【正文】 邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主體是公司的業(yè)務(wù)部門，他們不僅驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的產(chǎn)生，也對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施負(fù)有最終的責(zé)任。 ?時(shí)間節(jié)奏的變革旋律。 ?繼承“昨天”的資源。 應(yīng)用邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的管理者總是在不斷地尋求業(yè)務(wù)創(chuàng)新機(jī)會(huì)，然后從中回去豐厚的利潤。 ?邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的多樣、復(fù)雜性和突然性。在變革探索過程中，應(yīng)盡量克制隱瞞失敗的傾向。 （三）一旦公司在每一個(gè)進(jìn)度計(jì)劃中都能夠高效地運(yùn)作，就可以進(jìn)行時(shí)間節(jié)奏的設(shè)置。展開探索，開始對(duì)未來發(fā)展的構(gòu)想。選擇某個(gè)部門進(jìn)行變革。從公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)入手進(jìn)行變革和創(chuàng)新，同時(shí)，應(yīng)把重點(diǎn)放一 關(guān)鍵的運(yùn)作環(huán)節(jié)上，如生產(chǎn)制造、銷售以及產(chǎn)品創(chuàng)新等。因邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的開發(fā)過程更像是培育生命物種的過程，而不是組裝機(jī)器。同時(shí)還要注意保持適當(dāng)?shù)墓?jié)拍頻率。時(shí)間節(jié)奏涉及到兩個(gè)概念：轉(zhuǎn)換與過渡。其結(jié)構(gòu)模式如下： 時(shí)間邊緣的實(shí)踐 核心概念 ?公司本身的戰(zhàn)略觀 ?豐富多樣的低成本探索實(shí)踐 ?對(duì)未來發(fā)展持續(xù)而有重點(diǎn)的研究和關(guān)注 管理實(shí)踐 ?規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略觀，而不是行業(yè)的戰(zhàn)略觀 ?展開豐富多樣的低成本探索 ?在適當(dāng)?shù)沫h(huán)節(jié)上，評(píng)估探索實(shí)踐的成效，并以此為基礎(chǔ)改造公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向 ?經(jīng)常評(píng)估并回顧戰(zhàn)略 結(jié)果 ?洞悉對(duì)未來發(fā)展的各種可能性 ?前瞻性的戰(zhàn)略行動(dòng) ?靈活的戰(zhàn)略 ?穩(wěn)定的市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 5）時(shí)間節(jié)奏 馬來西亞商人羅伯特 ?庫克（個(gè)人凈資產(chǎn) 17億美元）說過：成功的要領(lǐng)就在于節(jié)奏的掌握。并不強(qiáng)求準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)行業(yè)的未來發(fā)展?fàn)顩r，而是力圖對(duì)企業(yè)理念進(jìn)行準(zhǔn)確定位，此外，隨著時(shí)間的推移，企業(yè)的管理人員不斷地調(diào)整實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的各種戰(zhàn)術(shù)；第二、豐富多彩的低成本探索。公司管理人員是十分了解當(dāng)前業(yè)務(wù)的運(yùn)作情況，他們對(duì)公司的市場(chǎng)份額、競(jìng)爭(zhēng)位置、核心競(jìng)爭(zhēng)力，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況都有一定的了解，但沒有一個(gè)明確定位的全公司統(tǒng)一的未來發(fā)展戰(zhàn)略觀，從根本上缺乏對(duì)未來發(fā)展趨勢(shì)的認(rèn)識(shí)；第二、反應(yīng)式的市場(chǎng)行動(dòng)。其結(jié)構(gòu)模式如下： 過分重視未來 戰(zhàn)略的創(chuàng)新 造成割裂的因素 警告信號(hào) 加上 減去 ?單一的市場(chǎng)觀 ?資源配置過于嚴(yán)密的戰(zhàn)略計(jì)劃 ?不連續(xù)的未來發(fā)展研究 ?戰(zhàn)略計(jì)劃的象征性意義 ?管理復(fù)雜的資源分配 ?計(jì)劃的不準(zhǔn)確 ?孤注一擲的未來發(fā)展戰(zhàn)略 ?戰(zhàn)略性偏差 不切實(shí)際的陷阱 B、過于被動(dòng)的戰(zhàn)略：缺乏遠(yuǎn)見的陷阱 有些管理人員對(duì)未來進(jìn)行了過多的、缺乏現(xiàn)實(shí)意義的規(guī)劃，而另一類型的管理人員則與之相反，根本就缺乏對(duì)未來的研究和規(guī)劃。 A、過多的規(guī)劃：不切實(shí)際的陷阱 許多管理者認(rèn)為，制定未來發(fā)展戰(zhàn)略一種明智的方法，但是，在現(xiàn)實(shí)的情況下，快速發(fā)展的高新技術(shù)、不斷變化的、個(gè)性化的消費(fèi)需求，以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各種競(jìng)爭(zhēng)策略 —— 所有這些因素都使得任何具體的、實(shí)質(zhì)性的規(guī)劃活動(dòng)變成了一件白費(fèi)時(shí)間的事情，甚至于使企業(yè)的戰(zhàn)略陷入不切實(shí)際的戰(zhàn)略陷阱，其特征為：第一、單一的市場(chǎng)戰(zhàn)略觀念。相反，如果管理人員把經(jīng)歷過多地放在未來的發(fā)展戰(zhàn)略上，則容易陷入某種局限、死板的未來戰(zhàn)略觀念之中，從而喪失掉未來戰(zhàn)略所需具備的靈活性?！胺磻?yīng)”本身意味著追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，意味著在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所確定的模式下不平等的競(jìng)爭(zhēng)。管理者們經(jīng)常啟用那些能夠熟練掌握新業(yè)務(wù)，但卻不具備原有業(yè)務(wù)背景的人員；第三、新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間明顯地被割裂。諸如：銷售方式和制造過程關(guān)聯(lián)過多、合作開發(fā)同一產(chǎn)品的不同技術(shù)部門之間關(guān)聯(lián)過多。管理者如何判斷公司是否過分依賴過去的經(jīng)驗(yàn)?zāi)?？通常有三種情況：第一、過少的創(chuàng)新。這里以豐田公司為例。無序邊緣平衡的互適應(yīng)模式如下： 無序邊緣平衡的互適應(yīng) 核心概念 ?戰(zhàn)略 /戰(zhàn)術(shù)之間的聯(lián)系 ?資源集中化的協(xié)作 ?不同的業(yè)務(wù)部門各自具有不同的特征 管理實(shí)踐 ?當(dāng)短期和長期戰(zhàn)略相一致時(shí)，作出跨業(yè)務(wù)協(xié)作的決策 ?把協(xié)作目標(biāo)鎖定在高回報(bào)的特定業(yè)務(wù) ?根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的實(shí)際情況來安排各自的角色 結(jié)果 ?成本降低 ?業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)速度提高 ?有特色的部門戰(zhàn)略 ?在潛在的市場(chǎng)上占有優(yōu)勢(shì) 3）再造邊緣 要有效地利用過去并同時(shí)有所創(chuàng)新，其解決的方案便是時(shí)間方法論中的一項(xiàng)邊緣學(xué)科 —— 再造工程，（例如制造業(yè)中的 BPR）它涉及到一整套以現(xiàn)有基礎(chǔ)為背景的變革戰(zhàn)略，其目的是促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)更快速地發(fā)展，更有效地開發(fā)新業(yè)務(wù)，從而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在過去的十年里，該公司的營業(yè)收入以每年 20%的速度增長。不充分協(xié)作的一般特征有：第一、沒有專門的人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。 無條件地重視 統(tǒng)一和協(xié)作 教條主義的來源 警告信號(hào) 加上 減去 ?不切實(shí)際的主觀看法 ?不加區(qū)別的全面協(xié)作 ?所有業(yè)務(wù)一視同仁 ?統(tǒng)一、協(xié)作 ?面對(duì)變革的遲鈍反應(yīng) ?戰(zhàn)略模糊 ?模糊不清的競(jìng)爭(zhēng)力定位 教條主義的陷阱 B、不充分協(xié)作：個(gè)人主義的陷阱 過分協(xié)作是一種廣為人知的管理陷阱，但實(shí)際上協(xié)作不夠充分的情況在現(xiàn)實(shí)中更為常見。往往以來高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策，而這些高層領(lǐng)導(dǎo)并不了解各項(xiàng)業(yè)務(wù)協(xié)作所必需具備的客觀條件，或者對(duì)協(xié)作的方方面面了解得不夠全面；第二、不加區(qū)別的全面協(xié)作。再作出這一系列的抉擇的過程中，夸克的高層管理者明顯地顯露出他們從根本上缺乏對(duì) Snapple業(yè)務(wù)與夸克原有業(yè)務(wù)之間的細(xì)微差別的認(rèn)識(shí)。另一方面是不充分的協(xié)作，從而陷入個(gè)人主義的陷阱，造成企業(yè)內(nèi)大量的重復(fù)投資；影響企業(yè)系列產(chǎn)品之間的統(tǒng)一性和一致性（對(duì)于用戶來講，一般都有這樣的認(rèn)識(shí)，同一家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)該具有相似的特征，如果產(chǎn)品之間存在不一致和不協(xié)調(diào)的特征，必然導(dǎo)致用戶在使用過程中的困惑）；使企業(yè)喪失許多能帶來新的利潤 來源的商機(jī)。解決這個(gè)問題的方法是一種無序邊緣平衡的方法 —— 互適應(yīng)法，它是一種位于有序和無序之間的一種邊緣狀態(tài)。其即興發(fā)揮如下表所示： 結(jié)構(gòu)化的 產(chǎn)品水平 市場(chǎng)人員負(fù)責(zé)利潤指標(biāo)和產(chǎn)品的界定；新產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)度安排由開發(fā)人員負(fù)責(zé)；每個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)先次序都必須是充分溝通之后的結(jié)果 業(yè)務(wù)水平 總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司的成長率指標(biāo)、市場(chǎng)份額指標(biāo)、利潤指標(biāo)等等；嚴(yán)格按業(yè)績分紅；每周定期匯報(bào)的有關(guān)生產(chǎn)、供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開發(fā)以及各產(chǎn)品銷售量和銷售渠道等方面的狀況。 第三，實(shí)時(shí)溝通。因此，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該將有限的組織結(jié)構(gòu)和廣泛的溝通相結(jié)合。官僚主義陷阱的模式如下： 專注于組織結(jié)構(gòu) 與組織程序 官僚主義的來源 警告信號(hào) 加上 減去 ?遵循規(guī)章制度的企業(yè)文化 ?各種規(guī)章和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu) ?渠道式的交流和溝通 ?過程控制 ?效率 ?喪失靈活性 ?遲鈍的創(chuàng)新觀念 ?不受歡迎的產(chǎn)品 ?確定性的戰(zhàn)略 官僚主義陷阱 當(dāng)然在具體的實(shí)施過程中，要保持無序邊緣平衡需要付出努力 （因?yàn)樗且环N消耗型的動(dòng)態(tài)平衡，所謂消耗型平衡描述的是：系統(tǒng)平衡的動(dòng)力來源于不斷變革的事物和能量，從技術(shù)的角度來講，系統(tǒng)并非處于絕對(duì)的平衡，而是處于有規(guī)律的不穩(wěn)定狀態(tài)。第二，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)。在這種停滯不前的情況下，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 — 寶馬汽車 公司在 90年代中期的全球汽車總銷售量首次超過了戴姆勒 — 奔馳。在這方面，德國高級(jí)汽車制造商戴姆勒 — 奔馳公司是非常典型的例證。這一過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)包括進(jìn)度安排、考核計(jì)劃和工作描述等等，官僚主義陷阱中的公司也有可能采取穩(wěn)健的商業(yè)運(yùn)作方式，它們中的佼佼者以其可靠穩(wěn)定地向市場(chǎng)推出有競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品的能力而受到業(yè)界的尊重，有時(shí)，它們也進(jìn)行有目的的創(chuàng)新。第三、溝通的隨機(jī)性。此時(shí)，公司的氛圍已經(jīng)傾向于促使那些盲目渴求徹底自由的員工走向極端。公司的許多基金投資，包括近 50億美元的麥格蘭（ Magellan）基金，在富達(dá)投資公司這種自由松散、“個(gè)人表演”的管理模式下，已經(jīng)變得難以有效運(yùn)作。另一個(gè)實(shí)例就是金融服務(wù)業(yè)的巨匠富達(dá)（ Fidelity)投資公司。 80 年代，全美對(duì)綠色