【正文】 等等之間，不斷地變換著戰(zhàn)略重點(diǎn)，以期成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。 一般即興發(fā)揮的企業(yè)具有如下的特征： 第一，適應(yīng)性的企業(yè)文化（鼓勵變革） 第二，半固定式的組織結(jié)構(gòu)（盡管即興發(fā)揮的管理人員只受很少的限制，但它們卻嚴(yán)格遵循企業(yè)很少的幾個組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn)， such as 優(yōu)先事宜、主要成果的責(zé)任分配、目標(biāo)等等。相反，過于有序的組織將使企業(yè)失去快速響應(yīng)市場的機(jī)會。通常，這樣的公司都采用直接的、正規(guī)渠道的溝通方式，因此，當(dāng)正式的溝通渠道不存在時，溝通也就不可能發(fā)生。公司提倡可預(yù)見想和可控制性的戰(zhàn)略計劃，而變革則被視為無端的煩惱。盡管在生產(chǎn)率方面，戴姆勒 — 奔馳和日本的競爭對手相比已經(jīng)存在著大約 35%的差距，但公司仍然堅持其生產(chǎn)車間內(nèi)部嚴(yán)格的管理層級制度，不做出任何的改變。在這樣的公司中，管理層更重視運(yùn)作系統(tǒng)的高效性和可控性，認(rèn)為它們比運(yùn)作系統(tǒng)的靈活適應(yīng)性更為重要。管理人員更多地關(guān)注層級制度以及其他的運(yùn)作流程制度的 建立，以便使產(chǎn)品和服務(wù)的運(yùn)作流程能夠順利地在系統(tǒng)中運(yùn)行。松散的組織結(jié)構(gòu)將導(dǎo)致在許多問題上出現(xiàn)失誤，例如，關(guān)鍵的、具體的目標(biāo)上責(zé)任分工不明確；存在多個目標(biāo)時，優(yōu)先次序含糊不清、任務(wù)目標(biāo)的實(shí)施缺少時間期限的約束；管理命令鏈的含糊不清等等。那么，管理者應(yīng)該如何判斷本公司是否已經(jīng)陷入結(jié)構(gòu)性過少的無序陷阱呢？通常情況下，陷入無序陷阱有三個基本的癥狀：第一、公司中滋生了打破常規(guī)的企業(yè)文化。當(dāng)時一 家重要的商業(yè)周刊曾經(jīng)暗示，該公司已經(jīng)變得極不穩(wěn)定，已經(jīng)亂了章法。公司甚至沒有明確規(guī)定任何的利潤任務(wù)和銷售額任務(wù)，而且公司的新產(chǎn)品開發(fā)的程序則更為隨意，它常常是公司創(chuàng)始人之一的本 ?科恩先生在廚房閑蕩時突發(fā)奇想的杰作。 Jerry Greenfield 集團(tuán)公司成立。 A、過少的組織結(jié)構(gòu)：無序陷阱 在創(chuàng)新成為成功的關(guān)鍵因素時，許多管理人員都很明智地把組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度加以限制，而采用有限的組織結(jié)構(gòu)，比如說在公司剛剛啟動，或者是公司業(yè)務(wù)進(jìn)入新市場時。這就是邊緣競爭中的即興發(fā)揮。 邊緣競爭戰(zhàn)略模型（與其他戰(zhàn)略模型的比較） 五種力量 核心競爭力 博弈理論 邊緣競爭 前提 穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu) 具有多方面競爭力的企業(yè) 處于賣方市場中的企業(yè) 高速變革且不可預(yù)測的行業(yè) 目標(biāo) 防守位置 連續(xù)的競爭優(yōu)勢 暫時的競爭優(yōu)勢 不斷獲得競爭優(yōu)勢 驅(qū)動力 行業(yè)結(jié)構(gòu) 獨(dú)特的競爭優(yōu)勢 恰當(dāng)?shù)呐e措 變革的力量 戰(zhàn)略 挑選合適的行業(yè)，選擇合適的戰(zhàn)略位置，采取合適的組織結(jié)構(gòu)。邊緣競爭戰(zhàn)略的短期效果，往往不被過分考慮，它很可能暫時使企業(yè)盲目進(jìn)入某市場，不斷犯錯誤，然后回到原地，繼續(xù)嘗試，最后找到正確的方向。邊緣競爭戰(zhàn)略并不是預(yù)先制定的，其發(fā)展方向也不是預(yù)先可知的 ? 不可控性。進(jìn)化理論的研究（對管理的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在保持合適的時間邊緣平衡，并且將管理思想的時間界限延伸到一個很寬的范圍內(nèi)，包括過去和未來，并把重點(diǎn)放在隨機(jī)性上，其要點(diǎn)是確定企業(yè)內(nèi)部的變革節(jié)拍）以及速度的由來（樹立時間邊緣的概念，推行時間節(jié)拍的方法，例如， 3M公司規(guī)定，公司 25%的銷售額必須來自上市不超過 4年的產(chǎn)品， 90年代末，首席執(zhí)行管德西蒙將此比例提高到 30%）。 （ 3）時間節(jié)奏 時間節(jié)奏的概念描述的是變革是隨著時間的推移而發(fā)生發(fā)展的，而并不是受某個個別事件的觸發(fā)而產(chǎn)生的。它的管理者太過于迷戀未來，日復(fù)一日地制定戰(zhàn)略計劃，并將其推行到公司的核心業(yè)務(wù) —— 計算機(jī)業(yè)務(wù)中?？偸菑牧汩_始并不斷地重復(fù)以往的錯誤將導(dǎo)致變革速度緩慢。時間邊緣將有助于發(fā)現(xiàn)時間移動的趨向，有利于識別變革戰(zhàn)略所處的時間區(qū)域：已經(jīng)過去了還是正在發(fā)生、發(fā)展，或是將來會發(fā)生，這將有助于管理人員投入合適的精力來管理變革。與這兩種極端情況相比，無序邊緣平衡的組織結(jié)構(gòu)處于二者的中間地帶。 （ 1） 無序邊緣平衡 無序邊緣平衡所描述的是井然有序的組織結(jié)構(gòu)與變化頻繁的組織結(jié)構(gòu)之間的一種努力折衷的結(jié)果，確切來說，處于無序邊緣平衡的狀態(tài)便意味著處于只是部分固定的組織結(jié)構(gòu)中。 與衡量自身的競爭優(yōu)勢，并在此基礎(chǔ)上確定戰(zhàn)略不同，邊緣競爭是在各個方面創(chuàng)造一系列不相關(guān)的競爭優(yōu)勢，并巧妙地將各個優(yōu)勢結(jié)合起來，形成一種半固定式的戰(zhàn)略趨向。而領(lǐng)跑者的網(wǎng)景在成功后，創(chuàng)新能力減弱了許多，而且還不得不跟著微軟的游戲規(guī)則走。 二、邊緣競爭戰(zhàn)略 含義 邊緣競爭理論把戰(zhàn)略定義為創(chuàng)造一系列獨(dú)立的競爭優(yōu)勢的過程，將這些獨(dú)立的競爭優(yōu)勢結(jié)合起來，便形成一種半固定式的戰(zhàn)略方向，使這種戰(zhàn)略充分顯示其創(chuàng)造業(yè)績的能力，即應(yīng)變能力。 由于競爭越來越呈現(xiàn)高強(qiáng)度 、 高速度的動態(tài)性 ， 美國的戰(zhàn)略管理教材 ， 近年來開始懷疑 “ 戰(zhàn)略規(guī)劃 ” （ 長期的 ）這一概念還有沒有存在的價值 。戴爾認(rèn)為 ，商場中唯一永恒不變的就是所有事物都在不斷變革 。 以制造業(yè)為例 ， 由于新技術(shù)的革命 ， 尤其是信息技術(shù)的發(fā)展 ， 已經(jīng)改變并將繼續(xù)改變著工業(yè)革命后所形成的生產(chǎn)方式和生活方式 ， 分散化和個性化的需求已經(jīng)成為市場上消費(fèi)者需求的主旋律；市場的國際化和全球化趨勢越來越明顯 。 企業(yè)的競爭力如何 ， 決定企業(yè)在競爭中的地位 。 邁克爾 選擇最多的答案是：未來 1— 3年新出現(xiàn)的競爭者 。邊緣競爭方法的前提是：企業(yè)所處的行業(yè)是高速變革的且變革是不可預(yù)測的，它基本和我們目前所處的市場環(huán)境高度吻合。為趕上互聯(lián)網(wǎng)這趟車，微軟解散了 Windows 97的的開發(fā)組，將整個業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)上。因此，衡量企業(yè)成功的標(biāo)志，是生存能力、應(yīng)變能力，而最終將是隨著時間推移不斷改造企業(yè)的能力。下面的三個概念描述了具有什么樣特征的組織結(jié)構(gòu)適用于連續(xù)不斷的變革。另一方面，組織結(jié)構(gòu)過于死板也會阻礙 企業(yè)的進(jìn)步，在這樣的組織中，企業(yè)的戰(zhàn)略將變得十分脆弱，并容易引起企業(yè)的瓦解。歸納起來，就是時間邊緣平衡。另一方面，如果忘記過去，管理人員也將喪失利用過去經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會。例如，美國硅谷圖象公司。兼顧過去和未來”。有一個非常常見的例證就是飛行中的鳥群，它們的行為是自適應(yīng)的）。 由此我們可以歸納出邊緣競爭戰(zhàn)略的基本特征： ? 不確定性。邊緣競爭總是與重復(fù)嘗試、得到不合適的結(jié)果、不斷犯錯誤相關(guān)。邊緣競爭是一系列形形色色的、不同規(guī)模、不同風(fēng)險程度的變革行動，是一系列強(qiáng)有力的、多元的戰(zhàn)略總和。其組成模塊之間的關(guān)系如下： 設(shè)定步驟 ?時間步驟 ?轉(zhuǎn)換 ?節(jié)奏 充分利用過去的經(jīng)驗(yàn) ?再造 ?自然選擇 ?遺傳規(guī)律 在今天作好贏得明天的準(zhǔn)備 ?嘗試 ?選擇 ?學(xué)習(xí) 即興發(fā)揮的邊緣 ?即興發(fā)揮 ?實(shí)時的溝通 ?半固定式組織結(jié)構(gòu) 取得跨業(yè)務(wù)單元的協(xié)同 ?互適應(yīng) ?戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的配合 ?獨(dú)立的角色 時間步驟 建立變革的步調(diào) 時間邊緣 介入未來的業(yè)務(wù) 無序邊緣 當(dāng)前業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭 1）即興發(fā)揮 耐克公司首席執(zhí)行管菲爾 ?氖特說過：“我并不能肯定我們所采用的是一個明智的戰(zhàn)略，通常我們會嘗試實(shí)施某種戰(zhàn)略，如果收不到成效，我們便會返回到原處進(jìn)行戰(zhàn)略重組，直到最終我們真正發(fā)現(xiàn)了什么”。和其他的無序邊緣平衡方法一樣，即興發(fā)揮也是很難實(shí)現(xiàn)的，我們很容易陷入到組織結(jié)構(gòu)的的兩個極端 —— 過于無序或過于有序，但保持無序邊緣平衡將使企業(yè)獲得更廣泛的戰(zhàn)略選擇，為此我們可以嘗試將有限的組織結(jié)構(gòu)與廣泛的溝通相結(jié)合，產(chǎn)生足夠的靈活性，并保持行為的適度創(chuàng)新性、適應(yīng)性和不確定性。 Jerry ，該公司由 Agers Ben Cohen amp。但由于公司內(nèi)部缺乏必要的組織結(jié)構(gòu)以及正規(guī)的發(fā)展規(guī)劃與預(yù)算控制，公司最后陷入管理上的極度混亂。管理高層為它的基金經(jīng)理培養(yǎng)了一種“戰(zhàn)斗先鋒”的心理，并給予了基金經(jīng)理們廣泛的基金運(yùn)作的權(quán)利，到了 90年代中期，公司的戰(zhàn)斗先鋒的心理開始顯得過于超前和盲目了。 Exchange Commission)的調(diào)查對象。第二、松散的組織結(jié)構(gòu)。無序陷阱的模式結(jié)構(gòu)如下： 專注于創(chuàng)新和變革 無序來源 警告信號 加上 減去