【正文】 三） 唐人神實(shí)施低成本戰(zhàn)略的途徑 成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)，唐人神主要從以下幾方面入手實(shí)施它的低成本戰(zhàn)略。 從規(guī)模中獲利 按照邁克爾波特的觀點(diǎn)，企業(yè)一種價(jià)值活動(dòng)的成本常常制約 于規(guī)模經(jīng)濟(jì)或規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生于以不同的方式和更高的效率來(lái)進(jìn)行更大范圍活動(dòng)的能力，或產(chǎn)生于從更大的銷量中分?jǐn)倧V告費(fèi)用和科研費(fèi)用的能力。規(guī)模經(jīng)濟(jì)也可以產(chǎn)生于在較大的規(guī)模上實(shí)際進(jìn)行一種活動(dòng)的能力，或產(chǎn)生于隨著一種活動(dòng)的規(guī)模擴(kuò)大，支持該項(xiàng)活動(dòng)所需的基礎(chǔ)設(shè)施或間接費(fèi)用的增長(zhǎng)低于其擴(kuò)大的比例。 唐人神為了實(shí)現(xiàn)上述規(guī)模經(jīng)濟(jì)達(dá)到的效果， 它采取了以下措施： （ 1）以租賃的形式擴(kuò)大規(guī)模。唐人神 1999 年在河南駐馬店和江西贛州租賃興辦了駐馬店湘大駱駝飼料有限公司和江西贛州湘大駱駝飼料有限公司。嘗試低成本對(duì)外擴(kuò)張。 當(dāng)時(shí)， 大多數(shù)企業(yè)擴(kuò)張的方式不是在當(dāng)?shù)亟⑿聫S，就是兼并當(dāng)?shù)氐娘暳掀髽I(yè)。而唐人神意識(shí)到這樣做不僅需要大量的資本，而且對(duì)于一個(gè)還為開(kāi)辟的市場(chǎng)，投入那么多資本的風(fēng)險(xiǎn)也是相當(dāng)高的。所以它采取了 先租賃 — 培育市場(chǎng) — 上量贏利 — 擴(kuò)建新廠這樣一個(gè)比較創(chuàng)新的模式， 在養(yǎng)殖帶和玉米帶選點(diǎn)辦廠。 通過(guò)租下當(dāng)?shù)?一些瀕臨倒閉的小規(guī)模飼料廠的廠房，設(shè)備，部分員工，然后注入自己的管理，使飼料廠運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)生產(chǎn)自己的飼料。同時(shí)，一批優(yōu)秀的銷售人員被派往該地區(qū)，開(kāi)拓一片新的市場(chǎng)。待到市場(chǎng)較成熟，再在當(dāng)?shù)亟⒆约旱男聫S，一般從租廠到建立新廠的周期大約為三年。 以租賃的方式 來(lái)完成擴(kuò)張其優(yōu)勢(shì)可總結(jié) 為三點(diǎn)。一是企業(yè)可以花最小的成本來(lái)開(kāi)辟新的市場(chǎng)，同樣的銷量增長(zhǎng)所需的投入資本大大減少。二是企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)很小，如果不成功，他從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)撤除的速度要比 兼并和新建更快，損失也更小。三是由于企業(yè)會(huì)在新廠中注入新的管理團(tuán)隊(duì)，他可以通過(guò)這個(gè)機(jī)會(huì)來(lái)鍛煉和培養(yǎng)自己的管理人員，人力資源的成本也大為減少。 從 99 年開(kāi)始，唐人神 先后在湖南、河南、江西、安徽、北京、上海、江蘇、陜西、云南、廣東、廣西、貴州、湖北、四川、重慶興建40 多家子公司，其中在合肥、駐馬店、徐州、貴州、昆明、成都、湖南衡陽(yáng)、常 德、邵陽(yáng)、益陽(yáng)等地興建了新廠，形成了 350 萬(wàn)噸的飼料生產(chǎn)能力。 （ 2） 優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu) ① 產(chǎn)品定位堅(jiān)持以高檔為主，確保質(zhì)量領(lǐng)先，維持“駱駝”就是高檔產(chǎn)品的形象，各種檔次齊全。品牌堅(jiān)持以“駱駝”牌為主，“湘大”牌為輔的品牌策略。在繼續(xù)保持豬飼料市場(chǎng) (尤其是濃縮料 )的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)條件下，應(yīng)以提高整體市場(chǎng)份額為目的，利潤(rùn)目標(biāo)次之的策略，提高配合飼料占有率，積極開(kāi)發(fā)水產(chǎn)、特種等飼料。同時(shí)淘汰部分銷量極小的品種如小雞料 。 ② 以市場(chǎng)需求為中心，不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，對(duì)于處在微利狀態(tài)下生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 的飼料企業(yè)來(lái)說(shuō)，除了要生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)的飼料產(chǎn)品之外，還要從市場(chǎng)的需求出發(fā)，不斷地研制和開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，尋求企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。首先，公司要根據(jù)市場(chǎng)和養(yǎng)殖戶的不同需求開(kāi)發(fā)出不同的飼料產(chǎn)品，提高企業(yè)的總體市場(chǎng)占有率。其次，面對(duì)當(dāng)今飼料市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，把飼料研究的新技術(shù)、新成果應(yīng)用到飼料生產(chǎn)中，不斷開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品，為公司尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，做到人無(wú)我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我轉(zhuǎn)，更要做到銷售一代、生產(chǎn)一代、儲(chǔ)備一代、試制一代、開(kāi)發(fā)一代，使新產(chǎn)品源源不斷地推向市場(chǎng)，滿足市場(chǎng)的需要。 ③ 賦予分公司產(chǎn)品品種方面更大的權(quán)利。 以往分公司在此方面沒(méi)有權(quán)利，而導(dǎo)致很多地方產(chǎn)品不適合地方需求。各分公司可以根據(jù)各地實(shí)際情況選擇產(chǎn)品并可以適當(dāng)改變配方 (但必須上報(bào)總部技術(shù)部批準(zhǔn) )。例如 :廣西養(yǎng)殖戶喜歡用乳豬濃縮料和膨化料、湖北和四川使用低檔濃縮料、河北蛋雞料銷量很大。 ④ 優(yōu)化產(chǎn)品配方，加強(qiáng)技術(shù)開(kāi)發(fā) 。 飼料科技水平主要體現(xiàn)在預(yù)混合飼料配方設(shè)計(jì)、配合飼料的轉(zhuǎn)化率和畜禽生產(chǎn)性能到達(dá)的水平，而配合飼料的精華部分主要體現(xiàn)在添加劑 上 ，飼料添加劑是飼料的技術(shù)核心。飼料產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與技術(shù)創(chuàng)新有著密切的關(guān)系，技術(shù)創(chuàng)新在飼料產(chǎn)業(yè)鏈條內(nèi)部飼料技術(shù)己基本成熟， 技術(shù)差異性低，技術(shù)壁壘也低。飼料技術(shù)差異不在于誰(shuí)比誰(shuí)先進(jìn)，他集中體現(xiàn)于最低成本的飼料配方，而隨著原料價(jià)格、營(yíng)養(yǎng)成分、供應(yīng)數(shù)量的不斷變化，需要不斷調(diào)整配方以達(dá)到最低成本，因此技術(shù)人員的多寡決定了一個(gè)公司技術(shù)力量的強(qiáng)弱。因此，集團(tuán)公司應(yīng)招聘從事飼料營(yíng)養(yǎng)、動(dòng)物飼養(yǎng)、疫病防治、加工工藝等科技工作的高層次人員，充實(shí)公司的技術(shù)和服務(wù)隊(duì)伍 :提高技術(shù)人才的待遇、加大技術(shù)投入和留住人才 ； 加強(qiáng)與中國(guó)農(nóng)大、華中農(nóng)大、湖南農(nóng)大、 農(nóng)業(yè)部飼料工業(yè)中心、南京農(nóng)業(yè)大學(xué)等單位開(kāi)展技術(shù)合作，聘請(qǐng)顧問(wèn)指導(dǎo) ，開(kāi)展課題研究。 運(yùn)用 外部 價(jià)值鏈系統(tǒng) 獲利 利用企業(yè)外部的價(jià)值鏈系統(tǒng)降低成本。 企業(yè)從供應(yīng)商購(gòu)買原材料到入庫(kù)、加工、直至生產(chǎn)出產(chǎn)品提供給客戶有著一系列的環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)都有一定的價(jià)值。整個(gè)過(guò)程猶如一個(gè)價(jià)值鏈。企業(yè)的價(jià)值鏈并不是處在一個(gè)真空地帶，它與外界具有不可分割的價(jià)值聯(lián)系。 企業(yè)的價(jià)值鏈上接供應(yīng)商價(jià)值鏈，下聯(lián)客戶價(jià)值鏈，同時(shí)還受到市場(chǎng)價(jià)值鏈與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的影響。 這些構(gòu)成了一個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)，它們之間都在尋求自身的價(jià)值。 作為企業(yè)，就是要善于運(yùn)用這一價(jià)值鏈系統(tǒng)為自身創(chuàng)造價(jià)值。 供應(yīng)商價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)生產(chǎn)要素的源泉，與它們建立戰(zhàn)略性的合作伙伴關(guān)系， 就能夠起 到雙贏的效果?？蛻魞r(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)價(jià)值能否實(shí)現(xiàn)的前提條件，善于發(fā)現(xiàn)客戶的需求。了解它們的變化，最大限度地滿足客戶的需要，就能使企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。市場(chǎng)價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)聯(lián)系客戶的重要渠道。忽略它們的存在， 孤立地看待企業(yè)的價(jià)值鏈?zhǔn)鞘治ｋU(xiǎn)的。唐人神不僅巧妙的與供應(yīng)商合作降低了生產(chǎn)要素成本，而且開(kāi)發(fā)多種銷售渠道，減少銷售成本。 （ 1） 降低 原料采購(gòu)成本 唐人神集團(tuán)在設(shè)立采購(gòu)部的同時(shí)，還需要有專門的采購(gòu)委員會(huì)，對(duì)重大采購(gòu)任務(wù)和不明的采購(gòu)行情實(shí)施集體研究決策。集團(tuán)公司必須具有長(zhǎng)期穩(wěn)定的供貨渠道 ，同主要供應(yīng)商保持著良好的合作關(guān)系 。集團(tuán)主要采取了以下幾方面的措施來(lái)降低采購(gòu)成本： ①采購(gòu)與成本。采購(gòu)除了掌握適時(shí)、適質(zhì)、適價(jià)、適地外，更須控制是否適 量。 ②提高采購(gòu)人員素質(zhì)，并采用多種有效的采購(gòu)方法。如買斷采購(gòu)法、聯(lián)合采購(gòu)、多家采購(gòu)、招標(biāo)采購(gòu)、系統(tǒng)分析采購(gòu)法、分類采購(gòu)、經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)曲線采購(gòu)法。 ③全面實(shí)行效價(jià)采購(gòu)，采購(gòu)決策權(quán)劃歸配方師。建立效價(jià)采購(gòu)實(shí)施機(jī)制。批量采購(gòu)前須廣泛選擇供應(yīng)商，收集小樣送化驗(yàn)室檢測(cè)，檢測(cè)結(jié)果送配方師進(jìn)行比較效價(jià)后決策，然后由采購(gòu)部實(shí)施采購(gòu)動(dòng)作。 ④與 重要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對(duì)每一種飼料原料都應(yīng)確定至少 3 個(gè)主要供應(yīng)商，另外確定多個(gè)輔助供應(yīng)商。這樣既不受制于人，又有穩(wěn)定供貨源。 ⑤集團(tuán)公司實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)。對(duì)緊缺原料大量上市時(shí)，作大規(guī)模屯貨采購(gòu) ； 對(duì)即將出現(xiàn)的漲價(jià)原料，集團(tuán)統(tǒng)一大規(guī)模采購(gòu)。條件成熟時(shí)可直接成立進(jìn)口原材料部。 （ 2） 整合各區(qū)域間、總部與各分公司價(jià)格混亂局面 針對(duì)目前集團(tuán)本部與子公司之間，子公司與子公司之間，因品牌品種區(qū)隔不開(kāi)，造成內(nèi)部相互競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格混亂 (尤其是各分公司為追求銷量，不顧成本和利潤(rùn)的各種促銷和讓利 )市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)混亂等不利局面，集團(tuán)對(duì)總部和分公司現(xiàn)有的品牌、品種、定價(jià)、經(jīng)銷商政策、促銷、返利等，需要重新定位、重新整合，把集團(tuán)內(nèi)部的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)變成規(guī)范的有序運(yùn)作。 （ 3） 建立中轉(zhuǎn)站，壓縮流通成本 為了方便顧客購(gòu)買公司的產(chǎn)品，唐人神集團(tuán)打破原有的營(yíng)銷模式，將營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)由地、縣下移至鄉(xiāng)、村，做到“鄉(xiāng)鄉(xiāng)設(shè)點(diǎn)，村村見(jiàn)料”。在養(yǎng)殖的旺區(qū)建立多個(gè)中轉(zhuǎn)站，依托公司基地和中轉(zhuǎn)站作為產(chǎn)品的配送渠道，將原來(lái)的廠家一一地區(qū)級(jí)經(jīng)銷商 — 縣級(jí)經(jīng)銷商 — 鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)經(jīng)銷商 — 終端養(yǎng)殖戶，縮短為廠家 — 中轉(zhuǎn)站 — 鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商 — 終端養(yǎng)殖戶，大大降低流通環(huán)節(jié)成本，使終端價(jià)格回 落。 從內(nèi)部成本控制中獲利 唐人神在內(nèi)部管理中也同樣注重成本控制。公司早在 98 年就成立了 “湘大實(shí)業(yè)成本控制中心”，主要職能是建立一整套完整的、行之有效的成本控制管理體系，將公司所有成本費(fèi)用指標(biāo)量化到部門、個(gè)人，每月定期召開(kāi)成本分析會(huì)，匯總成本費(fèi)用信息，分析成本費(fèi)用變化原因，考核成本費(fèi)用考核指標(biāo)，提出降低成本，費(fèi)用的辦法，確保成本費(fèi)用控制計(jì)劃的有效性、實(shí)施性、檢查性。 隨后公司又推出五條財(cái)務(wù)生命線，更好的保證了成本的控制。除此之外，公司對(duì)公司上上下下進(jìn)行了成本意識(shí)的培養(yǎng)。公司高層通過(guò)在豐田公司參觀學(xué)習(xí)，掌握了先 進(jìn)的成本管理經(jīng)驗(yàn)，然后要求全體員工學(xué)習(xí)，做到把控制成本真正融入到工作中去。 六、根植終端服務(wù)，超越客戶滿意 —— 唐人神的顧客價(jià)值營(yíng)銷 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，供需關(guān)系發(fā)生了巨大的變化，以買方市場(chǎng)為特征的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。八九十年代企業(yè)靠機(jī)會(huì)和膽量就能獲取高利潤(rùn)的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。這對(duì)傳統(tǒng)的營(yíng)銷方式提出了新的挑戰(zhàn)。面對(duì)市場(chǎng)的壓力，唐人神集團(tuán)堅(jiān)持顧客至上的觀點(diǎn)，積極推出獨(dú)具特色的顧客價(jià)值營(yíng)銷，真心誠(chéng)意地為客戶著想，最大 限度地滿足客戶需要，在提高了終端農(nóng)戶價(jià)值的同時(shí)，也為唐人神集團(tuán)的發(fā)展注入了活力，使之立于市場(chǎng)不敗之地。 （一）唐人神集團(tuán)推出顧客價(jià)值營(yíng)銷的背景 行業(yè)發(fā)展的態(tài)勢(shì) 中國(guó)的飼料工業(yè)起步于 80 年代初期，經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，我國(guó)已成為世界第二大飼料生產(chǎn)國(guó)，年產(chǎn)值達(dá)到了 2700 多億元，成為工業(yè)體系中的重要產(chǎn)業(yè)之一。 進(jìn)入 90 年代末后，隨著飼料企業(yè)的不斷增多，市場(chǎng)上的飼料供給大幅增加，各種品牌充斥于市。八十年代末農(nóng)民憑票排隊(duì)購(gòu)買飼料的情景已經(jīng)成為了歷史。如今的農(nóng)民有了廣闊的選擇空間，消費(fèi)更加理性。產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉已不足以吸引 大量農(nóng)戶購(gòu)買，他們有著更深的需求。只有同時(shí)做到產(chǎn)品好，價(jià)格合理，服務(wù)好，購(gòu)買方便，才能留住客戶，贏得市場(chǎng)。 而另一方面，飼料企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，手段層出不窮。整個(gè)行業(yè)逐步卷入惡性競(jìng)爭(zhēng)之中。價(jià)格戰(zhàn)、禮品促銷戰(zhàn)和賒銷戰(zhàn)，遍地開(kāi)花，此起彼伏。在濫用這些手法之后，企業(yè)的利潤(rùn)不再上漲了，相反卻使得自身疲憊不支。微利時(shí)代下，各個(gè)企業(yè)產(chǎn)品在質(zhì)量和價(jià)格上已日益趨同，服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)劣成為一新的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響越來(lái)越大。 市場(chǎng)銷售環(huán)節(jié)的障礙 在整個(gè)行業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，唐人神的市場(chǎng)銷售工作遇到了從未有過(guò)的困 難。企業(yè)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn) 3 大危機(jī)：一是禮品促銷、紅包派送已成為營(yíng)銷人員保證銷量的不二法則，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷管理的危機(jī)；二是由于當(dāng)時(shí)集團(tuán)的市場(chǎng)銷售全部依賴經(jīng)銷商，大量精力和財(cái)力都花在他們身上，養(yǎng)殖戶養(yǎng)殖利潤(rùn)率低，已無(wú)利可圖，導(dǎo)致大量終端養(yǎng)殖客戶流失危機(jī)；三是應(yīng)收賬款逐月增多，企業(yè)虧損逐步加大，導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)。這三大危機(jī)使得集團(tuán)發(fā)展在 1995 年以后，進(jìn)入了低迷期，連續(xù)3 年銷售收入一直徘徊在 3 億元左右，應(yīng)收賬款高達(dá) 4000 多萬(wàn)元，1998 年上半年企業(yè)首次發(fā)生了月度虧損。當(dāng)時(shí)營(yíng)銷工作的重點(diǎn)不是發(fā)展新客戶，開(kāi)拓新市場(chǎng)，而是向經(jīng)銷商 收回賒銷的賬款。而當(dāng)時(shí)在湖南市場(chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正紅集團(tuán)的強(qiáng)大攻勢(shì)也逼迫唐人神創(chuàng)新變革。 集團(tuán)發(fā)展的必然選擇 為了走出惡性競(jìng)爭(zhēng)的怪圈，集團(tuán)從飼料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的程度和特點(diǎn)、養(yǎng)殖業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)等方面，認(rèn)真進(jìn)行了分析。通過(guò)分析，集團(tuán)認(rèn)為，必須打破中間利潤(rùn)大（經(jīng)銷商），兩頭利潤(rùn)?。ㄆ髽I(yè)和農(nóng)戶）的怪局面才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)、經(jīng)銷商、養(yǎng)殖戶 3 方共贏；必須認(rèn)識(shí)到價(jià)格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、賒銷戰(zhàn)、獨(dú)家專營(yíng)已經(jīng)逐漸失去優(yōu)勢(shì)，根植終端服務(wù)，提高客戶價(jià)值才有新發(fā)展；必須看到我國(guó)專業(yè)化、規(guī)模化的養(yǎng)殖戶逐漸增多，他們對(duì)飼料的要求逐漸提高，更加多樣化。因此必須對(duì) 現(xiàn)有的營(yíng)銷理念進(jìn)行創(chuàng)新，根植終端服務(wù)，超越客戶滿意，最大限度的為顧客創(chuàng)造價(jià)值才是出路。于是，集團(tuán)于 1998 年提出并實(shí)施了顧客價(jià)值營(yíng)銷管理。而 1998 年我國(guó)豬肉價(jià)格下跌嚴(yán)重，飼料行業(yè)正值艱難時(shí)期。唐人神以驚人的勇氣和膽識(shí)在這樣的環(huán)境下，大量投入人力物力完善自身服務(wù)力量，毅然選擇開(kāi)展顧客價(jià)值營(yíng)銷。 （二） 唐人神顧客價(jià)值營(yíng)銷的內(nèi)涵 顧客價(jià)值營(yíng)銷就是要最大限度地提高終端顧客的讓渡價(jià)值。這就是把營(yíng)銷管理的重點(diǎn)從關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、關(guān)注經(jīng)銷商、關(guān)注每月的銷量，轉(zhuǎn)移到關(guān)注為終端顧客創(chuàng)造價(jià)值上來(lái)。通過(guò)為終端客戶創(chuàng)造價(jià)值， 從而拉動(dòng)終端的需求，培養(yǎng)終端顧客的品牌忠誠(chéng)度，使公司的飼料銷量增加，最后達(dá)到提高市場(chǎng)占有率的目的。 顧客讓渡價(jià)值是指顧客整體價(jià)值與顧客整體成本之間的差額部分。而顧客整體價(jià)值是指顧客從給定產(chǎn)品和服務(wù)中所期望得到的所有利益，可以從產(chǎn)品、服務(wù)、人員、形象等 4 個(gè)方面得到增加。產(chǎn)品質(zhì)量越好，服務(wù)越到位，營(yíng)銷人員的素質(zhì)越高，品牌的形象越好，顧客的整體價(jià)值就越大。而顧客整體成本則是指顧客購(gòu)買產(chǎn)品所耗費(fèi)的貨幣成本和非貨幣成本（如：耗費(fèi)的時(shí)間、體力和精神）。 顧客價(jià)值營(yíng)銷的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)廠家和顧客的雙贏。顧客價(jià)值營(yíng)銷不是 簡(jiǎn)單的將飼料賣出去的一次性交易行為，而是在從產(chǎn)品配方設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)成本、銷售渠道整合、科技服務(wù)、生豬銷售等各個(gè)方面以顧客為中心，開(kāi)展的與之長(zhǎng)期合作的行為。只有這樣才能真正的從多個(gè)環(huán)節(jié)中提升顧客的讓渡價(jià)值，帶動(dòng)養(yǎng)殖戶發(fā)家致富。唐人神實(shí)施的顧客價(jià)值營(yíng)銷徹底的將傳統(tǒng)的養(yǎng)殖戶“買飼料養(yǎng)豬”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百I駱駝牌飼料養(yǎng)豬致富”。 從顧客價(jià)值營(yíng)銷管理的內(nèi)涵不難看出，其主要特征如下：