【正文】 防守位置 連續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 不斷獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 驅(qū)動(dòng)力 行業(yè)結(jié)構(gòu) 獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 恰當(dāng)?shù)呐e措 變革的力量 戰(zhàn)略 挑選合適的行業(yè)，選擇合適的戰(zhàn)略位置，采取合適的組織結(jié)構(gòu)。 創(chuàng)立特有的理念，開(kāi)發(fā)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力以實(shí)現(xiàn)該理念 制定恰當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)策略和合作策略 把握時(shí)機(jī)。控制節(jié)奏，制定半固定式的戰(zhàn)略方向 效果 贏利 長(zhǎng)期的市場(chǎng)壟斷 短期獲利 持續(xù)的變革 邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基本要素 將現(xiàn)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)與復(fù)雜性理論、速度本質(zhì)理論及時(shí)間變革中關(guān)于變革的基本思想，聯(lián)系起來(lái)，得出邊緣競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略思想，從而可以進(jìn)一步歸納出邊緣競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的 5個(gè)基本要素：即興發(fā)揮、互適應(yīng)、再造、實(shí)踐及時(shí)間節(jié)奏。其組成模塊之間的關(guān)系如下： 設(shè)定步驟 ?時(shí)間步驟 ?轉(zhuǎn)換 ?節(jié)奏 充分利用過(guò)去的經(jīng)驗(yàn) ?再造 ?自然選擇 ?遺傳規(guī)律 在今天作好贏得明天的準(zhǔn)備 ?嘗試 ?選擇 ?學(xué)習(xí) 即興發(fā)揮的邊緣 ?即興發(fā)揮 ?實(shí)時(shí)的溝通 ?半固定式組織結(jié)構(gòu) 取得跨業(yè)務(wù)單元的協(xié)同 ?互適應(yīng) ?戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的配合 ?獨(dú)立的角色 時(shí)間步驟 建立變革的步調(diào) 時(shí)間邊緣 介入未來(lái)的業(yè)務(wù) 無(wú)序邊緣 當(dāng)前業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng) 1）即興發(fā)揮 耐克公司首席執(zhí)行管菲爾 ?氖特說(shuō)過(guò)：“我并不能肯定我們所采用的是一個(gè)明智的戰(zhàn)略，通常我們會(huì)嘗試實(shí)施某種戰(zhàn)略，如果收不到成效，我們便會(huì)返回到原處進(jìn)行戰(zhàn)略重組，直到最終我們真正發(fā)現(xiàn)了什么”。這就是邊緣競(jìng)爭(zhēng)中的即興發(fā)揮。它要解決的核心問(wèn)題是：適應(yīng)性創(chuàng)新與穩(wěn)定的日常運(yùn)作之間的平衡。包括兩個(gè)方面：一方面是組織的有序性，它將影響到是否能夠完成預(yù)算和計(jì)劃；兩一方面則是組織的靈活性，它將決定企業(yè)是否能夠提供創(chuàng)新性的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足市場(chǎng)不斷變化的需求。和其他的無(wú)序邊緣平衡方法一樣，即興發(fā)揮也是很難實(shí)現(xiàn)的，我們很容易陷入到組織結(jié)構(gòu)的的兩個(gè)極端 —— 過(guò)于無(wú)序或過(guò)于有序，但保持無(wú)序邊緣平衡將使企業(yè)獲得更廣泛的戰(zhàn)略選擇，為此我們可以嘗試將有限的組織結(jié)構(gòu)與廣泛的溝通相結(jié)合，產(chǎn)生足夠的靈活性，并保持行為的適度創(chuàng)新性、適應(yīng)性和不確定性。 A、過(guò)少的組織結(jié)構(gòu)：無(wú)序陷阱 在創(chuàng)新成為成功的關(guān)鍵因素時(shí)，許多管理人員都很明智地把組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度加以限制，而采用有限的組織結(jié)構(gòu)，比如說(shuō)在公司剛剛啟動(dòng)，或者是公司業(yè)務(wù)進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)。但如果管理者對(duì)于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)缺乏足夠的度的把握，有可能陷入過(guò)于無(wú)序的陷阱，而造成公司正常業(yè)務(wù)無(wú)法開(kāi)展，進(jìn)而影響公司發(fā)展的景況。在這方面有很多公司的發(fā)展可以給我們提供佐證：諸如著名的冰激淋制造商 —Ben amp。 Jerry ，該公司由 Agers Ben Cohen amp。 Jerry Greenfield 集團(tuán)公司成立。 80 年代，全美對(duì)綠色天然食品的需求大大增加，而政府也對(duì)這些產(chǎn)品實(shí)施了特殊的補(bǔ)貼優(yōu)惠，因此 Ben amp。 Jerry 得以憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)取得了初期的巨大成功。但由于公司內(nèi)部缺乏必要的組織結(jié)構(gòu)以及正規(guī)的發(fā)展規(guī)劃與預(yù)算控制，公司最后陷入管理上的極度混亂。公司甚至沒(méi)有明確規(guī)定任何的利潤(rùn)任務(wù)和銷(xiāo)售額任務(wù)，而且公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的程序則更為隨意，它常常是公司創(chuàng)始人之一的本 ?科恩先生在廚房閑蕩時(shí)突發(fā)奇想的杰作。另一個(gè)實(shí)例就是金融服務(wù)業(yè)的巨匠富達(dá)（ Fidelity)投資公司。這家公司作為共同基金的先鋒，長(zhǎng)期以來(lái)都在貫徹一種方針，即大力鼓勵(lì)它的每一位基金經(jīng)理“敢于冒險(xiǎn)，敢于向慣例挑戰(zhàn)”。管理高層為它的基金經(jīng)理培養(yǎng)了一種“戰(zhàn)斗先鋒”的心理，并給予了基金經(jīng)理們廣泛的基金運(yùn)作的權(quán)利，到了 90年代中期，公司的戰(zhàn)斗先鋒的心理開(kāi)始顯得過(guò)于超前和盲目了。當(dāng)時(shí)一 家重要的商業(yè)周刊曾經(jīng)暗示，該公司已經(jīng)變得極不穩(wěn)定，已經(jīng)亂了章法。公司的許多基金投資，包括近 50億美元的麥格蘭（ Magellan）基金，在富達(dá)投資公司這種自由松散、“個(gè)人表演”的管理模式下，已經(jīng)變得難以有效運(yùn)作。 1996年，公司的 7位現(xiàn)任或前任基金經(jīng)理由于個(gè)人帳戶的超額交易成了美國(guó)證券交易委員會(huì)（ Securities amp。 Exchange Commission)的調(diào)查對(duì)象。那么，管理者應(yīng)該如何判斷本公司是否已經(jīng)陷入結(jié)構(gòu)性過(guò)少的無(wú)序陷阱呢？通常情況下，陷入無(wú)序陷阱有三個(gè)基本的癥狀：第一、公司中滋生了打破常規(guī)的企業(yè)文化。此時(shí)，公司的氛圍已經(jīng)傾向于促使那些盲目渴求徹底自由的員工走向極端。而公司打破常規(guī)的文化也最終由合理地打破多余的條條框框演變?yōu)榇蚱扑写嬖诘?、不論合理還是不合理的任何規(guī)章制度。第二、松散的組織結(jié)構(gòu)。松散的組織結(jié)構(gòu)將導(dǎo)致在許多問(wèn)題上出現(xiàn)失誤，例如，關(guān)鍵的、具體的目標(biāo)上責(zé)任分工不明確；存在多個(gè)目標(biāo)時(shí)，優(yōu)先次序含糊不清、任務(wù)目標(biāo)的實(shí)施缺少時(shí)間期限的約束；管理命令鏈的含糊不清等等。第三、溝通的隨機(jī)性。通常，這樣的公司中存在和無(wú)數(shù)的溝通渠道，但實(shí)際上沒(méi)有一個(gè)人能夠確切地知道發(fā)生了什么事情，人們隨意地談?wù)撊魏卧掝}。無(wú)序陷阱的模式結(jié)構(gòu)如下： 專(zhuān)注于創(chuàng)新和變革 無(wú)序來(lái)源 警告信號(hào) 加上 減去 ?提倡打破規(guī)則的企 業(yè)文化 ?松散的組織結(jié)構(gòu) ?隨機(jī)的交流和溝通 ?激情 ?革新性的產(chǎn)品和服務(wù) ?創(chuàng)新性 ?困惑 ?較晚推出的產(chǎn)品和服務(wù) ?未意識(shí)到的戰(zhàn)略 ?喪失市場(chǎng)或技術(shù)優(yōu)勢(shì) 無(wú)序陷阱 B、過(guò)多的組織結(jié)構(gòu)：官僚主義的陷阱 當(dāng)公司的組織結(jié)構(gòu)變得過(guò)于復(fù)雜時(shí)，往往會(huì)陷入官僚主義的陷阱。管理人員更多地關(guān)注層級(jí)制度以及其他的運(yùn)作流程制度的 建立，以便使產(chǎn)品和服務(wù)的運(yùn)作流程能夠順利地在系統(tǒng)中運(yùn)行。這一過(guò)程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)包括進(jìn)度安排、考核計(jì)劃和工作描述等等，官僚主義陷阱中的公司也有可能采取穩(wěn)健的商業(yè)運(yùn)作方式，它們中的佼佼者以其可靠穩(wěn)定地向市場(chǎng)推出有競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品的能力而受到業(yè)界的尊重，有時(shí)，它們也進(jìn)行有目的的創(chuàng)新。但是，更多的情況下，此類(lèi)公司并不能夠很好地把握新市場(chǎng)、新產(chǎn)品或者新的商業(yè)模式出現(xiàn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時(shí)機(jī)。尤其是在不斷變革的市場(chǎng)和技術(shù)條件下，過(guò)多的組織結(jié)構(gòu)將意味著更高的產(chǎn)品代價(jià)，而高昂的代價(jià)又反過(guò)來(lái)制約了組織結(jié)構(gòu)的靈活性和進(jìn)一步的創(chuàng)新。在這樣的公司中，管理層更重視運(yùn)作系統(tǒng)的高效性和可控性，認(rèn)為它們比運(yùn)作系統(tǒng)的靈活適應(yīng)性更為重要。在這方面，德國(guó)高級(jí)汽車(chē)制造商戴姆勒 — 奔馳公司是非常典型的例證。戴姆勒 — 奔馳內(nèi)部充滿了濃厚的官僚主義式的、死板的管理等級(jí)制度和繁復(fù)的各類(lèi) 規(guī)章制度。公司的董事會(huì)和生產(chǎn)車(chē)間之間存在著六個(gè)管理層級(jí)，任何新車(chē)型的創(chuàng)新都十分罕見(jiàn)并且速度緩慢。盡管在生產(chǎn)率方面，戴姆勒 — 奔馳和日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比已經(jīng)存在著大約 35%的差距，但公司仍然堅(jiān)持其生產(chǎn)車(chē)間內(nèi)部嚴(yán)格的管理層級(jí)制度，不做出任何的改變。在這種停滯不前的情況下，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 — 寶馬汽車(chē) 公司在 90年代中期的全球汽車(chē)總銷(xiāo)售量首次超過(guò)了戴姆勒 — 奔馳。那么，管理者如何判斷本公司已經(jīng)陷入了結(jié)構(gòu)太多的官僚主義陷阱呢？通常有三種情況：第一、嚴(yán)格遵循公司規(guī)章制度的企業(yè)文化。在這樣的公司中，遵守規(guī)章制度是員工自豪感的一個(gè)重要來(lái)源，管理層級(jí)制度和程序被看作是有競(jìng)爭(zhēng)力和運(yùn)作有效率的象征。公司提倡可預(yù)見(jiàn)想和可控制性的戰(zhàn)略計(jì)劃，而變革則被視為無(wú)端的煩惱。第二，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)。包括精細(xì)而嚴(yán)格的的內(nèi)部流程、詳細(xì)的職務(wù)描述、詳盡的組織結(jié)構(gòu)圖以及各種情況下的種種章程等等。第三、嚴(yán)格遵守渠道的溝通體制。通常，這樣的公司都采用直接的、正規(guī)渠道的溝通方式，因此，當(dāng)正式的溝通渠道不存在時(shí)，溝通也就不可能發(fā)生。官僚主義陷阱的模式如下： 專(zhuān)注于組織結(jié)構(gòu) 與組織程序 官僚主義的來(lái)源 警告信號(hào) 加上 減去 ?遵循規(guī)章制度的企業(yè)文化 ?各種規(guī)章和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu) ?渠道式的交流和溝通 ?過(guò)程控制 ?效率 ?喪失靈活性 ?遲鈍的創(chuàng)新觀念 ?不受歡迎的產(chǎn)品 ?確定性的戰(zhàn)略 官僚主義陷阱 當(dāng)然在具體的實(shí)施過(guò)程中，要保持無(wú)序邊緣平衡需要付出努力 （因?yàn)樗且环N消耗型的動(dòng)態(tài)平衡，所謂