng)機(jī) ?資源重復(fù) ?喪失商機(jī) ?不協(xié)調(diào)統(tǒng)一的戰(zhàn)略 個(gè)人主義的陷阱 無序邊緣平衡的互適應(yīng) 盡管有些公司的管理人員陷入了過多協(xié)作的陷阱，有些公司的管理人員則陷入了混亂而過少的協(xié)作陷阱，但享有國際聲譽(yù)并作為美國文化象征的迪斯尼公司，在許多不同的領(lǐng)域都獲得了成功，從零售商場(chǎng)到有線電視，再到游艇客運(yùn)等等，幾乎所有的財(cái)務(wù)分析都表明，迪斯尼公司擁有世界地一流的驕人業(yè)績(jī)。 A、經(jīng)驗(yàn)主義：關(guān)聯(lián)過多的陷阱 許多管理者都能夠明智地利用過去的經(jīng)驗(yàn)，但卻完全忽略了今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所要求的適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新和發(fā)展，從而陷入關(guān)聯(lián)過多的陷阱。管理人員會(huì)在公司的不同業(yè)務(wù)模式之間制定緊張而毫無冗余的資源共享制度。因此，戰(zhàn)略的靈活性便顯得十分重要，其次，激烈的競(jìng)爭(zhēng)以及快速的變革也使得反應(yīng)式的戰(zhàn)略計(jì)劃不可避免的具有低效的特征。 在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體過程中，要防止兩個(gè)極端陷阱。小規(guī)模的企業(yè)以及涉及重組的公司容易陷入這樣的戰(zhàn)略陷阱（組織結(jié)構(gòu)的重大改變使得公司不再有足夠的精力來考慮戰(zhàn)略問題，其精力只能用來處理內(nèi)部運(yùn)作的效率問題，而無暇顧及外界的發(fā)展機(jī)會(huì)），其典型特征有：第一、管理層缺乏對(duì)未來發(fā)展的戰(zhàn)略觀。既堅(jiān)持前瞻性的戰(zhàn)略研究，也并不過多地把精力放在對(duì)未來戰(zhàn)略的研究上。 節(jié)拍：時(shí)間節(jié)奏的核心在于構(gòu)建可操作的變革節(jié)拍，同時(shí)還要考慮與市場(chǎng)的同步性，以及及時(shí)遏止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方面的問題。它是公司發(fā)展的基石。 （二）只有公司控制住了當(dāng)前業(yè)務(wù)的運(yùn)行，則構(gòu)想未來的發(fā)展 進(jìn)入時(shí)間邊緣的平衡階段。 關(guān)注那些偶然性的關(guān)鍵因素。 ?以不斷創(chuàng)新為永恒的目標(biāo)。 針對(duì)各種市場(chǎng)和技術(shù)現(xiàn)狀，作出更多的試驗(yàn)性產(chǎn)品或服務(wù)，建立更多的策略聯(lián)盟。 ?將業(yè)務(wù)與市場(chǎng)重新對(duì)應(yīng)并予以整合。 利用過去的資源來啟動(dòng)新的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，不僅能夠避免不必要的風(fēng)險(xiǎn)，還能減少資源的重復(fù)占用。 應(yīng)采用多樣化的戰(zhàn)略行動(dòng)，邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并不是簡(jiǎn)單的一次性的市場(chǎng)行動(dòng)，它由各種緊密相連的戰(zhàn)略行動(dòng)所組成。 著手開發(fā)時(shí)間節(jié)奏。 在構(gòu)建起即興發(fā)揮與互適應(yīng)行為能力的同時(shí)，不斷地把它們應(yīng)用到相關(guān)的領(lǐng)域中。（即并非一次性地完成邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的所有方面，相反，它首先嘗試邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的某些部分，然后再嘗試其他部分）。 轉(zhuǎn)換：時(shí)間節(jié)奏提倡通過如舞步般自然平衡的過渡來實(shí)現(xiàn)各種流程之間的轉(zhuǎn)換。例如美國太陽微系統(tǒng)公司所開展的戰(zhàn)略聯(lián)盟、試驗(yàn)性的新產(chǎn)品以及一系列涉及到市場(chǎng)發(fā)展的新舉措等。對(duì)于外界發(fā)生的新變化，只是做出簡(jiǎn)單的反應(yīng)，他們既不重視對(duì)未來發(fā)展的預(yù)測(cè)，也從不渴望獲得領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)變革的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而陷入缺乏遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略陷阱。實(shí)踐的戰(zhàn)略既不是死板的計(jì)劃，也不是消極的反應(yīng)， 它通過嘗試多種小規(guī)模、快速靈活、低成本的戰(zhàn)略，來獲取一個(gè)綜合、動(dòng)態(tài)的未來發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工往往沒有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)去聯(lián)系新業(yè)務(wù)，而新員工則很少對(duì)原有業(yè)務(wù)感興趣。管理人員長(zhǎng)期依賴于不變的下屬、戰(zhàn)略、市場(chǎng)，采用一成不變的內(nèi)部流程以及技術(shù)等；第二、簡(jiǎn)單重復(fù)的外延式擴(kuò)張方式。再造工程的基本特征 是：明智地選擇了過去的基礎(chǔ)與經(jīng)驗(yàn)中的精華（選擇），并加入新鮮的內(nèi)容（變異），最后，將新舊兩種成分充分融合，形成一種非全新的業(yè)務(wù)模式。此類公司的管理人員很少意識(shí)到，協(xié)作也是需要進(jìn)行管理的；第二、協(xié)作發(fā)生的領(lǐng)域是很隨意的。此時(shí)，公司的管理層往往會(huì)盡一切可能進(jìn)行協(xié)作，而不是集中力量關(guān)注那些最佳的有效合作。 A、過多的的協(xié)作：教條主義的陷阱 被過多的協(xié)作陷阱所困擾的一個(gè)實(shí)例是 Snapple公司。 非結(jié)構(gòu)化的 其他所有事務(wù) 廣泛的實(shí)時(shí)溝通 每周定期進(jìn)行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況回顧；每周定期召開的產(chǎn)品計(jì)劃會(huì)議；每周定期召開的產(chǎn)品交叉開發(fā)項(xiàng)目會(huì)議；每周定期進(jìn)行的業(yè)務(wù)運(yùn)作回顧；咖啡間或員工自助食堂里的非正式溝通。在這方面有很多成功的范例。包括精細(xì)而嚴(yán)格的的內(nèi)部流程、詳細(xì)的職務(wù)描述、詳盡的組織結(jié)構(gòu)圖以及各種情況下的種種章程等等。戴姆勒 — 奔馳內(nèi)部充滿了濃厚的官僚主義式的、死板的管理等級(jí)制度和繁復(fù)的各類 規(guī)章制度。通常，這樣的公司中存在和無數(shù)的溝通渠道，但實(shí)際上沒有一個(gè)人能夠確切地知道發(fā)生了什么事情，人們隨意地談?wù)撊魏卧掝}。 1996年，公司的 7位現(xiàn)任或前任基金經(jīng)理由于個(gè)人帳戶的超額交易成了美國證券交易委員會(huì)（ Securities amp。 Jerry 得以憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)取得了初期的巨大成功。包括兩個(gè)方面：一方面是組織的有序性，它將影響到是否能夠完成預(yù)算和計(jì)劃；兩一方面則是組織的靈活性，它將決定企業(yè)是否能夠提供創(chuàng)新性的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足市場(chǎng)不斷變化的需求。 ? 多樣性。 邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理論前提是：假定市場(chǎng)環(huán)境處于不斷的變化之中（那種傳統(tǒng)的假定市場(chǎng)環(huán)境動(dòng)態(tài)平衡的前提在此不再適用）；假定公司由無數(shù)個(gè)部件（復(fù)雜性理論稱之為“主體”，管理學(xué)稱其為“業(yè)務(wù)單元”構(gòu)成）。 時(shí)間邊緣平衡形象來說就是關(guān)于“專注于今天。例如，法國航空公司就曾經(jīng)陷入過時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)模式，公司在革新方面落后于整個(gè)航空運(yùn)輸行業(yè)，例如語音網(wǎng)絡(luò)中心以及行李的自動(dòng)傳送等。一方面，太過無序的組織結(jié)構(gòu)將很難協(xié)調(diào)以完成變革，在這樣的結(jié)構(gòu)中，很難達(dá)成足夠的共識(shí)，缺乏共同行動(dòng)的一致性，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)由于企業(yè)內(nèi)部的混亂而逐步喪失，組織也將最終破裂。網(wǎng)景敗給微軟，充分說明戰(zhàn)略的應(yīng)變能力是競(jìng)爭(zhēng)致勝的關(guān)鍵。 究竟什么樣的戰(zhàn)略才能適應(yīng)高速、且不可預(yù)測(cè)的持續(xù)變化的環(huán)境呢？邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是必然選擇。 速度成為現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的自然淘汰方式 ， 反應(yīng)快的總是占據(jù)有利地位 。 這一切都使得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生很大的變化 。 現(xiàn)在的戰(zhàn)略管理 ， 倡導(dǎo)的觀念是：沒有一成不變的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 。在瀏覽器領(lǐng)域，后來大部分創(chuàng)意都來自微軟的 IE，而不是網(wǎng)景。無序邊緣平衡的組織結(jié)構(gòu)是那種當(dāng)變革發(fā)生時(shí)，能夠把有效的戰(zhàn)略及相關(guān)的結(jié)構(gòu)組織起來實(shí)現(xiàn)變革的結(jié)構(gòu)，而不是由于組織結(jié)構(gòu)過于嚴(yán)謹(jǐn)以至阻礙變革發(fā)生的結(jié)構(gòu)形式。 過多地關(guān)注于過去，會(huì)使得企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)頑固地停留在過時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)模式狀態(tài)。當(dāng)然，如果管理人員忽視未來的發(fā)展時(shí)，就不得不對(duì)那些由其他公司領(lǐng)導(dǎo)的市場(chǎng)變革做出反應(yīng)，終日忙于追趕，而最終無暇進(jìn)行對(duì)變革的預(yù)期，更無力領(lǐng)導(dǎo)變革。這些領(lǐng)域的研究等等）。它并不是“安分守己”，而是利用變革時(shí)機(jī)，徹底改變企業(yè)戰(zhàn)略，以使企業(yè)獲得高速發(fā)展。它要解決的核心問題是：適應(yīng)性創(chuàng)新與穩(wěn)定的日常運(yùn)作之間的平衡。 80 年代，全美對(duì)綠色天然食品的需求大大增加，而政府也對(duì)這些產(chǎn)品實(shí)施了特殊的補(bǔ)貼優(yōu)惠，因此 Ben amp。公司的許多基金投資，包括近 50億美元的麥格蘭（ Magellan）基金，在富達(dá)投資公司這種自由松散、“個(gè)人表演”的管理模式下，已經(jīng)變得難以有效運(yùn)作。第三、溝通的隨機(jī)性。在這方面，德國高級(jí)汽車制造商戴姆勒 — 奔馳公司是非常典型的例證。第二，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)。因此，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該將有限的組織結(jié)構(gòu)和廣泛的溝通相結(jié)合。其即興發(fā)揮如下表所示： 結(jié)構(gòu)化的 產(chǎn)品水平 市場(chǎng)人員負(fù)責(zé)利潤指標(biāo)和產(chǎn)品的界定；新產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)度安排由開發(fā)人員負(fù)責(zé)；每個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)先次序都必須是充分溝通之后的結(jié)果 業(yè)務(wù)水平 總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司的成長(zhǎng)率指標(biāo)、市場(chǎng)份額指標(biāo)、利潤指標(biāo)等等；嚴(yán)格按業(yè)績(jī)分紅；每周定期匯報(bào)的有關(guān)生產(chǎn)、供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開發(fā)以及各產(chǎn)品銷售量和銷售渠道等方面的狀況。另一方面是不充分的協(xié)作，從而陷入個(gè)人主義的陷阱，造成企業(yè)內(nèi)大量的重復(fù)投資；影響企業(yè)系列產(chǎn)品之間的統(tǒng)一性和一致性（對(duì)于用戶來講，一般都有這樣的認(rèn)識(shí)，同一家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)該具有相似的特征，如果產(chǎn)品之間存在不一致和不協(xié)調(diào)的特征，必然導(dǎo)致用戶在使用過程中的困惑）