企業(yè)戰(zhàn)略分析內(nèi)部環(huán)境分析-全文預(yù)覽
【正文】 爭力、關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營模式。后者的假設(shè)是 “ 對人類而言，森林和糧食是一樣重要的。 – 這就需要一系列假設(shè)系統(tǒng)，對我們的未來，對我們的用人標(biāo)準(zhǔn)，對我們的價值，對我們的利益等作出假設(shè)。 企業(yè)文化是 大家都認可的 習(xí)慣性行為方式（續(xù)） – 法律強制人達到最低標(biāo)準(zhǔn)，文化引導(dǎo)人達到最高標(biāo)準(zhǔn)。 企業(yè)文化是 大家都認可的 習(xí)慣性行為方式 是大家都能認可的習(xí)慣（行為方式），不是制度（法律） 。 企業(yè)文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界，現(xiàn)代企業(yè)最高層次的競爭是文化的競爭。 ——國內(nèi)學(xué)者的觀點 企業(yè)文化是企業(yè)核心專長與技能的源泉 企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動力 企業(yè)文化管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最高境界 企業(yè)文化 就是在一個企業(yè)的核心價值體系的基礎(chǔ)上形成的，具有延續(xù)性的共同的認知系統(tǒng)和習(xí)慣性的行為方式。 企業(yè)文化究竟是什么？ 社會文化的定義：組織成員在知識、信仰、藝術(shù)、道德、法律等方面達成的共識，以及形成的能力和習(xí)慣。它的特點是 淡化企業(yè)家個人色彩，強調(diào)職業(yè)化管理 。 ” 至于他個人在海爾充當(dāng)?shù)慕巧J為 “ 第一是設(shè)計師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)結(jié)合起來。你希望繼續(xù)與這個組織聯(lián)系在一起。有些人還擔(dān)心，對董事長最看好的候選人給予的不夠多，可能使自己的事業(yè)前途多劫。該公司過去的和現(xiàn)在的一些雇員說，必須保持安然股價持續(xù)上升的壓力，誘使高級管理者在投資和會計程序方面冒更大的風(fēng)險。 企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營管理業(yè)績有重大作用，這個作用不是促進，而是直接提高 美國知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威約翰 .科特教授與其研究小組，用了 11年時間，對企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響力進行研究，結(jié)果證明： – 凡是重視企業(yè)文化因素特征（消費者、股東、員工）的公司，其經(jīng)營業(yè)績遠遠勝于那些不重視企業(yè)文化建設(shè)的公司?；輦? 1）為什么中國許多所謂的“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)？ 2）為什么企業(yè)高層與中基層難以達成共識并存在溝通障礙？ 3）為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過程中員工感到迷惘、遲疑而不愿跟進，導(dǎo)致變革成效不佳？ 4）為什么企業(yè)文化理念與行為嚴重背離（文化虛脫），為什么中國企業(yè)的制度成本高（心理契約的天然缺陷）？ 5） 為什么企業(yè)分權(quán)分利就分心？ 6）為什么企業(yè)待遇很好，但仍然留不住優(yōu)秀人才？ 7）為什么說企業(yè)做大，取決于企業(yè)家的抱負與追求（企業(yè)家文化角色是什么？） 8）為什么對中國企業(yè)而言，計劃經(jīng)濟體制時代所形成的文化對企業(yè)的影響最大，所造成的障礙也最大？ 9）為什么對于成功的企業(yè)而言，最大的敵人是自己？企業(yè)如何進行文化繼承與創(chuàng)新？ 10）為什么優(yōu)秀公司重視企業(yè)文化？ 企業(yè)文化內(nèi)涵 廣義：物質(zhì)文化、精神文化 狹義：精神文化 企業(yè)文化作用 導(dǎo)向作用 凝聚作用 規(guī)范作用 激勵作用 美國蘭德公司、麥肯錫公司、國際管理咨詢公司的專家通過對全球優(yōu)秀企業(yè)的研究，得出結(jié)論認為：世界 500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。 《 戰(zhàn)略管理精要 》 第 2版 J 人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，常產(chǎn)生矛盾 （ 4）直線職能制 直線管理人員 ——對下級發(fā)布命令，指令 職能管理人員 ——對下級進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以貫徹直線管理的指示、意圖，起參謀作用。 ? 缺點：影響集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。 組織內(nèi)活動復(fù)雜時，就不能充分控制下級職員活動。 （本期應(yīng)收款＋本期銷售額） 新顧客銷售比率 新顧客銷售額 247。 前期銷售額 銷售價格保持率 實際銷售價格 247。 將每一要素的權(quán)重和評分相乘得到該要素的加權(quán)分數(shù)。權(quán)重應(yīng)在 (不重要 )到(很重要 )之間。 因其圖形狀如同雷達的放射波，而且具有指引經(jīng)營航向的作用，故而得名。 ⑺圍繞棘手的成本要素進行革新，如對工廠和設(shè)備追加投資。 ⑶通過改造價值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動。 ⑵同前向渠道聯(lián)盟或客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機會 ⑶轉(zhuǎn)向更具經(jīng)濟性的分銷戰(zhàn)略，包括前向一體化。 ⑶改善供應(yīng)商價值鏈和企業(yè)自己價值鏈之間的聯(lián)系。 企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。 企業(yè)所創(chuàng)造的價值 成本，就能盈利； 企業(yè)所創(chuàng)造的價值 競爭對手創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。 ⑵同供應(yīng)商進行緊密的合作，以幫助它降低成本。 對于存在于價值鏈體系下游部分的成本劣勢，可以采取以下行動： ⑴促使分銷商和其他前向渠道減少利潤。 ⑵再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關(guān)鍵活動的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率，或者改善企業(yè)對成本驅(qū)動因素的管理。 ⑹投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善，如機器人、柔性制造技術(shù)、計算機控制系統(tǒng)等。 價值鏈分析 售票柜臺業(yè)務(wù) 登機口業(yè)務(wù) 飛機作業(yè) 機上服務(wù) 行李托運 售票處主干線航空公司全部服務(wù) 全部服務(wù) 購買新飛機，飛行員屬工會成員全部服務(wù) 免費托運行李售票處設(shè)在市區(qū)二等機場和候機樓二等機場和候機樓舊飛機座位密度大機艙服務(wù)員不是工會成員提供手提行李空間無無售票柜臺(或僅辦理登記手續(xù))先到先進行座位服務(wù)飛行員不是不是工會成員僅供小吃或不供餐托運行李收費經(jīng)濟實惠航空公司機上購票或售票機售票登機口不售票機 組 人 員 較少，日均飛行時間較長餐食和飲料一律收費中轉(zhuǎn) 不售中轉(zhuǎn)機票幾乎無票價選擇經(jīng)濟航空公司 三、企業(yè)財務(wù)能力分析 “雷達圖”分析法 經(jīng)營分析用的雷達圖，是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動性等五個方面，對企業(yè)財務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營現(xiàn)狀進行直觀、形象的綜合分析與評價的圖。 給每個要素設(shè)定一個權(quán)重。 按四分制給每一要素打分，以表明這個要素是企業(yè)的主要劣勢（ 1分）、一般劣勢（ 2分），一般優(yōu)勢（ 3分）、主要優(yōu)勢（ 4分）。 計劃銷售額 銷售額增長率 本期銷售額 247。 實際銷售額 欠款回收率 本期回收金額 247。適用很多人在同一命令下一齊行動。 廠長 科室 科室 車
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