【文章內(nèi)容簡介】 消耗型平衡描述的是：系統(tǒng)平衡的動力來源于不斷變革的事物和能量，從技術(shù)的角度來講，系統(tǒng)并非處于絕對的平衡，而是處于有規(guī)律的不穩(wěn)定狀態(tài)。簡單來說，需要外界的力量才能維持這種類型的平衡） ，并隨時有可能陷入到有序或混亂兩個極端中。組織陷入無序中的癥狀是：組織內(nèi)滋生了打破常規(guī)的企業(yè)文化；松散的組織結(jié)構(gòu)（造成責任分配不清等），溝通的隨機性。相反，過于有序的組織將使企業(yè)失去快速響應(yīng)市場的機會。因此，在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，應(yīng)該將有限的組織結(jié)構(gòu)和廣泛的溝通相結(jié)合。在這方面有很多成功的范例。諸如： Putnam Mutual Funds，在公司很少的限制條件下，基金經(jīng)理擁有很大的自由，可以選擇投資的結(jié)構(gòu)、資金流向等； British Airway，將員工即興發(fā)揮與培訓(xùn)結(jié)合起來，形成了公司獨特的、既穩(wěn)定有個性化的服務(wù)戰(zhàn)略。 一般即興發(fā)揮的企業(yè)具有如下的特征： 第一，適應(yīng)性的企業(yè)文化（鼓勵變革） 第二，半固定式的組織結(jié)構(gòu)（盡管即興發(fā)揮的管理人員只受很少的限制，但它們卻嚴格遵循企業(yè)很少的幾個組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵點， such as 優(yōu)先事宜、主要成果的責任分配、目標等等。 第三，實時溝通。 無序邊緣平衡的即興發(fā)揮 核心概念 ?提倡適應(yīng)性的企業(yè)文化 ?半固定式的組織結(jié)構(gòu) ?實時溝通 管理實踐 ?制定有限的嚴格制度，培養(yǎng)一種在該限制下不斷變革的企業(yè)文化 ?保持大多數(shù)行為的松散結(jié)構(gòu)，但是強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵點，以及主要成果的負責制度等 ?為實時的實事求是的溝通建立跨部門的渠道 結(jié)果 ?自組織行為 ?準確的市場定位以及基于消費者需求的產(chǎn)品創(chuàng)新 ?復(fù)雜而不確定的戰(zhàn)略模式 在即興發(fā)揮方面非常成功的例子是 Cruising計算機公司。其主導(dǎo)產(chǎn)品是消費類計算機， Cruising公司管理層所執(zhí)行的完全是一種復(fù)雜的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略在品牌、新產(chǎn)品開發(fā)以及低成本等等之間，不斷地變換著戰(zhàn)略重點，以期成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。其即興發(fā)揮如下表所示： 結(jié)構(gòu)化的 產(chǎn)品水平 市場人員負責利潤指標和產(chǎn)品的界定；新產(chǎn)品開發(fā)的進度安排由開發(fā)人員負責；每個項目的優(yōu)先次序都必須是充分溝通之后的結(jié)果 業(yè)務(wù)水平 總經(jīng)理負責公司的成長率指標、市場份額指標、利潤指標等等；嚴格按業(yè)績分紅；每周定期匯報的有關(guān)生產(chǎn)、供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開發(fā)以及各產(chǎn)品銷售量和銷售渠道等方面的狀況。 非結(jié)構(gòu)化的 其他所有事務(wù) 廣泛的實時溝通 每周定期進行的市場競爭狀況回顧；每周定期召開的產(chǎn)品計劃會議；每周定期召開的產(chǎn)品交叉開發(fā)項目會議；每周定期進行的業(yè)務(wù)運作回顧；咖啡間或員工自助食堂里的非正式溝通。 結(jié)果 自我組織 產(chǎn)品小組以自己的方式構(gòu)建新產(chǎn)品模型；市場人員采用自己的方法來選取市場重點 失誤 零售渠道開展中的失誤等 不確定的、復(fù)雜性的戰(zhàn)略 開始時采用價格領(lǐng)先戰(zhàn)略，然后采用技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，最后是品牌戰(zhàn)略 業(yè)績 市場領(lǐng)導(dǎo)者 優(yōu)異的業(yè)績；建立了領(lǐng)先的市場份額； 20%的產(chǎn)品利潤增長率（超過了整個行業(yè)市場的增長率）；在市場價格不斷下降的情況下，仍然保持細分市場上的高利潤水平； Cruising公司成了人人向往的成功典范。 2）互適應(yīng) 在很多企業(yè)中都存在著這樣一個矛盾：一方面是如何取得合作的優(yōu)勢，另一方面是如何保持獨立業(yè)務(wù)的成功（例如在制造企業(yè)中，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，如何在保持盟員業(yè)務(wù)獨立的情況下，加強合作、共享信息和資源的問題；在企業(yè)內(nèi)部，如何保持各個業(yè)務(wù)部門之間的獨立和合作問題等等）。解決這個問題的方法是一種無序邊緣平衡的方法 —— 互適應(yīng)法，它是一種位于有序和無序之間的一種邊緣狀態(tài)?；ミm應(yīng)法能夠使組織系統(tǒng)的相關(guān)業(yè)務(wù)部門之間有效地利用各自的優(yōu)勢，從而更有效地進行變革，同時，又能夠適應(yīng)所面臨的特定環(huán)境，進行復(fù)雜、動態(tài)性的協(xié)作。在企業(yè)的具體實踐中有可能出現(xiàn)兩個極端，一是過多的協(xié)作，從而陷入教條主義的陷阱，造成企業(yè)中大量的不切實際的主觀看法；不加區(qū)別的全面協(xié)作；所有業(yè)務(wù)一視同仁等，最終造成大量的辦公室政治。使各個業(yè)務(wù)之間難以建立核心競爭力，喪失不同業(yè)務(wù)的市場機會。另一方面是不充分的協(xié)作，從而陷入個人主義的陷阱，造成企業(yè)內(nèi)大量的重復(fù)投資；影響企業(yè)系列產(chǎn)品之間的統(tǒng)一性和一致性（對于用戶來講，一般都有這樣的認識，同一家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)該具有相似的特征，如果產(chǎn)品之間存在不一致和不協(xié)調(diào)的特征，必然導(dǎo)致用戶在使用過程中的困惑）；使企業(yè)喪失許多能帶來新的利潤 來源的商機。 A、過多的的協(xié)作：教條主義的陷阱 被過多的協(xié)作陷阱所困擾的一個實例是 Snapple公司。 Snapple公司是美國的一個主要生產(chǎn)冰茶和果汁飲料的公司。作為健康食品商店的供應(yīng)商， Snapple公司通過一系列的策略（例如：加強與分銷商的合作，時髦的產(chǎn)品概念，獨特的廣告策略等）而逐漸興旺起來，此后，這家成功的公司被美國夸克（ Quaker)公司以 17億美元的價格收購，兼并之后，夸克公司的高層管理者便開始尋求Snapple的原有業(yè)務(wù)與夸克自由業(yè)務(wù)之間的協(xié)作，試圖把 Snapple原有的分銷渠道融入到夸克現(xiàn)有的渠道中，以達到節(jié)約資金的目的，同時在相關(guān)產(chǎn)品線之間建立更好的合作等。再作出這一系列的抉擇的過程中，夸克的高層管理者明顯地顯露出他們從根本上缺乏對 Snapple業(yè)務(wù)與夸克原有業(yè)務(wù)之間的細微差別的認識。由此造成的后果是， Snapple的銷售額急劇下降， 3年之后直接損失已經(jīng)高達上億美元，這樁兼并事件也被評為“ 90 年代最失敗的并購案例”。 1997年，夸克終于賣出了 Snapple，售價僅為 3億美元。管理人員如何判斷自己的公司何時會出現(xiàn)過多的協(xié)作呢？一般過多協(xié)作的公司具有以下特征：第一、不切實際的主觀看法。往往以來高層領(lǐng)導(dǎo)進行決策，而這些高層領(lǐng)導(dǎo)并不了解各項業(yè)務(wù)協(xié)作所必需具備的客觀條件，或者對協(xié)作的方方面面了解得不夠全面；第二、不加區(qū)別的全面協(xié)作。此時，公司的管理層往往會盡一切可能進行協(xié)作，而不是集中力量關(guān)注那些最佳的有效合作。第三、對所有業(yè)務(wù)一視同仁。管理人員沒有認識到各項業(yè)務(wù)之間在利潤潛力或是增長潛力等方面的不同，使各項業(yè)務(wù)喪失比較優(yōu)勢，從而喪失獲利的機會。 無條件地重視 統(tǒng)一和協(xié)作 教條主義的來源 警告信號 加上 減去 ?不切實際的主觀看法 ?不加區(qū)別的全面協(xié)作 ?所有業(yè)務(wù)一視同仁 ?統(tǒng)一、協(xié)作 ?面對變革的遲鈍反應(yīng) ?戰(zhàn)略模糊 ?模糊不清的競爭力定位 教條主義的陷阱 B、不充分協(xié)作：個人主義的陷阱 過分協(xié)作是一種廣為人知的管理陷阱，但實際上協(xié)作不夠充分的情況在現(xiàn)實中更為常見。在那些部門各自具有個性的公司中，各個業(yè)務(wù)部門都有鮮明的市場定位。對這樣的公司而言，不論是從時間或是從費用的角度上講，資源共享的壓力都不明顯，因此管理人員常常過分地夸大協(xié)作的困難，夸大靈活自由的必要性，夸大協(xié)作可能造成的辦公室政治的影響等。最終所帶來的必然是公司內(nèi)大量的重復(fù)投資，及其公司產(chǎn)品過公司形象的不一致等。不充分協(xié)作的一般特征有：第一、沒有專門的人負責協(xié)調(diào)工作。此類公司的管理人員很少意識到，協(xié)作也是需要進行管理的；第二、協(xié)作發(fā)生的領(lǐng)域是很隨意的。陷入?yún)f(xié)作不充分的公司往往不存在協(xié)作的重點領(lǐng)域，公司也沒有特別地強調(diào)并促進協(xié)作；第三、每個部門都認為自己是公司的明星部門，傾向于個人的成就，而不是整個公司的業(yè)績。其結(jié)構(gòu)模式如下： 根據(jù)特定的 市場要求 個人主義的來源 警告信號 加上 減去 ?沒有任何人負責 ?混亂的協(xié)作 ?每個業(yè)務(wù)部門都認為自己是最重要的 ?與市場需求的良好吻合 ?強烈的取勝動機 ?資源重復(fù) ?喪失商機 ?不協(xié)調(diào)統(tǒng)一的戰(zhàn)略 個人主義的陷阱 無序邊緣平衡的互適應(yīng) 盡管有些公司的管理人員陷入了過多協(xié)作的陷阱，有些公司的管理人員則陷入了混亂而過少的協(xié)作陷阱，但享有國際聲譽并作為美國文化象征的迪斯尼公司，在許多不同的領(lǐng)域都獲得了成功，從零售商場到有線