【正文】 賠，包括： 案例分析十五 ① 已粉好的紙筋灰工程的費(fèi)用； ②返工清理； ③兩種粉刷價(jià)差索賠。但 A方 代表僅認(rèn)可兩種粉刷的價(jià)差索賠，而對返工造成的損失不予認(rèn)可，因?yàn)樗严逻_(dá)停工指令，繼續(xù)施工的損失應(yīng)由 B方承擔(dān)。而且 A方代表感到 B方代表對他不尊重。所以導(dǎo)致后期在很多方面雙方關(guān)系非常緊張。 (2)施工現(xiàn)場幾乎沒有書面記錄。本工程變更很多，由于缺少記錄，造成許多工程款無法如數(shù)索賠。例如在施工現(xiàn)場有三個(gè)很大的水塘，設(shè)計(jì)前勘察人員未走到水塘處，地形圖上有明顯的等高線，但未注明是水塘。承包商現(xiàn)場考察時(shí)也未注意到水塘。施工后發(fā)現(xiàn)水塘，按工程要求必須清除淤泥，并要回填， B方提出 6600立方米的淤泥外運(yùn)量，費(fèi)用 133， 000元索賠要求，認(rèn)為招標(biāo)文件中未標(biāo)明水塘，則應(yīng)作為新增工程分項(xiàng)處理。 A方工程師認(rèn)為，對此合同雙方都有責(zé)任： A方未在圖上標(biāo)明，提供了不詳細(xì)的信息；而 B方未認(rèn)真考察現(xiàn)場。最終 A方還是同意這項(xiàng)補(bǔ)償。但 B方在施工現(xiàn)場沒有任何記錄、照片，沒有任何經(jīng) A方代表認(rèn)可的證明材料，例如土方外運(yùn)多少、運(yùn)到何處、回填多少、從何處取土。最終 A方僅承認(rèn) 60000元的賠償。 案例分析十五 (3)乙方的工程報(bào)價(jià)及結(jié)算人員與施工現(xiàn)場脫節(jié)，現(xiàn)場沒有估價(jià)師，每月 B方派工作量統(tǒng)計(jì)員到現(xiàn)場與業(yè)主結(jié)算，他只按圖紙和原工程量清單結(jié)算，而忽視現(xiàn)場的記錄和工程變更，與現(xiàn)場乙方代表較少溝通。 (4)合同規(guī)定， A的任何變更指令必須再次由 A方代表書面確認(rèn)，并雙方商談價(jià)格后再執(zhí)行，承包商才能獲得付款。而在現(xiàn)場，承包商為業(yè)主完成了許多額外工作和工程變更，但沒有注意到業(yè)主的書面確認(rèn)，也沒有和業(yè)主商談補(bǔ)償費(fèi)用，也沒有現(xiàn)場的任何書面記錄，導(dǎo)致許多附加工程款項(xiàng)無法獲得補(bǔ)償。 A方代表對他的同事說：“中國人怎么只知干活不要錢。”“結(jié)算師每月進(jìn)入現(xiàn)場一次，象郊游似的，工程怎么能盈利呢？” 案例分析十五 (5)業(yè)主出于安全的考慮，要求承包商在工程四周增加圍墻。當(dāng)然這是合同內(nèi)的附加工程。業(yè)主提出了基本要求：圍墻高 2米，上部為壓頂，花墻，下部為實(shí)心一磚墻，再下面為條型大放腳基礎(chǔ)，再下為道渣墊層。業(yè)主要求承包商以延長米報(bào)價(jià)，所報(bào)單價(jià)包括所有材料、土方工程。承包商的估算師未到現(xiàn)場詳細(xì)調(diào)查，僅按照正常的地平以上 2 米高，下為大放腳和道渣，正常土質(zhì)的挖基槽計(jì)算費(fèi)用，而忽視了當(dāng)?shù)貫榍鹆甑貛?，而且有許多藕塘和稻田，淤泥很多，施工難度極大。結(jié)果實(shí)際土方量、道渣的用量和砌磚工程量大大超過預(yù)算。由于按延長米報(bào)價(jià)，業(yè)主不予補(bǔ)償。 (6)由于本工程倉促上馬，所以變更很多。業(yè)主代表為了控制投資，在開工后再次強(qiáng)調(diào)，承包商收到變更指令或變更圖紙，必須在 7天內(nèi)報(bào)業(yè)主批準(zhǔn)(即為確認(rèn) )，并雙方商定變更價(jià)格，達(dá)成一致后再進(jìn)行變更，否則業(yè)主對變更不予支付。這一條應(yīng)該說對承包商是有利的。但施工中 B方代表在收到書面指令后不去讓業(yè)主確認(rèn)，不去談價(jià)格 (因?yàn)轭A(yù)算員不在施工現(xiàn)場 )，而本工程的變更又特別多，所以大量的工程變更費(fèi)用都未能拿到。 案例分析十五 ，工作不努力，拖拉，缺少責(zé)任心，使 A方代表對 B方失去信任和信心。例如開工后，象我國許多國內(nèi)工程一樣，施工現(xiàn)場出現(xiàn)了許多未經(jīng)業(yè)主代表批準(zhǔn)的分包商，以及多級分包現(xiàn)象。這些分包商分包關(guān)系復(fù)雜， A方代表甚至 B方代表都難以控制。他們工作沒有熱情，施工質(zhì)量差，工地上協(xié)調(diào)困難，造成混亂。這在任何國際工程中都是不能允許的。在相當(dāng)一部分墻體工程中，由于施工質(zhì)量太差，高低不平，無法通過驗(yàn)收， A方代表指令加厚粉刷，為了保證質(zhì)量，要求 B方在墻面上加鋼絲網(wǎng)，而不給承包商以費(fèi)用補(bǔ)償。這不僅大大增加了 B方的開支，而且 A方對工程不滿意。投標(biāo)前 A方提供了一本適用于本工程的英國規(guī)范，但 B方工程人員從未讀過，施工后這本規(guī)范找不到了，而 B方人員根深蒂固的概念是按圖施工，結(jié)果造成許多返工。例如在施工圖上將消防管道與電線管道放于同一管道溝中，中間沒有任何隔離， B方按圖施工，完成后，A方代表拒絕驗(yàn)收，因?yàn)椋?(1)這樣做極不安全，違反了 A方所提供的工程規(guī)范。(2)即使施工圖上是兩管放在一齊，是錯(cuò)的，但合同規(guī)定，承包商若發(fā)現(xiàn)施工圖中的任何錯(cuò)誤和異常，應(yīng)及時(shí)通知 A方。作為一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的承包商應(yīng)能夠發(fā)現(xiàn)這個(gè)常識性的錯(cuò)誤。所以 A方代表指令 B方返工，將兩管隔離，而不給承包商任何補(bǔ)償。 案例分析十五 四 .A方的教訓(xùn)在本工程中 A方也受到很大損失，表現(xiàn)在： 。原合同工期 27周，從 1995年 7月 17日到 1996年 1月 20日，但實(shí)際工程到 1996年 9月尚未完成，嚴(yán)重影響了投資計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。雙方就工程款的 結(jié)算工作一直拖到 1997年 4月。 。如主廠房地坑防水砂漿粉刷后漏水；許多地方混凝土工程跑模；混凝土板澆搗不密實(shí)出現(xiàn)孔洞，柱子傾斜；由于內(nèi)墻砌筑不平，造成粉刷太厚，表面開裂等。 ，業(yè)主不得不終止與 B方的合同，而將剩余的工程再發(fā)包，請另外的承包商 來完成。這給業(yè)主帶來很大的麻煩，對工程施工現(xiàn)場造成很大的混亂。 A方的合同管理也有許多教訓(xùn)值得記?。? (1)本工程初期， A方的總經(jīng)理制定 項(xiàng)目總目標(biāo)，作合同總策劃。但他是搞經(jīng)營出身的，沒有工程背景，僅按市場狀況作計(jì)劃，急切地想上馬這個(gè)項(xiàng)目，想壓縮工期，所以將計(jì)劃期、做標(biāo)期、設(shè)計(jì)期、施工準(zhǔn)備期縮短，這是違反客觀規(guī)律的，結(jié)果欲速則不達(dá)，不僅未提前，反而大大延長了工期。 案例分析十五 (2)由于項(xiàng)目倉促上馬，設(shè)計(jì)和計(jì)劃不完備，工程中業(yè)主的指令所造成的變更太多，地質(zhì)條件又十分復(fù)雜，不應(yīng)該用固定總價(jià)合同。這個(gè)合同的選型出錯(cuò)，打倒了承包商，當(dāng)然也損害了工程的整體目標(biāo)。 (3)如果要盡快上馬這個(gè)項(xiàng)目，應(yīng)采用承包商所熟悉的合同條件。而本工程采用承包商不熟悉的英文合同文本、英國規(guī)范，對承包商風(fēng)險(xiǎn)太大，工程不可能順利。 (4)采用固定總價(jià)合同，則業(yè)主不僅應(yīng)給承包商提供完備圖紙，合同的條件，而且應(yīng)給承包商合理的做標(biāo)期、施工準(zhǔn)備期等，而且應(yīng)幫助承包商理解合同條件，雙方及時(shí)溝通。但在本工程中業(yè)主及業(yè)主代表未能做好這些工作。 (5)業(yè)主及業(yè)主代表對承包商的施工力量，管理水平，工程習(xí)慣等了解太少，授標(biāo)后也沒有給承包商以幫助。 國際工程項(xiàng)目合同管理案例分析 轉(zhuǎn)自天津大學(xué)管理學(xué)院陳勇強(qiáng) 《 國際工程項(xiàng)目合同管理案例分析 》 合同管理案例分析 一、案例相關(guān)背景 二、總承包商項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)及各部門之間的關(guān)系 三、總承包商的合同管理組織方式 四、項(xiàng)目總承包合同結(jié)構(gòu)分析 五、總承包合同條件分析 六、總承包商的分包合同管理 七、項(xiàng)目合同管理的基礎(chǔ)工作 八、項(xiàng)目實(shí)施過程中的合同管理要點(diǎn) 九、如何看待和處理好業(yè)主與承包商之間的關(guān)系 一、案例相關(guān)背景 1995年底，由我國某公司承建的 EPC交鑰匙大型石油工程項(xiàng)目：中東某國油田擴(kuò)建工程兩個(gè)集油站和 256公里的長輸管線項(xiàng)目。 這個(gè)項(xiàng)目是海灣戰(zhàn)爭后中東地區(qū)當(dāng)時(shí)投資最大的一個(gè)工程項(xiàng)目。該項(xiàng)目面向國際進(jìn)行公開招標(biāo)。我國公司經(jīng)過了近三年的努力，在兩國政府共同促進(jìn)和推動下，終于獲得了這項(xiàng)工程的總承包資格。 合同管理案例分析 合同管理案例分析 該總承包項(xiàng)目合同總價(jià)約為四億美元 (其中 E、 P、 C大致比例為 : E:%、 P:64%、 C:34%)。項(xiàng)目預(yù)付款 15%，履約保函為合同額的10%，從進(jìn)度款扣除５ %的保留金，誤期損害賠償費(fèi)為每一部分 (工程分為三個(gè)子項(xiàng)目 )約為每天 7,000美元，工期為 37個(gè)月，工程機(jī)械完工后另有四個(gè)月的試運(yùn)期，保修期兩年。 業(yè)主在合同中要求項(xiàng)目所需 16種主要設(shè)備和材料（如 , 大罐氣壓縮機(jī)、外輸泵、脫鹽器、分離器、段塞埔集氣等以及管線所有管材）必須從業(yè)主指定的廠商中購買（ Vendor List）。 合同管理案例分析 業(yè)主聘請美國一家國際知名咨詢公司作為項(xiàng)目的監(jiān)理公司 (PMC)全面監(jiān)督項(xiàng)目的運(yùn)作。由于業(yè)主認(rèn)為中方缺乏國際大型項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，中方在合同中承諾雇傭一部分 “西方專家” 加入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，最多時(shí)達(dá)到７０余人。 按合同規(guī)定，項(xiàng)目必須采用西方項(xiàng)目管理方式。為執(zhí)行本項(xiàng)目，需編制項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制、安保、項(xiàng)目控制和合同、施工等９大類共７８種程序文件。在項(xiàng)目運(yùn)行中，必須依據(jù)這些文件進(jìn)行項(xiàng)目管理、控制和運(yùn)行。業(yè)主也依據(jù)合同和這些文件對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督和控制。 合同管理案例分析 該項(xiàng)目雖然是一個(gè) EPC交鑰匙項(xiàng)目，承包商卻在項(xiàng)目執(zhí)行過程中缺乏足夠的自主權(quán)。業(yè)主對項(xiàng)目采取雙重控制，一方面在整體上控制工期、質(zhì)量、成本。另一方面又嚴(yán)格控制項(xiàng)目的運(yùn)行過程，幾乎承包商執(zhí)行項(xiàng)目的所有行為都要業(yè)主批準(zhǔn)，甚至一個(gè)路標(biāo)、一個(gè)胸卡，也要報(bào)業(yè)主和 PMC批準(zhǔn)，給總承包商項(xiàng)目的執(zhí)行和管理造成了很大困難。 合同管理案例分析 Project DirectorProject 1Project 2Project 3Project nEngineeringDept.ContractDept.ProjectControlDept.ProcurementDept.QualityControlDept.ConstructionDept.DocumentControlDept.Safetyamp。SecurityDept.FinanceDept.Start UpDept.AdministrationDept.Deputy ProjectDirector ADeputy ProjectDirector B二、總承包商項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)及各部門之間的關(guān)系 合同管理案例分析 ? 您接觸過項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)是如何設(shè)立的 ？ ? 您認(rèn)為上述項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中合同部與其他部門是什么樣的關(guān)系，與合同部關(guān)系比較密切的部門有哪些 ? ? 項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)中各部門之間的工作界面如何能夠既界定的相對清楚，又使各部門之間能夠協(xié)同配合 , 并相互制約？ ? 很多人認(rèn)為合同管理僅僅是合同管理人員的事情，項(xiàng)目其他管理人員可以不懂合同，您怎么看待這個(gè)問題 ? ? 閱讀合同文件是一件比較枯燥無味的事情，作為合同管理人員如何能讓項(xiàng)目中其他管理人員學(xué)習(xí)和了解合同？ 合同管理案例分析 ?什么是合同管理手冊？ ?作為一個(gè)合同管理人員，您有沒有象傳教士一樣，宣傳合同？ ?您參加過的項(xiàng)目在實(shí)施過程中是否做過項(xiàng)目人員合同管理培訓(xùn)，是否做過項(xiàng)目內(nèi)部其他方面的自我培訓(xùn)？ ?您對在項(xiàng)目實(shí)施初期就建立索賠中心有什么看法？ ?如果您是一個(gè)大型 EPC項(xiàng)目的合同部經(jīng)理，您將如何使該部門在項(xiàng)目實(shí)施全過程中高效的運(yùn)作？ ?您認(rèn)為合同部經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理有哪些不同的素質(zhì)要求？ 合同管理案例分析 三、總承包商的合同管理組織方式 Contract ManagerMain ContractAdministratorClaimAdministratorSubcontractAdministrator(1)SubcontractAdministrator(2)SubcontractAdministrator(N)Secretary Deputy Manager ADeputy Manager B合同管理案例分析 Prime ContractClaim Case 1Claim Case NSubcontract 1ContractConditionsClaim Measuring Payment Teique Law InsuranceCorrespondingDocumentContract ManagerSubcontract N合同管理案例分析 ?您認(rèn)為上述哪種合同管理模式更好，或它們適用于什么不同的情況 ？ ?小型項(xiàng)目的合同管理與大型項(xiàng)目的合同管理有什么不同？ ?單個(gè)項(xiàng)目合同管理與多項(xiàng)目合同管理有什么不同？ ?EPC項(xiàng)目承包商合同管理部門的主要工作職責(zé)范圍是什么？ ?索賠事件的管理需要各職能部門的配合，如何處理好協(xié)調(diào)關(guān)系？ 合同管理案例分析 四、項(xiàng)目總承包合同結(jié)構(gòu)分析 Contents of Contract Package Volume I Contract Agreement Form of Tender and Attachments 1,2,……,8 and Appendix A Exhibit A – Particular Conditions of Contract Exhibit B – Scope of Work Part 1 – GC 27 Part 2 – GC 28 Part 3 – Transit / Transmission Lines Volumes IA and IB Appendix A to Form of Tender Preaward Correspondence 合同管理案例分析 Contents of Contract Package Volume II Exhibit C – Technical Specifications – Part 1 Volume III Exhibit C – Technical Specifications – Part 2 Volume IV Ex