【正文】 道中，以達到節(jié)約資金的目的，同時在相關產(chǎn)品線之間建立更好的合作等。管理人員沒有認識到各項業(yè)務之間在利潤潛力或是增長潛力等方面的不同，使各項業(yè)務喪失比較優(yōu)勢，從而喪失獲利的機會。其結構模式如下： 根據(jù)特定的 市場要求 個人主義的來源 警告信號 加上 減去 ?沒有任何人負責 ?混亂的協(xié)作 ?每個業(yè)務部門都認為自己是最重要的 ?與市場需求的良好吻合 ?強烈的取勝動機 ?資源重復 ?喪失商機 ?不協(xié)調統(tǒng)一的戰(zhàn)略 個人主義的陷阱 無序邊緣平衡的互適應 盡管有些公司的管理人員陷入了過多協(xié)作的陷阱，有些公司的管理人員則陷入了混亂而過少的協(xié)作陷阱，但享有國際聲譽并作為美國文化象征的迪斯尼公司，在許多不同的領域都獲得了成功，從零售商場到有線電視，再到游艇客運等等，幾乎所有的財務分析都表明，迪斯尼公司擁有世界地一流的驕人業(yè)績。 A、經(jīng)驗主義：關聯(lián)過多的陷阱 許多管理者都能夠明智地利用過去的經(jīng)驗，但卻完全忽略了今天的市場競爭所要求的適當?shù)膭?chuàng)新和發(fā)展，從而陷入關聯(lián)過多的陷阱。管理人員會在公司的不同業(yè)務模式之間制定緊張而毫無冗余的資源共享制度。因此，戰(zhàn)略的靈活性便顯得十分重要，其次，激烈的競爭以及快速的變革也使得反應式的戰(zhàn)略計劃不可避免的具有低效的特征。 在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體過程中，要防止兩個極端陷阱。小規(guī)模的企業(yè)以及涉及重組的公司容易陷入這樣的戰(zhàn)略陷阱（組織結構的重大改變使得公司不再有足夠的精力來考慮戰(zhàn)略問題，其精力只能用來處理內部運作的效率問題，而無暇顧及外界的發(fā)展機會），其典型特征有：第一、管理層缺乏對未來發(fā)展的戰(zhàn)略觀。既堅持前瞻性的戰(zhàn)略研究，也并不過多地把精力放在對未來戰(zhàn)略的研究上。 節(jié)拍：時間節(jié)奏的核心在于構建可操作的變革節(jié)拍，同時還要考慮與市場的同步性，以及及時遏止競爭對手等方面的問題。它是公司發(fā)展的基石。 （二）只有公司控制住了當前業(yè)務的運行，則構想未來的發(fā)展 進入時間邊緣的平衡階段。 關注那些偶然性的關鍵因素。 ?以不斷創(chuàng)新為永恒的目標。 針對各種市場和技術現(xiàn)狀，作出更多的試驗性產(chǎn)品或服務，建立更多的策略聯(lián)盟。 ?將業(yè)務與市場重新對應并予以整合。 利用過去的資源來啟動新的業(yè)務和市場，不僅能夠避免不必要的風險，還能減少資源的重復占用。 應采用多樣化的戰(zhàn)略行動，邊緣競爭戰(zhàn)略并不是簡單的一次性的市場行動，它由各種緊密相連的戰(zhàn)略行動所組成。 著手開發(fā)時間節(jié)奏。 在構建起即興發(fā)揮與互適應行為能力的同時，不斷地把它們應用到相關的領域中。（即并非一次性地完成邊緣競爭戰(zhàn)略的所有方面，相反，它首先嘗試邊緣競爭戰(zhàn)略中的某些部分，然后再嘗試其他部分）。 轉換：時間節(jié)奏提倡通過如舞步般自然平衡的過渡來實現(xiàn)各種流程之間的轉換。例如美國太陽微系統(tǒng)公司所開展的戰(zhàn)略聯(lián)盟、試驗性的新產(chǎn)品以及一系列涉及到市場發(fā)展的新舉措等。對于外界發(fā)生的新變化，只是做出簡單的反應，他們既不重視對未來發(fā)展的預測，也從不渴望獲得領導市場變革的競爭優(yōu)勢，從而陷入缺乏遠見的戰(zhàn)略陷阱。實踐的戰(zhàn)略既不是死板的計劃，也不是消極的反應， 它通過嘗試多種小規(guī)模、快速靈活、低成本的戰(zhàn)略，來獲取一個綜合、動態(tài)的未來發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)驗豐富的老員工往往沒有強烈的動機去聯(lián)系新業(yè)務，而新員工則很少對原有業(yè)務感興趣。管理人員長期依賴于不變的下屬、戰(zhàn)略、市場，采用一成不變的內部流程以及技術等；第二、簡單重復的外延式擴張方式。再造工程的基本特征 是：明智地選擇了過去的基礎與經(jīng)驗中的精華（選擇），并加入新鮮的內容（變異），最后，將新舊兩種成分充分融合，形成一種非全新的業(yè)務模式。此類公司的管理人員很少意識到，協(xié)作也是需要進行管理的；第二、協(xié)作發(fā)生的領域是很隨意的。此時，公司的管理層往往會盡一切可能進行協(xié)作，而不是集中力量關注那些最佳的有效合作。 A、過多的的協(xié)作：教條主義的陷阱 被過多的協(xié)作陷阱所困擾的一個實例是 Snapple公司。 非結構化的 其他所有事務 廣泛的實時溝通 每周定期進行的市場競爭狀況回顧；每周定期召開的產(chǎn)品計劃會議；每周定期召開的產(chǎn)品交叉開發(fā)項目會議；每周定期進行的業(yè)務運作回顧；咖啡間或員工自助食堂里的非正式溝通。在這方面有很多成功的范例。包括精細而嚴格的的內部流程、詳細的職務描述、詳盡的組織結構圖以及各種情況下的種種章程等等。戴姆勒 — 奔馳內部充滿了濃厚的官僚主義式的、死板的管理等級制度和繁復的各類 規(guī)章制度。通常，這樣的公司中存在和無數(shù)的溝通渠道，但實際上沒有一個人能夠確切地知道發(fā)生了什么事情，人們隨意地談論任何話題。 1996年，公司的 7位現(xiàn)任或前任基金經(jīng)理由于個人帳戶的超額交易成了美國證券交易委員會（ Securities amp。 Jerry 得以憑借價格優(yōu)勢取得了初期的巨大成功。包括兩個方面：一方面是組織的有序性，它將影響到是否能夠完成預算和計劃；兩一方面則是組織的靈活性，它將決定企業(yè)是否能夠提供創(chuàng)新性的產(chǎn)品和服務來滿足市場不斷變化的需求。 ? 多樣性。 邊緣競爭戰(zhàn)略的理論前提是：假定市場環(huán)境處于不斷的變化之中（那種傳統(tǒng)的假定市場環(huán)境動態(tài)平衡的前提在此不再適用）；假定公司由無數(shù)個部件（復雜性理論稱之為“主體”，管理學稱其為“業(yè)務單元”構成）。 時間邊緣平衡形象來說就是關于“專注于今天。例如，法國航空公司就曾經(jīng)陷入過時的競爭模式，公司在革新方面落后于整個航空運輸行業(yè)，例如語音網(wǎng)絡中心以及行李的自動傳送等。一方面，太過無序的組織結構將很難協(xié)調以完成變革，在這樣的結構中，很難達成足夠的共識，缺乏共同行動的一致性，競爭優(yōu)勢由于企業(yè)內部的混亂而逐步喪失，組織也將最終破裂。網(wǎng)景敗給微軟，充分說明戰(zhàn)略的應變能力是競爭致勝的關鍵。 究竟什么樣的戰(zhàn)略才能適應高速、且不可預測的持續(xù)變化的環(huán)境呢？邊緣競爭戰(zhàn)略是必然選擇。 速度成為現(xiàn)今經(jīng)濟發(fā)展中的自然淘汰方式 ， 反應快的總是占據(jù)有利地位 。 這一切都使得企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生很大的變化 。 現(xiàn)在的戰(zhàn)略管理 ， 倡導的觀念是：沒有一成不變的競爭戰(zhàn)略 。在瀏覽器領域，后來大部分創(chuàng)意都來自微軟的 IE，而不是網(wǎng)景。無序邊緣平衡的組織結構是那種當變革發(fā)生時，能夠把有效的戰(zhàn)略及相關的結構組織起來實現(xiàn)變革的結構，而不是由于組織結構過于嚴謹以至阻礙變革發(fā)生的結構形式。 過多地關注于過去，會使得企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構頑固地停留在過時的競爭模式狀態(tài)。當然，如果管理人員忽視未來的發(fā)展時，就不得不對那些由其他公司領導的市場變革做出反應，終日忙于追趕，而最終無暇進行對變革的預期，更無力領導變革。這些領域的研究等等）。它并不是“安分守己”，而是利用變革時機，徹底改變企業(yè)戰(zhàn)略，以使企業(yè)獲得高速發(fā)展。它要解決的核心問題是：適應性創(chuàng)新與穩(wěn)定的日常運作之間的平衡。 80 年代，全美對綠色天然食品的需求大大增加，而政府也對這些產(chǎn)品實施了特殊的補貼優(yōu)惠，因此 Ben amp。公司的許多基金投資，包括近 50億美元的麥格蘭（ Magellan）基金，在富達投資公司這種自由松散、“個人表演”的管理模式下，已經(jīng)變得難以有效運作。第三、溝通的隨機性。在這方面，德國高級汽車制造商戴姆勒 — 奔馳公司是非常典型的例證。第二，嚴謹?shù)慕M織結構。因此，在進行組織結構設計時，應該將有限的組織結構和廣泛的溝通相結合。其即興發(fā)揮如下表所示： 結構化的 產(chǎn)品水平 市場人員負責利潤指標和產(chǎn)品的界定；新產(chǎn)品開發(fā)的進度安排由開發(fā)人員負責；每個項目的優(yōu)先次序都必須是充分溝通之后的結果 業(yè)務水平 總經(jīng)理負責公司的成長率指標、市場份額指標、利潤指標等等；嚴格按業(yè)績分紅；每周定期匯報的有關生產(chǎn)、供應商管理、產(chǎn)品開發(fā)以及各產(chǎn)品銷售量和銷售渠道等方面的狀況。另一方面是不充分的協(xié)作，從而陷入個人主義的陷阱，造成企業(yè)內大量的重復投資；影響企業(yè)系列產(chǎn)品之間的統(tǒng)一性和一致性（對于用戶來講，一般都有這樣的認識，同一家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品應該具有相似的特征，如果產(chǎn)品之間存在不一致和不協(xié)調的特征，必然導致用戶在使用過程中的困惑）