【正文】 部跨業(yè)務(wù)的有效協(xié)作。再造工程的基本特征 是：明智地選擇了過(guò)去的基礎(chǔ)與經(jīng)驗(yàn)中的精華（選擇），并加入新鮮的內(nèi)容（變異），最后，將新舊兩種成分充分融合，形成一種非全新的業(yè)務(wù)模式。豐田公司曾多年領(lǐng)導(dǎo)日本的汽車市場(chǎng)，然而在 1996年，公司的市場(chǎng)份額卻降到了 40%以下。管理人員長(zhǎng)期依賴于不變的下屬、戰(zhàn)略、市場(chǎng)，采用一成不變的內(nèi)部流程以及技術(shù)等；第二、簡(jiǎn)單重復(fù)的外延式擴(kuò)張方式。其結(jié)構(gòu)模式如下： 死板的遵從過(guò) 去的經(jīng)驗(yàn)以及以 前曾獲得的成功 造成關(guān)聯(lián)過(guò)多的因素 警告信號(hào) 加上 減去 ?創(chuàng)新不足 ?簡(jiǎn)單重復(fù)的外延式擴(kuò)張 ?緊張而不留余地的資源配置 ?高度統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式 ?慢節(jié)奏的發(fā)展步伐 ?滿意度機(jī)差的員工 ?靜態(tài)的戰(zhàn)略 ?沒(méi)有希望的未來(lái) 關(guān)聯(lián)過(guò)多的陷阱 B、忽視過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)：割裂主義的陷阱 正如有些管理者過(guò)分地依賴過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)一樣，另外一些管理者則可能走向另一個(gè)極端，他們認(rèn)為，大刀闊斧地進(jìn)行變革以及重新創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)模式才是公司唯一的選擇和出路。經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工往往沒(méi)有強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)去聯(lián)系新業(yè)務(wù)，而新員工則很少對(duì)原有業(yè)務(wù)感興趣。因此，管理中將面對(duì)的困境則是： 如何制定一個(gè)明確的未來(lái)戰(zhàn)略，同時(shí)該戰(zhàn)略又應(yīng)具有充分的靈活性 。實(shí)踐的戰(zhàn)略既不是死板的計(jì)劃，也不是消極的反應(yīng)， 它通過(guò)嘗試多種小規(guī)模、快速靈活、低成本的戰(zhàn)略，來(lái)獲取一個(gè)綜合、動(dòng)態(tài)的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略。盡管企業(yè)所處的市場(chǎng)往往具有高度的不確定性與快速變革的特征，企業(yè)的管理層仍然傾向于固守單一的戰(zhàn)略觀；第二、資源配置過(guò)于嚴(yán)密的戰(zhàn)計(jì)劃。對(duì)于外界發(fā)生的新變化，只是做出簡(jiǎn)單的反應(yīng)，他們既不重視對(duì)未來(lái)發(fā)展的預(yù)測(cè)，也從不渴望獲得領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)變革的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而陷入缺乏遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略陷阱。身陷缺乏遠(yuǎn)見戰(zhàn)略陷阱的公司往往采取反應(yīng)式的競(jìng)爭(zhēng)措施，他們既不重視戰(zhàn)略規(guī)劃也不積極開展探索未來(lái)發(fā)展的措施，例如試驗(yàn)性的新產(chǎn)品，所做的主要是消極反應(yīng)；第三、對(duì)未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)缺乏研究和關(guān)注。例如美國(guó)太陽(yáng)微系統(tǒng)公司所開展的戰(zhàn)略聯(lián)盟、試驗(yàn)性的新產(chǎn)品以及一系列涉及到市場(chǎng)發(fā)展的新舉措等。 時(shí)間節(jié)奏是一項(xiàng)有效的戰(zhàn)略，它能夠幫助管理者們擺脫日常運(yùn)作的束縛，有規(guī)律地、全面地看待公司的狀況，進(jìn)行必要的戰(zhàn)略調(diào)整，然后再回到日常運(yùn)作中去。 轉(zhuǎn)換：時(shí)間節(jié)奏提倡通過(guò)如舞步般自然平衡的過(guò)渡來(lái)實(shí)現(xiàn)各種流程之間的轉(zhuǎn)換。如果頻率過(guò)快，管理人員就很難把握住變革的節(jié)拍，例如產(chǎn)品頻繁更新?lián)Q代，其速度完全超出了消費(fèi)者的可接受范圍。（即并非一次性地完成邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的所有方面，相反，它首先嘗試邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的某些部分，然后再嘗試其他部分）。 進(jìn)入無(wú)序邊緣平衡的階段。 在構(gòu)建起即興發(fā)揮與互適應(yīng)行為能力的同時(shí)，不斷地把它們應(yīng)用到相關(guān)的領(lǐng)域中。 檢查產(chǎn)品或服務(wù)的開發(fā)組合。 著手開發(fā)時(shí)間節(jié)奏。 四、邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的原則 ?競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只是暫時(shí)的。 應(yīng)采用多樣化的戰(zhàn)略行動(dòng)，邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略并不是簡(jiǎn)單的一次性的市場(chǎng)行動(dòng)，它由各種緊密相連的戰(zhàn)略行動(dòng)所組成。 ?以當(dāng)前的業(yè)務(wù)運(yùn)作為工作重心。 利用過(guò)去的資源來(lái)啟動(dòng)新的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，不僅能夠避免不必要的風(fēng)險(xiǎn)，還能減少資源的重復(fù)占用。 ?培養(yǎng)和發(fā)展戰(zhàn)略。 ?將業(yè)務(wù)與市場(chǎng)重新對(duì)應(yīng)并予以整合。 ?從業(yè)務(wù)部門的層級(jí)上著手發(fā)展邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 針對(duì)各種市場(chǎng)和技術(shù)現(xiàn)狀，作出更多的試驗(yàn)性產(chǎn)品或服務(wù)，建立更多的策略聯(lián)盟。采用邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)制定適量的組織結(jié)構(gòu)，保持變革的靈活性。 ?以不斷創(chuàng)新為永恒的目標(biāo)。應(yīng)用邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的管理人員必須明白，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)只是暫時(shí)存在的，因次必須不斷地開發(fā)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新途徑。 關(guān)注那些偶然性的關(guān)鍵因素。 把成功的經(jīng)驗(yàn)和做法推廣到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并勁可能用這些成功的經(jīng)驗(yàn)去改造已有的業(yè)務(wù)。 （二）只有公司控制住了當(dāng)前業(yè)務(wù)的運(yùn)行，則構(gòu)想未來(lái)的發(fā)展 進(jìn)入時(shí)間邊緣的平衡階段。 盡可能從小規(guī)模開始實(shí)施新戰(zhàn)略。它是公司發(fā)展的基石。 三、邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的開發(fā) 開發(fā)邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是培育與發(fā)展的思維方法，邊緣競(jìng)爭(zhēng)與變革密切相關(guān)。 節(jié)拍：時(shí)間節(jié)奏的核心在于構(gòu)建可操作的變革節(jié)拍，同時(shí)還要考慮與市場(chǎng)的同步性，以及及時(shí)遏止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方面的問(wèn)題。從本質(zhì)上講，時(shí)間節(jié)奏的變革戰(zhàn)略模式有效地克制了大多數(shù)管理人員都很容易出現(xiàn)的等待過(guò)長(zhǎng)、行動(dòng)過(guò)慢或是缺乏積極性等的消極傾向。既堅(jiān)持前瞻性的戰(zhàn)略研究，也并不過(guò)多地把精力放在對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略的研究上。其根本特征是：第一、企業(yè)的管理人員對(duì)于未來(lái)的發(fā)展有著簡(jiǎn)潔而清晰的概念。小規(guī)模的企業(yè)以及涉及重組的公司容易陷入這樣的戰(zhàn)略陷阱（組織結(jié)構(gòu)的重大改變使得公司不再有足夠的精力來(lái)考慮戰(zhàn)略問(wèn)題，其精力只能用來(lái)處理內(nèi)部運(yùn)作的效率問(wèn)題，而無(wú)暇顧及外界的發(fā)展機(jī)會(huì)），其典型特征有：第一、管理層缺乏對(duì)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略觀。盡管管理人員也花費(fèi)了大量的時(shí)間來(lái)研究行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，并歸納出未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略觀，并為此制定了詳細(xì)的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，但在計(jì)劃的定期考評(píng)方面投入的時(shí)間和精力卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，完全不能保證計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)之間的一致性。 在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體過(guò)程中，要防止兩個(gè)極端陷阱。如果管理人員過(guò)分地關(guān)注于當(dāng)前的戰(zhàn)術(shù)，那么他們?cè)诿鎸?duì)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取的競(jìng)爭(zhēng)舉措時(shí)就將顯得毫無(wú)準(zhǔn)備。因此，戰(zhàn)略的靈活性便顯得十分重要，其次，激烈的競(jìng)爭(zhēng)以及快速的變革也使得反應(yīng)式的戰(zhàn)略計(jì)劃不可避免的具有低效的特征?？偸且钥瞻椎慕?jīng)驗(yàn)或全新的方法投入到新的戰(zhàn)略和新業(yè)務(wù)中；第二、缺少對(duì)原有業(yè)務(wù)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的關(guān)鍵人物。管理人員會(huì)在公司的不同業(yè)務(wù)模式之間制定緊張而毫無(wú)冗余的資源共享制度。但是，在日本，中產(chǎn)階層家庭的興趣已經(jīng)轉(zhuǎn)向了小型貨車、旅行以及運(yùn)動(dòng)車型。 A、經(jīng)驗(yàn)主義：關(guān)聯(lián)過(guò)多的陷阱 許多管理者都能夠明智地利用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，但卻完全忽略了今天的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所要求的適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新和發(fā)展，從而陷入關(guān)聯(lián)過(guò)多的陷阱。迪斯尼公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門的市場(chǎng)戰(zhàn)略各具風(fēng)格，但都充分利用了迪斯尼公司的強(qiáng)大力量。其結(jié)構(gòu)模式如下： 根據(jù)特定的 市場(chǎng)要求 個(gè)人主義的來(lái)源 警告信號(hào) 加上 減去 ?沒(méi)有任何人負(fù)責(zé) ?混亂的協(xié)作 ?每個(gè)業(yè)務(wù)部門都認(rèn)為自己是最重要的 ?與市場(chǎng)需求的良好吻合 ?強(qiáng)烈的取勝動(dòng)機(jī) ?資源重復(fù) ?喪失商機(jī) ?不協(xié)調(diào)統(tǒng)一的戰(zhàn)略 個(gè)人主義的陷阱 無(wú)序邊緣平衡的互適應(yīng) 盡管有些公司的管理人員陷入了過(guò)多協(xié)作的陷阱，有些公司的管理人員則陷入了混亂而過(guò)少的協(xié)作陷阱，但享有國(guó)際聲譽(yù)并作為美國(guó)文化象征的迪斯尼公司，在許多不同的領(lǐng)域都獲得了成功，從零售商場(chǎng)到有線電視，再到游艇客運(yùn)等等，幾乎所有的財(cái)務(wù)分析都表明，迪斯尼公司擁有世界地一流的驕人業(yè)績(jī)。最終所帶來(lái)的必然是公司內(nèi)大量的重復(fù)投資，及其公司產(chǎn)品過(guò)公司形象的不一致等。管理人員沒(méi)有認(rèn)識(shí)到各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間在利潤(rùn)潛力或是增長(zhǎng)潛力等方面的不同，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)喪失比較優(yōu)勢(shì)，從而喪失獲利的機(jī)會(huì)。管理人員如何判斷自己的公司何時(shí)會(huì)出現(xiàn)過(guò)多的協(xié)作呢？一般過(guò)多協(xié)作的公司具有以下特征：第一、不切實(shí)際的主觀看法。作為健康食品商店的供應(yīng)商， Snapple公司通過(guò)一系列的策略（例如：加強(qiáng)與分銷商的合作，時(shí)髦的產(chǎn)品概念，獨(dú)特的廣告策略等）而逐漸興旺起來(lái)，此后，這家成功的公司被美國(guó)夸克（ Quaker)公司以 17億美元的價(jià)格收購(gòu)，兼并之后，夸克公司的高層管理者便開始尋求Snapple的原有業(yè)務(wù)與夸克自由業(yè)務(wù)之間的協(xié)作，試圖把 Snapple原有的分銷渠道融入到夸克現(xiàn)有的渠道中，以達(dá)到節(jié)約資金的目的，同時(shí)在相關(guān)產(chǎn)品線之間建立更好的合作等。使各個(gè)業(yè)務(wù)之間難以建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，喪失不同業(yè)務(wù)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。 2）互適應(yīng) 在很多企業(yè)中都存在著這樣一個(gè)矛盾：一方面是如何取得合作的優(yōu)勢(shì)，另一方面是如何保持獨(dú)立業(yè)務(wù)的成功（例如在制造企業(yè)中，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，如何在保持盟員業(yè)務(wù)獨(dú)立的情況下，加強(qiáng)合作、共享信息和資源的問(wèn)題；在企業(yè)內(nèi)部，如何保持各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的獨(dú)立和合作問(wèn)題等等）。這種戰(zhàn)略在品牌、新產(chǎn)品開發(fā)以及低成本