【正文】 分行經(jīng)理側(cè)重于理財和協(xié)調(diào)運(yùn)營，幫助理財發(fā)展 運(yùn)營 運(yùn)營 消費(fèi)金融 分行行長 公司 零（ 一般客戶 ） 理財 分行行長 分行行長 理財 公司 公司 運(yùn)營 運(yùn)營 分行經(jīng)理 短期解決方案，與目前銀行情況相符 中長期解決方案，以銀行重組為前提 樣本示例 ：分支機(jī)構(gòu)的匯報路線 第 39頁 樣本示例 ：典型中小企業(yè)區(qū)域中心 地區(qū)中心經(jīng)理 關(guān)系管理 產(chǎn)品服務(wù) 運(yùn)營經(jīng)理 產(chǎn)品服務(wù)助理 外匯 本地貨幣 客戶經(jīng)理助理 責(zé)任 ? 獲取新客戶 ? 客戶關(guān)系的主要所有人 ? 貸款重點(diǎn)，但也銷售其它產(chǎn)品 ? 一旦客戶關(guān)系把貸款關(guān)系建立起來，交叉銷售其它非貸款產(chǎn)品（即，公司卡） ? 文件整理 ? 數(shù)據(jù)輸入 /處理 ? 檢查文件的完整性 ? 提交國際銀行部進(jìn)行處理 客戶接觸的程度 2 ? 接觸限于文件相關(guān)服務(wù) /需求 總規(guī)模 ? 聯(lián)系人 /最頻繁客戶接觸 ? 非貸款產(chǎn)品客戶接觸 ? 55 個 團(tuán)隊 ? 204 客戶經(jīng)理 ? 1859 /中心 ? 9 產(chǎn)品服務(wù)員 ? 17產(chǎn)品服務(wù)助理 ? 3 客戶經(jīng)理團(tuán)隊 : 2產(chǎn)品服務(wù)員 ? +2 客戶經(jīng)理團(tuán)隊 : +1產(chǎn)品服務(wù)助理 ? 每中心 14產(chǎn)品服務(wù)助理 ? 約 3/ 中心 ? 23/ 中心 第 40頁 子模塊 5: 關(guān)鍵流程設(shè)計 ? 設(shè)計核心管理流程 ? 制定目標(biāo)流程圖 ? 舉行研討會來說明管理流程如何推動目標(biāo)結(jié)構(gòu)和運(yùn)營 ? 覆蓋整個組織的核心管理流程的定義 ? 主要管理流程的流程圖 目標(biāo) 設(shè)計核心管理流程來解釋新的組織架構(gòu)模型及其先進(jìn)性 團(tuán)隊 模塊團(tuán)隊 領(lǐng)導(dǎo)／質(zhì)量保證 顧問 主要任務(wù) 交付成果 第 41頁 交付成果樣本：治理計劃和預(yù)算流程的開始點(diǎn) ?說明推動整體性的企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算編列流程中重要角色 – 增加精密性及專業(yè)性的表征 ?提供分支機(jī)構(gòu)需要的策略意見與指示，以開始草擬各自的業(yè)務(wù)計劃 ?年初迄今的策略檢視： 過去績效的概述 同業(yè)發(fā)展的整體看法 業(yè)務(wù)面臨的議題、重要的趨勢 ?對新架構(gòu)的設(shè)想： 本年 34 個勢在必行的策略 23 個的組織主題 ?量化的目標(biāo)與目的： 總行相關(guān)的：股價（范圍）、本益比、凈值報酬率、每股盈余及每股盈余成長率 與分支機(jī)構(gòu)相關(guān)的：凈值報酬率、盈余 ?高層次目標(biāo)的正當(dāng)性： 歷史資料 同業(yè)比較 投資人的期望 ?業(yè)務(wù)計劃的架構(gòu) (標(biāo)準(zhǔn)化、制式化 ) ?流程與重要里程碑 ?分支機(jī)構(gòu)須參加規(guī)劃簡報并著手撰寫業(yè)務(wù)計劃 ?一些表示信心與鼓勵的喊話！ 收信人 : [子公司總經(jīng)理 ] 發(fā)信人 : 董事長 總經(jīng)理 副本抄送 : [子公司董事長 ] 主旨 : 2022年企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算編列流程的策略方向及指示 I 本文件的目的 II 過去數(shù)月的概況 III 意涵、目標(biāo)與目的 IV 業(yè)務(wù)計劃應(yīng)包含的內(nèi)容 V 下一階段的工作 I II III IV V 策略備忘錄 內(nèi)容 第 42頁 交付成果樣本：治理計劃和預(yù)算流程 第 1 周 第 2 周 第 3 周 第 4 周 規(guī)劃部 分支機(jī)構(gòu) 資深主管 部門 / 事業(yè)群 財務(wù)處 8月 舉行策略檢視 企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算 編列簡報 整合、檢視企業(yè)重要績效指標(biāo)與其它的績效指標(biāo) 整合與檢視子公司的重要績效指標(biāo)及其它的績效指標(biāo) 檢視部門的重要績效指標(biāo)與其它的績效指標(biāo) 根據(jù)策略來分析達(dá)成進(jìn)度，并歸納出建議事項 根據(jù)策略來分析達(dá)成進(jìn)度，協(xié)助企業(yè)開發(fā)出建議事項 總經(jīng)理與子公司總經(jīng)理根據(jù)策略來檢視達(dá)成進(jìn)度，并支持建議事項 傳達(dá)建議事項與決議 傳達(dá)展開業(yè)務(wù)規(guī)劃的指示 (業(yè)務(wù)計劃套裝文件 + 簡報 ) 內(nèi)部討論并傳達(dá)建議事項 內(nèi)部討論并傳達(dá)建議事項 協(xié)助分析績效檢視以及子公司開發(fā)建議事項 提供財務(wù)方面意見 重要里程碑 /會議 績效檢視 協(xié)調(diào)企業(yè)規(guī)劃部與子公司的互動；檢視外部環(huán)境 A 參加企業(yè)規(guī)劃簡報 重大事件 1 3 2 1 4 周 第 43頁 ? 描述職責(zé)劃分 ? 把每一實(shí)體的相關(guān)組織架構(gòu)設(shè)計包裝成手冊 ? 各個組織實(shí)體的主要職責(zé)劃分描述（總行、分行、支行） ? 以便于分發(fā)到各個實(shí)體的有關(guān)組織設(shè)計、職責(zé)劃分、關(guān)鍵績效指標(biāo)的相關(guān)元素手冊 目標(biāo) 對職能及責(zé)任進(jìn)行文文件記錄 , 以對各大范圍的員工提供指導(dǎo)及教育 團(tuán)隊 模塊團(tuán)隊 領(lǐng)導(dǎo)層 /質(zhì)量保證 專家顧問 主要任務(wù) 交付成果 子模塊 6：各級機(jī)構(gòu)職責(zé)劃分及描述手冊 第 44頁 交付成果樣本：各級分支機(jī)構(gòu)職責(zé)描述 ? 整理所有與金融服務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險管理相關(guān)的監(jiān)管規(guī)定－成為所有風(fēng)險相關(guān)規(guī)定的貯水池? 對各家子公司目前的風(fēng)險管理實(shí)踐進(jìn)行診斷，識別差距并確定改善領(lǐng)域（組織、技能、實(shí)踐、使用的工具和方法、現(xiàn)有的數(shù)據(jù)和報告）? 監(jiān)督子公司的風(fēng)險管理改善舉措的執(zhí)行－制定時間表、范圍、監(jiān)督和報告流程? 建立并運(yùn)行風(fēng)險管理委員會－推動對現(xiàn)有問題和熱點(diǎn)話題的討論并做出決策? 建立并維護(hù)全行的風(fēng)險管理政策、各項風(fēng)險措施以及限額的制定? 準(zhǔn)備全行的風(fēng)險管理報告（例如收購價估 , 以及銀行基點(diǎn)敏感性報告等）? 建立用以衡量全行總體風(fēng)險的全行風(fēng)險管理方法論和分析工具? 提供監(jiān)管當(dāng)局要求的總行分支機(jī)構(gòu)風(fēng)險報告? 提供子公司目前的風(fēng)險管理實(shí)踐信息? 啟動風(fēng)險管理改善舉措并向總行風(fēng)險管理部門匯報進(jìn)度? 參與并支持風(fēng)險管理委員會的工作? 為風(fēng)險管理政策提供依據(jù)? 為風(fēng)險管理報告提供數(shù)據(jù)和依據(jù)? 提供方法論和分析工具制定所需的數(shù)據(jù)短期長期政策監(jiān)督 / 匯報分析工具分支機(jī)構(gòu)職責(zé)分支機(jī)構(gòu)職責(zé)總行風(fēng)險管理職責(zé)總行風(fēng)險管理職責(zé)子職能子職能整理所有與金融服務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險管理相關(guān)的監(jiān)管規(guī)定－成為所有風(fēng)險相關(guān)規(guī)定的貯水池對各家子公司目前的風(fēng)險管理實(shí)踐進(jìn)行診斷，識別差距并確定改善領(lǐng)域（組織、技能、實(shí)踐、使用的工具和方法、現(xiàn)有的數(shù)據(jù)和報告）監(jiān)督子公司的風(fēng)險管理改善舉措的執(zhí)行－制定時間表、范圍、監(jiān)督和報告流程建立并運(yùn)行風(fēng)險管理委員會－推動對現(xiàn)有問題和熱點(diǎn)話題的討論并做出決策建立并維護(hù)全行的風(fēng)險管理政策、各項風(fēng)險措施以及限額的制定準(zhǔn)備全行的風(fēng)險管理報告（例如收購價估 以及銀行基點(diǎn)敏感性報告等）建立用以衡量全行總體風(fēng)險的全行風(fēng)險管理方法論和分析工具提供監(jiān)管當(dāng)局要求的總行分支機(jī)構(gòu)風(fēng)險報告提供子公司目前的風(fēng)險管理實(shí)踐信息啟動風(fēng)險管理改善舉措并向總行風(fēng)險管理部門匯報進(jìn)度參與并支持風(fēng)險管理委員會的工作為風(fēng)險管理政策提供依據(jù)為風(fēng)險管理報告提供數(shù)據(jù)和依據(jù)提供方法論和分析工具制定所需的數(shù)據(jù)短期長期政策監(jiān)督 匯報分析工具分支機(jī)構(gòu)職責(zé)分支機(jī)構(gòu)職責(zé)總行風(fēng)險管理職責(zé)總行風(fēng)險管理職責(zé)子職能子職能第 45頁 交付成果樣本：產(chǎn)品團(tuán)隊職責(zé)描述 理財 ? 產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品改進(jìn) ? 向客戶經(jīng)理和其它相關(guān)方介紹產(chǎn)品并提供培訓(xùn) ? 其它與產(chǎn)品不相關(guān)的工作 ? 為面對客戶的客戶經(jīng)理提供產(chǎn)品專業(yè)知識并推動產(chǎn)品的銷售（僅涉及資金） （由地區(qū)中心的產(chǎn)品服務(wù)團(tuán)隊提供） ? 支持非貸款類產(chǎn)品的產(chǎn)品銷售（積極推動產(chǎn)品的銷售，不僅僅等待客戶經(jīng)理的請求） ? 現(xiàn)金管理產(chǎn)品安裝和售后維護(hù) ? 產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品改進(jìn) ? 向客戶經(jīng)理和其它相關(guān)方介紹產(chǎn)品并提供培訓(xùn) ? 向客戶經(jīng)理提供銷售對象和線索 ? 不同產(chǎn)品的銷售支持有細(xì)微不同（資金管理部在最不基本的資金產(chǎn)品方面與客戶直接互動，現(xiàn)金管理專家處理售后安裝和維護(hù)工作，貿(mào)易融資專家和客戶經(jīng)理處理較大規(guī)模的交易，理財直接為客戶提供顧問服務(wù)） (僅僅針對現(xiàn)金管理 ) ? 產(chǎn)品安裝和售后維護(hù) 資金 現(xiàn)金管理 每個產(chǎn)品團(tuán)隊的主要職責(zé) 產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品銷售支持 售后支持 貿(mào)易融資 產(chǎn)品團(tuán)隊目前的職責(zé) ―目標(biāo)狀態(tài) ”的職責(zé) 需要確定明確的服務(wù)水平協(xié)議從而在公司和中小企業(yè)部門之間分配恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品團(tuán)隊資源 第 46頁 子模塊 7：總行和事業(yè)部（分支機(jī)構(gòu)）關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI） ? 將組織實(shí)體業(yè)務(wù)目標(biāo)和管理流程的職責(zé)轉(zhuǎn)化為衡量業(yè)務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo) ,以對業(yè)務(wù)進(jìn)行考量 ? 下列組織內(nèi)部實(shí)體的關(guān)鍵績效指標(biāo)： – 總行 – 事業(yè)部或分支機(jī)構(gòu) 目標(biāo) 定義各個組織實(shí)體的關(guān)鍵績效指標(biāo) 團(tuán)隊 模塊團(tuán)隊 領(lǐng)導(dǎo)層 /質(zhì)量保證 專家顧問 主要任務(wù) 交付成果 第 47頁 交付成果樣本：關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KPI）構(gòu)造 戰(zhàn)略 /政策制定 計劃設(shè)計和制定 職業(yè)發(fā)展管理 獎勵 招聘和人員選擇 繼任人規(guī)劃 培訓(xùn)和發(fā)展 員工關(guān)系 /敬業(yè)度 人力資源信息體系/人力資源技術(shù) Domain Areas 活動族群 工作流程領(lǐng)域 供應(yīng)商管理 流程管理 /交付 數(shù)據(jù)分析和審核 與一線的關(guān)系管理 溝通 /變革 管理 技術(shù)開發(fā) 績效管理 職位 人力資源負(fù)責(zé)人 所需經(jīng)驗(yàn) 12+ 所需教育水平 MBA 關(guān)鍵績 效領(lǐng)域 第 48頁 ? 與銀行合作確定合理的計劃推進(jìn)順序，保證與銀行轉(zhuǎn)型時間表保持一致性 ? 制定全面 推行 計劃，包括試點(diǎn)活動 ? 根據(jù)推廣計劃確定過渡時期的結(jié)構(gòu) ? 獲取高管層的確認(rèn) ? 總體轉(zhuǎn)型路線圖對于銀行整個組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營模式的影響 ? 組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營模式推廣計劃 ? 如果 有需 要，制定過渡期組織結(jié)構(gòu) 目標(biāo) 制定 可 執(zhí)行 的 組織架構(gòu)和運(yùn)營模式的 推行 計劃 團(tuán)隊 模塊團(tuán)隊 領(lǐng)導(dǎo)層 /質(zhì)量保證 專家顧問 主要任務(wù) 交付成果 子模塊 8：推廣計劃 :可行性方案和指南 第 49頁 交付成果樣本：組織架構(gòu)實(shí)施計劃 確定和細(xì)化 計劃制定 協(xié)調(diào)與準(zhǔn)備 初步時間表 09～ 10 2022 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 。 12 公司事業(yè)部 1 零售事業(yè)部 1 人力資源 2 風(fēng)險管理 財務(wù)管理 科技管理 啟動總部建殼 產(chǎn)品和團(tuán)隊 規(guī)劃總部 零售業(yè)務(wù)管理能力 選擇一個或 多個機(jī)構(gòu)進(jìn) 行試點(diǎn) （準(zhǔn)）事業(yè)部內(nèi)部建立人力資源能力 明確高 級管理 人員 統(tǒng)一 管理風(fēng)險 部門 根據(jù)設(shè)計的風(fēng)險管理模式在不同業(yè)務(wù)條線進(jìn)行實(shí)施或調(diào) 整 明確高級 管理人員 統(tǒng)一 管理財務(wù) 部門 不斷加強(qiáng)以“價值管理”為導(dǎo)向的財務(wù)管理能力 調(diào)整科技組織及優(yōu)化關(guān)鍵流程 在科技部建立 SLA和成本管理機(jī)制 展開行業(yè)金融團(tuán)隊 設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)、管理、營銷團(tuán)隊 逐步網(wǎng)點(diǎn)和團(tuán)隊標(biāo)準(zhǔn)化 強(qiáng)化信用卡功能 實(shí)施公司（準(zhǔn)）事業(yè)部 并不斷監(jiān)督和改進(jìn) 實(shí)施零售事業(yè)部并不斷監(jiān)督 和改進(jìn) 運(yùn)營管理 規(guī)劃總部層面建立獨(dú)立的運(yùn)營中心 根據(jù)服務(wù)水平協(xié)議等新的管理機(jī)制，管理總 部運(yùn)營管理中心 不斷規(guī)劃其他運(yùn)營管理職能 的集中 總行人力資源部整合集 中進(jìn)行人力資源管理 不斷加強(qiáng)風(fēng)險管理能力以適 應(yīng)事業(yè)部運(yùn)作及監(jiān)管需要 不斷加強(qiáng)財務(wù)管理能力為（準(zhǔn)）事 業(yè)部運(yùn)作提供決策支持 不斷加強(qiáng)科技管理能力來支 持事業(yè)部運(yùn)作 3 4 第 50頁 大型國有銀行機(jī)構(gòu)變革典型案例：中國進(jìn)出口銀行 項目動因 ? 商業(yè)化改革 ：從國有政策性銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)化，其中公司治理結(jié)構(gòu)是核心，而組織架構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)改革的核心 ? 能力提升 ：強(qiáng)化金融專業(yè)人員工作平臺 公司的解決方案 1. 整體評估 ： 破除“官本位”，改變以單一行政職能為主的機(jī)構(gòu)體系，與國際活躍和國內(nèi)先進(jìn)銀行進(jìn)行標(biāo)桿比較，同時匹配組織機(jī)構(gòu)能力模型，形成系統(tǒng)的差距分析報告。 2. 目標(biāo)架構(gòu)設(shè)計 ： 以客戶為中心，依據(jù)“前、中、后臺”分離的原則，兼顧風(fēng)險、效率和成本，形成以條線管理為主的組織架構(gòu)。 ： 根據(jù)政策性銀行與商業(yè)銀行業(yè)務(wù)種類、數(shù)量和額度的差異，設(shè)計了集中與分布相結(jié)合的模式 ： 按照業(yè)務(wù)和風(fēng)險的要求，基于 COSO技術(shù)框架，將管理、業(yè)務(wù)、控制和支持保障