【正文】 術的角度來講，系統(tǒng)并非處于絕對的平衡，而是處于有規(guī)律的不穩(wěn)定狀態(tài)。解決這個問題的方法是一種無序邊緣平衡的方法 —— 互適應法，它是一種位于有序和無序之間的一種邊緣狀態(tài)。 無條件地重視 統(tǒng)一和協(xié)作 教條主義的來源 警告信號 加上 減去 ?不切實際的主觀看法 ?不加區(qū)別的全面協(xié)作 ?所有業(yè)務一視同仁 ?統(tǒng)一、協(xié)作 ?面對變革的遲鈍反應 ?戰(zhàn)略模糊 ?模糊不清的競爭力定位 教條主義的陷阱 B、不充分協(xié)作：個人主義的陷阱 過分協(xié)作是一種廣為人知的管理陷阱，但實際上協(xié)作不夠充分的情況在現(xiàn)實中更為常見。這里以豐田公司為例。“反應”本身意味著追趕競爭對手，意味著在競爭對手所確定的模式下不平等的競爭。公司管理人員是十分了解當前業(yè)務的運作情況，他們對公司的市場份額、競爭位置、核心競爭力，甚至競爭對手的情況都有一定的了解，但沒有一個明確定位的全公司統(tǒng)一的未來發(fā)展戰(zhàn)略觀，從根本上缺乏對未來發(fā)展趨勢的認識；第二、反應式的市場行動。同時還要注意保持適當?shù)墓?jié)拍頻率。展開探索，開始對未來發(fā)展的構想。 應用邊緣競爭戰(zhàn)略的管理者總是在不斷地尋求業(yè)務創(chuàng)新機會，然后從中回去豐厚的利潤。邊緣競爭戰(zhàn)略的主體是公司的業(yè)務部門，他們不僅驅動戰(zhàn)略的產(chǎn)生，也對戰(zhàn)略的實施負有最終的責任。 ?邊緣競爭戰(zhàn)略的多樣、復雜性和突然性。選擇某個部門進行變革。時間節(jié)奏涉及到兩個概念：轉換與過渡。其結構模式如下： 過分重視未來 戰(zhàn)略的創(chuàng)新 造成割裂的因素 警告信號 加上 減去 ?單一的市場觀 ?資源配置過于嚴密的戰(zhàn)略計劃 ?不連續(xù)的未來發(fā)展研究 ?戰(zhàn)略計劃的象征性意義 ?管理復雜的資源分配 ?計劃的不準確 ?孤注一擲的未來發(fā)展戰(zhàn)略 ?戰(zhàn)略性偏差 不切實際的陷阱 B、過于被動的戰(zhàn)略：缺乏遠見的陷阱 有些管理人員對未來進行了過多的、缺乏現(xiàn)實意義的規(guī)劃，而另一類型的管理人員則與之相反，根本就缺乏對未來的研究和規(guī)劃。管理者們經(jīng)常啟用那些能夠熟練掌握新業(yè)務，但卻不具備原有業(yè)務背景的人員；第三、新業(yè)務與原有業(yè)務之間明顯地被割裂。無序邊緣平衡的互適應模式如下： 無序邊緣平衡的互適應 核心概念 ?戰(zhàn)略 /戰(zhàn)術之間的聯(lián)系 ?資源集中化的協(xié)作 ?不同的業(yè)務部門各自具有不同的特征 管理實踐 ?當短期和長期戰(zhàn)略相一致時，作出跨業(yè)務協(xié)作的決策 ?把協(xié)作目標鎖定在高回報的特定業(yè)務 ?根據(jù)各個業(yè)務部門的實際情況來安排各自的角色 結果 ?成本降低 ?業(yè)務周轉速度提高 ?有特色的部門戰(zhàn)略 ?在潛在的市場上占有優(yōu)勢 3）再造邊緣 要有效地利用過去并同時有所創(chuàng)新，其解決的方案便是時間方法論中的一項邊緣學科 —— 再造工程，（例如制造業(yè)中的 BPR）它涉及到一整套以現(xiàn)有基礎為背景的變革戰(zhàn)略，其目的是促進企業(yè)業(yè)務更快速地發(fā)展，更有效地開發(fā)新業(yè)務，從而取得競爭優(yōu)勢。往往以來高層領導進行決策，而這些高層領導并不了解各項業(yè)務協(xié)作所必需具備的客觀條件，或者對協(xié)作的方方面面了解得不夠全面；第二、不加區(qū)別的全面協(xié)作。其即興發(fā)揮如下表所示： 結構化的 產(chǎn)品水平 市場人員負責利潤指標和產(chǎn)品的界定；新產(chǎn)品開發(fā)的進度安排由開發(fā)人員負責；每個項目的優(yōu)先次序都必須是充分溝通之后的結果 業(yè)務水平 總經(jīng)理負責公司的成長率指標、市場份額指標、利潤指標等等；嚴格按業(yè)績分紅；每周定期匯報的有關生產(chǎn)、供應商管理、產(chǎn)品開發(fā)以及各產(chǎn)品銷售量和銷售渠道等方面的狀況。第二，嚴謹?shù)慕M織結構。第三、溝通的隨機性。 80 年代，全美對綠色天然食品的需求大大增加，而政府也對這些產(chǎn)品實施了特殊的補貼優(yōu)惠，因此 Ben amp。它并不是“安分守己”，而是利用變革時機，徹底改變企業(yè)戰(zhàn)略，以使企業(yè)獲得高速發(fā)展。當然，如果管理人員忽視未來的發(fā)展時，就不得不對那些由其他公司領導的市場變革做出反應，終日忙于追趕，而最終無暇進行對變革的預期，更無力領導變革。無序邊緣平衡的組織結構是那種當變革發(fā)生時，能夠把有效的戰(zhàn)略及相關的結構組織起來實現(xiàn)變革的結構，而不是由于組織結構過于嚴謹以至阻礙變革發(fā)生的結構形式。 現(xiàn)在的戰(zhàn)略管理 ， 倡導的觀念是：沒有一成不變的競爭戰(zhàn)略 。 速度成為現(xiàn)今經(jīng)濟發(fā)展中的自然淘汰方式 ， 反應快的總是占據(jù)有利地位 。網(wǎng)景敗給微軟，充分說明戰(zhàn)略的應變能力是競爭致勝的關鍵。例如，法國航空公司就曾經(jīng)陷入過時的競爭模式，公司在革新方面落后于整個航空運輸行業(yè)，例如語音網(wǎng)絡中心以及行李的自動傳送等。 邊緣競爭戰(zhàn)略的理論前提是：假定市場環(huán)境處于不斷的變化之中（那種傳統(tǒng)的假定市場環(huán)境動態(tài)平衡的前提在此不再適用）；假定公司由無數(shù)個部件（復雜性理論稱之為“主體”，管理學稱其為“業(yè)務單元”構成）。包括兩個方面：一方面是組織的有序性，它將影響到是否能夠完成預算和計劃；兩一方面則是組織的靈活性，它將決定企業(yè)是否能夠提供創(chuàng)新性的產(chǎn)品和服務來滿足市場不斷變化的需求。 1996年，公司的 7位現(xiàn)任或前任基金經(jīng)理由于個人帳戶的超額交易成了美國證券交易委員會（ Securities amp。戴姆勒 — 奔馳內部充滿了濃厚的官僚主義式的、死板的管理等級制度和繁復的各類 規(guī)章制度。在這方面有很多成功的范例。 A、過多的的協(xié)作：教條主義的陷阱 被過多的協(xié)作陷阱所困擾的一個實例是 Snapple公司。此類公司的管理人員很少意識到，協(xié)作也是需要進行管理的；第二、協(xié)作發(fā)生的領域是很隨意的。管理人員長期依賴于不變的下屬、戰(zhàn)略、市場，采用一成不變的內部流程以及技術等；第二、簡單重復的外延式擴張方式。實踐的戰(zhàn)略既不是死板的計劃，也不是消極的反應， 它通過嘗試多種小規(guī)模、快速靈活、低成本的戰(zhàn)略，來獲取一個綜合、動態(tài)的未來發(fā)展戰(zhàn)略。例如美國太陽微系統(tǒng)公司所開展的戰(zhàn)略聯(lián)盟、試驗性的新產(chǎn)品以及一系列涉及到市場發(fā)展的新舉措等。（即并非一次性地完成邊緣競爭戰(zhàn)略的所有方面，相反，它首先嘗試邊緣競爭戰(zhàn)略中的某些部分，然后再嘗試其他部分）。 著手開發(fā)時間節(jié)奏。 利用過去的資源來啟動新的業(yè)務和市場，不僅能夠避免不必要的風險，還能減少資源的重復占用。 針對各種市場和技術現(xiàn)狀，作出更多的試驗性產(chǎn)品或服務，建立更多的策略聯(lián)盟。 關注那些偶然性的關鍵因素。它是公司發(fā)展的基石。既堅持前瞻性的戰(zhàn)略研究，也并不過多地把精力放在對未來戰(zhàn)略的研究上。 在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體過程中，要防止兩個極端陷阱。管理人員會在公司的不同業(yè)務模式之間制定緊張而毫無冗余的資源共享制度。其結構模式如下： 根據(jù)特定的 市場要求 個人主義的來源 警告信號 加上 減去 ?沒有任何人負責 ?混亂的協(xié)作 ?每個業(yè)務部門都認為自己是最重要的 ?與市場需求的良好吻合 ?強烈的取勝動機 ?資源重復 ?喪失商機 ?不協(xié)調統(tǒng)一的戰(zhàn)略 個人主義的陷阱 無序邊緣平衡的互適應 盡管有些公司的管理人員陷入了過多協(xié)作的陷阱，有些公司的管理人員則陷入了混亂而過少的協(xié)作陷阱，但享有國際聲譽并作為美國文化象征的迪斯尼公司，在許多不同的領域都獲得了成功，從零售商場到有線電視，再到游艇客運等等，幾乎所有的財務分析都表明，迪斯尼公司擁有世界地一流的驕人業(yè)績。作為健康食品商店的供應商， Snapple公司通過一系列的策略（例如：加強與分銷商的合作，時髦的產(chǎn)品概念，獨特的廣告策略等）而逐漸興旺起來，此后，這家成功的公司被美國夸克（ Quaker)公司以 17億美元的價格收購，兼并之后，夸克公司的高層管理者便開始尋求Snapple的原有業(yè)務與夸克自由業(yè)務之間的協(xié)作，試圖把 Snapple原有的分銷渠道融入到夸克現(xiàn)有的渠道中，以達到節(jié)約資金的目的，同時在相關產(chǎn)品線之間建立更好的合作等。 一般即興發(fā)揮的企業(yè)具有如下的特征： 第一，適應性的企業(yè)文化（鼓勵變革）