【正文】 ?將業(yè)務(wù)與市場重新對應(yīng)并予以整合。 ?從業(yè)務(wù)部門的層級上著手發(fā)展邊緣競爭戰(zhàn)略。 ?培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略。 針對各種市場和技術(shù)現(xiàn)狀，作出更多的試驗性產(chǎn)品或服務(wù)，建立更多的策略聯(lián)盟。 利用過去的資源來啟動新的業(yè)務(wù)和市場，不僅能夠避免不必要的風(fēng)險，還能減少資源的重復(fù)占用。采用邊緣競爭戰(zhàn)略應(yīng)制定適量的組織結(jié)構(gòu)，保持變革的靈活性。 ?以當(dāng)前的業(yè)務(wù)運作為工作重心。 ?以不斷創(chuàng)新為永恒的目標(biāo)。 應(yīng)采用多樣化的戰(zhàn)略行動，邊緣競爭戰(zhàn)略并不是簡單的一次性的市場行動，它由各種緊密相連的戰(zhàn)略行動所組成。應(yīng)用邊緣競爭戰(zhàn)略的管理人員必須明白，競爭優(yōu)勢只是暫時存在的，因次必須不斷地開發(fā)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新途徑。 四、邊緣競爭戰(zhàn)略的原則 ?競爭優(yōu)勢只是暫時的。 關(guān)注那些偶然性的關(guān)鍵因素。 著手開發(fā)時間節(jié)奏。 把成功的經(jīng)驗和做法推廣到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并勁可能用這些成功的經(jīng)驗去改造已有的業(yè)務(wù)。 檢查產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)組合。 （二）只有公司控制住了當(dāng)前業(yè)務(wù)的運行，則構(gòu)想未來的發(fā)展 進入時間邊緣的平衡階段。 在構(gòu)建起即興發(fā)揮與互適應(yīng)行為能力的同時，不斷地把它們應(yīng)用到相關(guān)的領(lǐng)域中。 盡可能從小規(guī)模開始實施新戰(zhàn)略。 進入無序邊緣平衡的階段。它是公司發(fā)展的基石。（即并非一次性地完成邊緣競爭戰(zhàn)略的所有方面，相反，它首先嘗試邊緣競爭戰(zhàn)略中的某些部分，然后再嘗試其他部分）。 三、邊緣競爭戰(zhàn)略的開發(fā) 開發(fā)邊緣競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵是培育與發(fā)展的思維方法，邊緣競爭與變革密切相關(guān)。如果頻率過快，管理人員就很難把握住變革的節(jié)拍，例如產(chǎn)品頻繁更新?lián)Q代，其速度完全超出了消費者的可接受范圍。 節(jié)拍：時間節(jié)奏的核心在于構(gòu)建可操作的變革節(jié)拍，同時還要考慮與市場的同步性，以及及時遏止競爭對手等方面的問題。 轉(zhuǎn)換：時間節(jié)奏提倡通過如舞步般自然平衡的過渡來實現(xiàn)各種流程之間的轉(zhuǎn)換。從本質(zhì)上講，時間節(jié)奏的變革戰(zhàn)略模式有效地克制了大多數(shù)管理人員都很容易出現(xiàn)的等待過長、行動過慢或是缺乏積極性等的消極傾向。 時間節(jié)奏是一項有效的戰(zhàn)略，它能夠幫助管理者們擺脫日常運作的束縛，有規(guī)律地、全面地看待公司的狀況，進行必要的戰(zhàn)略調(diào)整，然后再回到日常運作中去。既堅持前瞻性的戰(zhàn)略研究，也并不過多地把精力放在對未來戰(zhàn)略的研究上。例如美國太陽微系統(tǒng)公司所開展的戰(zhàn)略聯(lián)盟、試驗性的新產(chǎn)品以及一系列涉及到市場發(fā)展的新舉措等。其根本特征是：第一、企業(yè)的管理人員對于未來的發(fā)展有著簡潔而清晰的概念。身陷缺乏遠見戰(zhàn)略陷阱的公司往往采取反應(yīng)式的競爭措施，他們既不重視戰(zhàn)略規(guī)劃也不積極開展探索未來發(fā)展的措施，例如試驗性的新產(chǎn)品，所做的主要是消極反應(yīng)；第三、對未來的發(fā)展趨勢缺乏研究和關(guān)注。小規(guī)模的企業(yè)以及涉及重組的公司容易陷入這樣的戰(zhàn)略陷阱（組織結(jié)構(gòu)的重大改變使得公司不再有足夠的精力來考慮戰(zhàn)略問題，其精力只能用來處理內(nèi)部運作的效率問題，而無暇顧及外界的發(fā)展機會），其典型特征有：第一、管理層缺乏對未來發(fā)展的戰(zhàn)略觀。對于外界發(fā)生的新變化，只是做出簡單的反應(yīng)，他們既不重視對未來發(fā)展的預(yù)測，也從不渴望獲得領(lǐng)導(dǎo)市場變革的競爭優(yōu)勢，從而陷入缺乏遠見的戰(zhàn)略陷阱。盡管管理人員也花費了大量的時間來研究行業(yè)的發(fā)展趨勢，并歸納出未來發(fā)展的戰(zhàn)略觀，并為此制定了詳細(xì)的戰(zhàn)略實施計劃，但在計劃的定期考評方面投入的時間和精力卻遠遠不夠，完全不能保證計劃與現(xiàn)實之間的一致性。盡管企業(yè)所處的市場往往具有高度的不確定性與快速變革的特征，企業(yè)的管理層仍然傾向于固守單一的戰(zhàn)略觀；第二、資源配置過于嚴(yán)密的戰(zhàn)計劃。 在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體過程中，要防止兩個極端陷阱。實踐的戰(zhàn)略既不是死板的計劃，也不是消極的反應(yīng)， 它通過嘗試多種小規(guī)模、快速靈活、低成本的戰(zhàn)略，來獲取一個綜合、動態(tài)的未來發(fā)展戰(zhàn)略。如果管理人員過分地關(guān)注于當(dāng)前的戰(zhàn)術(shù)，那么他們在面對其他競爭對手采取的競爭舉措時就將顯得毫無準(zhǔn)備。因此，管理中將面對的困境則是： 如何制定一個明確的未來戰(zhàn)略，同時該戰(zhàn)略又應(yīng)具有充分的靈活性 。因此，戰(zhàn)略的靈活性便顯得十分重要，其次，激烈的競爭以及快速的變革也使得反應(yīng)式的戰(zhàn)略計劃不可避免的具有低效的特征。經(jīng)驗豐富的老員工往往沒有強烈的動機去聯(lián)系新業(yè)務(wù)，而新員工則很少對原有業(yè)務(wù)感興趣?？偸且钥瞻椎慕?jīng)驗或全新的方法投入到新的戰(zhàn)略和新業(yè)務(wù)中；第二、缺少對原有業(yè)務(wù)具有豐富經(jīng)驗的關(guān)鍵人物。其結(jié)構(gòu)模式如下： 死板的遵從過 去的經(jīng)驗以及以 前曾獲得的成功 造成關(guān)聯(lián)過多的因素 警告信號 加上 減去 ?創(chuàng)新不足 ?簡單重復(fù)的外延式擴張 ?緊張而不留余地的資源配置 ?高度統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式 ?慢節(jié)奏的發(fā)展步伐 ?滿意度機差的員工 ?靜態(tài)的戰(zhàn)略 ?沒有希望的未來 關(guān)聯(lián)過多的陷阱 B、忽視過去的經(jīng)驗：割裂主義的陷阱 正如有些管理者過分地依賴過去的經(jīng)驗一樣，另外一些管理者則可能走向另一個極端，他們認(rèn)為，大刀闊斧地進行變革以及重新創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)模式才是公司唯一的選擇和出路。管理人員會在公司的不同業(yè)務(wù)模式之間制定緊張而毫無冗余的資源共享制度。管理人員長期依賴于不變的下屬、戰(zhàn)略、市場，采用一成不變的內(nèi)部流程以及技術(shù)等；第二、簡單重復(fù)的外延式擴張方式。但是，在日本，中產(chǎn)階層家庭的興趣已經(jīng)轉(zhuǎn)向了小型貨車、旅行以及運動車型。豐田公司曾多年領(lǐng)導(dǎo)日本的汽車市場，然而在 1996年，公司的市場份額卻降到了 40%以下。 A、經(jīng)驗主義：關(guān)聯(lián)過多的陷阱 許多管理者都能夠明智地利用過去的經(jīng)驗，但卻完全忽略了今天的市場競爭所要求的適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新和發(fā)展，從而陷入關(guān)聯(lián)過多的陷阱。再造工程的基本特征 是：明智地選擇了過去的基礎(chǔ)與經(jīng)驗中的精華（選擇），并加入新鮮的內(nèi)容（變異），最后，將新舊兩種成分充分融合，形成一種非全新的業(yè)務(wù)模式。迪斯尼公司各個業(yè)務(wù)部門的市場戰(zhàn)略各具風(fēng)格，但都充分利用了迪斯尼公司的強大力量。取得如此成功的一個重要原因，便是公司內(nèi)部跨業(yè)務(wù)的有效協(xié)作。其結(jié)構(gòu)模式如下： 根據(jù)特定的 市場要求 個人主義的來源 警告信號 加上 減去 ?沒有任何人負(fù)責(zé) ?混亂的協(xié)作 ?每個業(yè)務(wù)部門都認(rèn)為自己是最重要的 ?與市場需求的良好吻合 ?強烈的取勝動機 ?資源重復(fù) ?喪失商機 ?不協(xié)調(diào)統(tǒng)一的戰(zhàn)略 個人主義的陷阱 無序邊緣平衡的互適應(yīng) 盡管有些公司的管理人員陷入了過多協(xié)作的陷阱，有些公司的管理人員則陷入了混亂而過少的協(xié)作陷阱，但享有國際聲譽并作為美國文化象征的迪斯尼公司，在許多不同的領(lǐng)域都獲得了成功，從零售商場到有線電視，再到游艇客運等等，幾乎所有的財務(wù)分析都表明，迪斯尼公司擁有世界地一流的驕人業(yè)績。此類公司的管理人員很少意識到，協(xié)作也是需要進行管理的；第二、協(xié)作發(fā)生的領(lǐng)域是很隨意的。最終所帶來的必然是公司內(nèi)大量的重復(fù)投資，及其公司產(chǎn)品過公司形象的不一致等。在那些部門各自具有個性的公司中，各個業(yè)務(wù)部門都有鮮明的市場定位。管理人員沒有認(rèn)識到各項業(yè)務(wù)之間在利潤潛力或是增長潛力等方面的不同，使各項業(yè)務(wù)喪失比較優(yōu)勢，從而喪失獲利的機會。此時，公司的管理層往往會盡一切可能進行協(xié)作，而不是集中力量關(guān)注那些最佳的有效合作。管理人員如何判斷自己的公司何時會出現(xiàn)過多的協(xié)作呢？一般過多協(xié)作的公司具有以下特征：第一、不切實際的主觀看法。由此造成的后果是， Snapple的銷售額急劇下降， 3年之后直接損失已經(jīng)高達上億美元，這樁兼并事件也被評為“ 90 年代最失敗的并購案例”。作為健康食品商店的供應(yīng)商， Snapple公司通過一系列的策略（例如：加強與分銷商的合作，時髦的產(chǎn)品概念，獨特的廣告策略等）而逐漸興旺起來，此后，這家成功的公司被美國夸克（ Quaker)公司以 17億美元的價格收購，兼并之后，夸克公司的高層管理者便開始尋求Snapple的原有業(yè)務(wù)與夸克自由業(yè)務(wù)之間的協(xié)作，試圖把 Snapple原有的分銷渠道融入到夸克現(xiàn)有的渠道中，以達到節(jié)約資金的目的，同時在相關(guān)產(chǎn)品線之間建