【正文】 分行經(jīng)理側(cè)重于理財(cái)和協(xié)調(diào)運(yùn)營，幫助理財(cái)發(fā)展 運(yùn)營 運(yùn)營 消費(fèi)金融 分行行長(zhǎng) 公司 零（ 一般客戶 ） 理財(cái) 分行行長(zhǎng) 分行行長(zhǎng) 理財(cái) 公司 公司 運(yùn)營 運(yùn)營 分行經(jīng)理 短期解決方案，與目前銀行情況相符 中長(zhǎng)期解決方案，以銀行重組為前提 樣本示例 ：分支機(jī)構(gòu)的匯報(bào)路線 第 39頁 樣本示例 ：典型中小企業(yè)區(qū)域中心 地區(qū)中心經(jīng)理 關(guān)系管理 產(chǎn)品服務(wù) 運(yùn)營經(jīng)理 產(chǎn)品服務(wù)助理 外匯 本地貨幣 客戶經(jīng)理助理 責(zé)任 ? 獲取新客戶 ? 客戶關(guān)系的主要所有人 ? 貸款重點(diǎn)，但也銷售其它產(chǎn)品 ? 一旦客戶關(guān)系把貸款關(guān)系建立起來，交叉銷售其它非貸款產(chǎn)品（即，公司卡） ? 文件整理 ? 數(shù)據(jù)輸入 /處理 ? 檢查文件的完整性 ? 提交國際銀行部進(jìn)行處理 客戶接觸的程度 2 ? 接觸限于文件相關(guān)服務(wù) /需求 總規(guī)模 ? 聯(lián)系人 /最頻繁客戶接觸 ? 非貸款產(chǎn)品客戶接觸 ? 55 個(gè) 團(tuán)隊(duì) ? 204 客戶經(jīng)理 ? 1859 /中心 ? 9 產(chǎn)品服務(wù)員 ? 17產(chǎn)品服務(wù)助理 ? 3 客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì) : 2產(chǎn)品服務(wù)員 ? +2 客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì) : +1產(chǎn)品服務(wù)助理 ? 每中心 14產(chǎn)品服務(wù)助理 ? 約 3/ 中心 ? 23/ 中心 第 40頁 子模塊 5: 關(guān)鍵流程設(shè)計(jì) ? 設(shè)計(jì)核心管理流程 ? 制定目標(biāo)流程圖 ? 舉行研討會(huì)來說明管理流程如何推動(dòng)目標(biāo)結(jié)構(gòu)和運(yùn)營 ? 覆蓋整個(gè)組織的核心管理流程的定義 ? 主要管理流程的流程圖 目標(biāo) 設(shè)計(jì)核心管理流程來解釋新的組織架構(gòu)模型及其先進(jìn)性 團(tuán)隊(duì) 模塊團(tuán)隊(duì) 領(lǐng)導(dǎo)／質(zhì)量保證 顧問 主要任務(wù) 交付成果 第 41頁 交付成果樣本：治理計(jì)劃和預(yù)算流程的開始點(diǎn) ?說明推動(dòng)整體性的企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算編列流程中重要角色 – 增加精密性及專業(yè)性的表征 ?提供分支機(jī)構(gòu)需要的策略意見與指示，以開始草擬各自的業(yè)務(wù)計(jì)劃 ?年初迄今的策略檢視： 過去績(jī)效的概述 同業(yè)發(fā)展的整體看法 業(yè)務(wù)面臨的議題、重要的趨勢(shì) ?對(duì)新架構(gòu)的設(shè)想： 本年 34 個(gè)勢(shì)在必行的策略 23 個(gè)的組織主題 ?量化的目標(biāo)與目的： 總行相關(guān)的：股價(jià)（范圍）、本益比、凈值報(bào)酬率、每股盈余及每股盈余成長(zhǎng)率 與分支機(jī)構(gòu)相關(guān)的：凈值報(bào)酬率、盈余 ?高層次目標(biāo)的正當(dāng)性： 歷史資料 同業(yè)比較 投資人的期望 ?業(yè)務(wù)計(jì)劃的架構(gòu) (標(biāo)準(zhǔn)化、制式化 ) ?流程與重要里程碑 ?分支機(jī)構(gòu)須參加規(guī)劃簡(jiǎn)報(bào)并著手撰寫業(yè)務(wù)計(jì)劃 ?一些表示信心與鼓勵(lì)的喊話！ 收信人 : [子公司總經(jīng)理 ] 發(fā)信人 : 董事長(zhǎng) 總經(jīng)理 副本抄送 : [子公司董事長(zhǎng) ] 主旨 : 2022年企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算編列流程的策略方向及指示 I 本文件的目的 II 過去數(shù)月的概況 III 意涵、目標(biāo)與目的 IV 業(yè)務(wù)計(jì)劃應(yīng)包含的內(nèi)容 V 下一階段的工作 I II III IV V 策略備忘錄 內(nèi)容 第 42頁 交付成果樣本：治理計(jì)劃和預(yù)算流程 第 1 周 第 2 周 第 3 周 第 4 周 規(guī)劃部 分支機(jī)構(gòu) 資深主管 部門 / 事業(yè)群 財(cái)務(wù)處 8月 舉行策略檢視 企業(yè)規(guī)劃與預(yù)算 編列簡(jiǎn)報(bào) 整合、檢視企業(yè)重要績(jī)效指標(biāo)與其它的績(jī)效指標(biāo) 整合與檢視子公司的重要績(jī)效指標(biāo)及其它的績(jī)效指標(biāo) 檢視部門的重要績(jī)效指標(biāo)與其它的績(jī)效指標(biāo) 根據(jù)策略來分析達(dá)成進(jìn)度，并歸納出建議事項(xiàng) 根據(jù)策略來分析達(dá)成進(jìn)度，協(xié)助企業(yè)開發(fā)出建議事項(xiàng) 總經(jīng)理與子公司總經(jīng)理根據(jù)策略來檢視達(dá)成進(jìn)度，并支持建議事項(xiàng) 傳達(dá)建議事項(xiàng)與決議 傳達(dá)展開業(yè)務(wù)規(guī)劃的指示 (業(yè)務(wù)計(jì)劃套裝文件 + 簡(jiǎn)報(bào) ) 內(nèi)部討論并傳達(dá)建議事項(xiàng) 內(nèi)部討論并傳達(dá)建議事項(xiàng) 協(xié)助分析績(jī)效檢視以及子公司開發(fā)建議事項(xiàng) 提供財(cái)務(wù)方面意見 重要里程碑 /會(huì)議 績(jī)效檢視 協(xié)調(diào)企業(yè)規(guī)劃部與子公司的互動(dòng)；檢視外部環(huán)境 A 參加企業(yè)規(guī)劃簡(jiǎn)報(bào) 重大事件 1 3 2 1 4 周 第 43頁 ? 描述職責(zé)劃分 ? 把每一實(shí)體的相關(guān)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)包裝成手冊(cè) ? 各個(gè)組織實(shí)體的主要職責(zé)劃分描述（總行、分行、支行） ? 以便于分發(fā)到各個(gè)實(shí)體的有關(guān)組織設(shè)計(jì)、職責(zé)劃分、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的相關(guān)元素手冊(cè) 目標(biāo) 對(duì)職能及責(zé)任進(jìn)行文文件記錄 , 以對(duì)各大范圍的員工提供指導(dǎo)及教育 團(tuán)隊(duì) 模塊團(tuán)隊(duì) 領(lǐng)導(dǎo)層 /質(zhì)量保證 專家顧問 主要任務(wù) 交付成果 子模塊 6：各級(jí)機(jī)構(gòu)職責(zé)劃分及描述手冊(cè) 第 44頁 交付成果樣本：各級(jí)分支機(jī)構(gòu)職責(zé)描述 ? 整理所有與金融服務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的監(jiān)管規(guī)定－成為所有風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)規(guī)定的貯水池? 對(duì)各家子公司目前的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐進(jìn)行診斷，識(shí)別差距并確定改善領(lǐng)域（組織、技能、實(shí)踐、使用的工具和方法、現(xiàn)有的數(shù)據(jù)和報(bào)告）? 監(jiān)督子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理改善舉措的執(zhí)行－制定時(shí)間表、范圍、監(jiān)督和報(bào)告流程? 建立并運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)－推動(dòng)對(duì)現(xiàn)有問題和熱點(diǎn)話題的討論并做出決策? 建立并維護(hù)全行的風(fēng)險(xiǎn)管理政策、各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)措施以及限額的制定? 準(zhǔn)備全行的風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告（例如收購價(jià)估 , 以及銀行基點(diǎn)敏感性報(bào)告等）? 建立用以衡量全行總體風(fēng)險(xiǎn)的全行風(fēng)險(xiǎn)管理方法論和分析工具? 提供監(jiān)管當(dāng)局要求的總行分支機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告? 提供子公司目前的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐信息? 啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理改善舉措并向總行風(fēng)險(xiǎn)管理部門匯報(bào)進(jìn)度? 參與并支持風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的工作? 為風(fēng)險(xiǎn)管理政策提供依據(jù)? 為風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告提供數(shù)據(jù)和依據(jù)? 提供方法論和分析工具制定所需的數(shù)據(jù)短期長(zhǎng)期政策監(jiān)督 / 匯報(bào)分析工具分支機(jī)構(gòu)職責(zé)分支機(jī)構(gòu)職責(zé)總行風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)總行風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)子職能子職能整理所有與金融服務(wù)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)管理相關(guān)的監(jiān)管規(guī)定－成為所有風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)規(guī)定的貯水池對(duì)各家子公司目前的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐進(jìn)行診斷，識(shí)別差距并確定改善領(lǐng)域（組織、技能、實(shí)踐、使用的工具和方法、現(xiàn)有的數(shù)據(jù)和報(bào)告）監(jiān)督子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理改善舉措的執(zhí)行－制定時(shí)間表、范圍、監(jiān)督和報(bào)告流程建立并運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)－推動(dòng)對(duì)現(xiàn)有問題和熱點(diǎn)話題的討論并做出決策建立并維護(hù)全行的風(fēng)險(xiǎn)管理政策、各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)措施以及限額的制定準(zhǔn)備全行的風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告（例如收購價(jià)估 以及銀行基點(diǎn)敏感性報(bào)告等）建立用以衡量全行總體風(fēng)險(xiǎn)的全行風(fēng)險(xiǎn)管理方法論和分析工具提供監(jiān)管當(dāng)局要求的總行分支機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告提供子公司目前的風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐信息啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理改善舉措并向總行風(fēng)險(xiǎn)管理部門匯報(bào)進(jìn)度參與并支持風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)的工作為風(fēng)險(xiǎn)管理政策提供依據(jù)為風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告提供數(shù)據(jù)和依據(jù)提供方法論和分析工具制定所需的數(shù)據(jù)短期長(zhǎng)期政策監(jiān)督 匯報(bào)分析工具分支機(jī)構(gòu)職責(zé)分支機(jī)構(gòu)職責(zé)總行風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)總行風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)子職能子職能第 45頁 交付成果樣本：產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)職責(zé)描述 理財(cái) ? 產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品改進(jìn) ? 向客戶經(jīng)理和其它相關(guān)方介紹產(chǎn)品并提供培訓(xùn) ? 其它與產(chǎn)品不相關(guān)的工作 ? 為面對(duì)客戶的客戶經(jīng)理提供產(chǎn)品專業(yè)知識(shí)并推動(dòng)產(chǎn)品的銷售（僅涉及資金） （由地區(qū)中心的產(chǎn)品服務(wù)團(tuán)隊(duì)提供） ? 支持非貸款類產(chǎn)品的產(chǎn)品銷售（積極推動(dòng)產(chǎn)品的銷售，不僅僅等待客戶經(jīng)理的請(qǐng)求） ? 現(xiàn)金管理產(chǎn)品安裝和售后維護(hù) ? 產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品改進(jìn) ? 向客戶經(jīng)理和其它相關(guān)方介紹產(chǎn)品并提供培訓(xùn) ? 向客戶經(jīng)理提供銷售對(duì)象和線索 ? 不同產(chǎn)品的銷售支持有細(xì)微不同（資金管理部在最不基本的資金產(chǎn)品方面與客戶直接互動(dòng)，現(xiàn)金管理專家處理售后安裝和維護(hù)工作，貿(mào)易融資專家和客戶經(jīng)理處理較大規(guī)模的交易，理財(cái)直接為客戶提供顧問服務(wù)） (僅僅針對(duì)現(xiàn)金管理 ) ? 產(chǎn)品安裝和售后維護(hù) 資金 現(xiàn)金管理 每個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的主要職責(zé) 產(chǎn)品開發(fā) 產(chǎn)品銷售支持 售后支持 貿(mào)易融資 產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)目前的職責(zé) ―目標(biāo)狀態(tài) ”的職責(zé) 需要確定明確的服務(wù)水平協(xié)議從而在公司和中小企業(yè)部門之間分配恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品團(tuán)隊(duì)資源 第 46頁 子模塊 7：總行和事業(yè)部（分支機(jī)構(gòu)）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI） ? 將組織實(shí)體業(yè)務(wù)目標(biāo)和管理流程的職責(zé)轉(zhuǎn)化為衡量業(yè)務(wù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) ,以對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行考量 ? 下列組織內(nèi)部實(shí)體的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)： – 總行 – 事業(yè)部或分支機(jī)構(gòu) 目標(biāo) 定義各個(gè)組織實(shí)體的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 團(tuán)隊(duì) 模塊團(tuán)隊(duì) 領(lǐng)導(dǎo)層 /質(zhì)量保證 專家顧問 主要任務(wù) 交付成果 第 47頁 交付成果樣本：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI）構(gòu)造 戰(zhàn)略 /政策制定 計(jì)劃設(shè)計(jì)和制定 職業(yè)發(fā)展管理 獎(jiǎng)勵(lì) 招聘和人員選擇 繼任人規(guī)劃 培訓(xùn)和發(fā)展 員工關(guān)系 /敬業(yè)度 人力資源信息體系/人力資源技術(shù) Domain Areas 活動(dòng)族群 工作流程領(lǐng)域 供應(yīng)商管理 流程管理 /交付 數(shù)據(jù)分析和審核 與一線的關(guān)系管理 溝通 /變革 管理 技術(shù)開發(fā) 績(jī)效管理 職位 人力資源負(fù)責(zé)人 所需經(jīng)驗(yàn) 12+ 所需教育水平 MBA 關(guān)鍵績(jī) 效領(lǐng)域 第 48頁 ? 與銀行合作確定合理的計(jì)劃推進(jìn)順序，保證與銀行轉(zhuǎn)型時(shí)間表保持一致性 ? 制定全面 推行 計(jì)劃，包括試點(diǎn)活動(dòng) ? 根據(jù)推廣計(jì)劃確定過渡時(shí)期的結(jié)構(gòu) ? 獲取高管層的確認(rèn) ? 總體轉(zhuǎn)型路線圖對(duì)于銀行整個(gè)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營模式的影響 ? 組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營模式推廣計(jì)劃 ? 如果 有需 要，制定過渡期組織結(jié)構(gòu) 目標(biāo) 制定 可 執(zhí)行 的 組織架構(gòu)和運(yùn)營模式的 推行 計(jì)劃 團(tuán)隊(duì) 模塊團(tuán)隊(duì) 領(lǐng)導(dǎo)層 /質(zhì)量保證 專家顧問 主要任務(wù) 交付成果 子模塊 8：推廣計(jì)劃 :可行性方案和指南 第 49頁 交付成果樣本：組織架構(gòu)實(shí)施計(jì)劃 確定和細(xì)化 計(jì)劃制定 協(xié)調(diào)與準(zhǔn)備 初步時(shí)間表 09～ 10 2022 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 。 12 公司事業(yè)部 1 零售事業(yè)部 1 人力資源 2 風(fēng)險(xiǎn)管理 財(cái)務(wù)管理 科技管理 啟動(dòng)總部建殼 產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì) 規(guī)劃總部 零售業(yè)務(wù)管理能力 選擇一個(gè)或 多個(gè)機(jī)構(gòu)進(jìn) 行試點(diǎn) （準(zhǔn)）事業(yè)部?jī)?nèi)部建立人力資源能力 明確高 級(jí)管理 人員 統(tǒng)一 管理風(fēng)險(xiǎn) 部門 根據(jù)設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)管理模式在不同業(yè)務(wù)條線進(jìn)行實(shí)施或調(diào) 整 明確高級(jí) 管理人員 統(tǒng)一 管理財(cái)務(wù) 部門 不斷加強(qiáng)以“價(jià)值管理”為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理能力 調(diào)整科技組織及優(yōu)化關(guān)鍵流程 在科技部建立 SLA和成本管理機(jī)制 展開行業(yè)金融團(tuán)隊(duì) 設(shè)立產(chǎn)品研發(fā)、管理、營銷團(tuán)隊(duì) 逐步網(wǎng)點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)標(biāo)準(zhǔn)化 強(qiáng)化信用卡功能 實(shí)施公司（準(zhǔn)）事業(yè)部 并不斷監(jiān)督和改進(jìn) 實(shí)施零售事業(yè)部并不斷監(jiān)督 和改進(jìn) 運(yùn)營管理 規(guī)劃總部層面建立獨(dú)立的運(yùn)營中心 根據(jù)服務(wù)水平協(xié)議等新的管理機(jī)制，管理總 部運(yùn)營管理中心 不斷規(guī)劃其他運(yùn)營管理職能 的集中 總行人力資源部整合集 中進(jìn)行人力資源管理 不斷加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理能力以適 應(yīng)事業(yè)部運(yùn)作及監(jiān)管需要 不斷加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理能力為（準(zhǔn)）事 業(yè)部運(yùn)作提供決策支持 不斷加強(qiáng)科技管理能力來支 持事業(yè)部運(yùn)作 3 4 第 50頁 大型國有銀行機(jī)構(gòu)變革典型案例：中國進(jìn)出口銀行 項(xiàng)目動(dòng)因 ? 商業(yè)化改革 ：從國有政策性銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)化，其中公司治理結(jié)構(gòu)是核心，而組織架構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)改革的核心 ? 能力提升 ：強(qiáng)化金融專業(yè)人員工作平臺(tái) 公司的解決方案 1. 整體評(píng)估 ： 破除“官本位”，改變以單一行政職能為主的機(jī)構(gòu)體系，與國際活躍和國內(nèi)先進(jìn)銀行進(jìn)行標(biāo)桿比較，同時(shí)匹配組織機(jī)構(gòu)能力模型，形成系統(tǒng)的差距分析報(bào)告。 2. 目標(biāo)架構(gòu)設(shè)計(jì) ： 以客戶為中心，依據(jù)“前、中、后臺(tái)”分離的原則，兼顧風(fēng)險(xiǎn)、效率和成本，形成以條線管理為主的組織架構(gòu)。 ： 根據(jù)政策性銀行與商業(yè)銀行業(yè)務(wù)種類、數(shù)量和額度的差異，設(shè)計(jì)了集中與分布相結(jié)合的模式 ： 按照業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)的要求，基于 COSO技術(shù)框架，將管理、業(yè)務(wù)、控制和支持保障