組織結構設計(五)-資料下載頁
2025-05-22 13:40本頁面
【導讀】大的化學品生產公司，建立至今已近200年。營特點和市場情況的變化。歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，兩個兒子伊雷內和維克托逃到美國。式經營，這一點在亨利這一代尤為明顯。在公司任職的40年中，亨利揮動。軍人嚴厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。這套管理方式無法言喻，也難以模仿，實際上是經驗式管理。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經銷商。亨利接任時公司負債高達50多。萬，但其后來卻成為行業(yè)的首領。單人決策之所以取得了較好效果，這與。是公司的第三代繼承人。委員會”，隸屬于最高決策機構董事會之下，在董事會閉會期間，齡大多在40歲以下。執(zhí)行委員會每周召開一次會議，聽取情。的建議進行商討。權力高度集中于執(zhí)行委員會。在月度報告中提出產品的。煙軍用火藥則占100%。公司來說，已經成為至關重要的問題。地統(tǒng)管所屬部分的采購、生產和銷售。管理其職能活動。品流量與波動需求相適應。
【正文】 場持久戰(zhàn)。有了新的經營方針，還必須有相應的組織結構作為保證。 除了不斷完善和調整公司原設的組織結構外， 1967年， 科普蘭 把總經理一職在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的人，公司財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個 “ 三頭馬車式 ” 的體制。 1971年，科普蘭又出讓了董事長的職務。 這一變革具有兩方面的意義 。一方面，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔任最高管理職務。甚至實行同族通婚，以防止家族財產外溢。現在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個重大的改革，雖然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事會中的家族成員比例越來越少。在龐大的管理等級系統(tǒng)中，如果不是專門受過訓練的杜邦家族成員，一樣沒有發(fā)言權。 另一方面，在當代，企業(yè)結構日益龐大，業(yè)務活動非常復雜，最高領導層工作十分繁重，環(huán)境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，只有實行集體領導，才能作出滿意的決策 。在新的體制下，最高領導層分別設立了辦公室和委員會 ,作為管理大企業(yè)的 “ 有效的富有伸縮性的管理工具 ” ?？破仗m說 :“ 三頭馬車式 ” 的集團體制，是今后經營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全措施 ” 。 60年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關。過去，杜邦公司是向聯合碳化物公司購買乙炔生產合成橡膠等產品，現在，它自己開始廉價生產，使聯合碳化物不得不關閉乙炔工廠。在許多化學公司擠入塑料行業(yè)競爭的情況下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽車等行業(yè)發(fā)展，使 60年代每輛汽車消耗塑料比 50年代增加三至六倍， 70年代初，又生產了一種尼龍乙纖維，擠入了鋼鐵工業(yè)市場。 所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣， 首先在于使企業(yè)的組織結構設置適應需要，即適應生產特點、企業(yè)規(guī)模、市場情況等各方面的需要。而且，這樣的組織結構也不是長久不變的，還需要不斷地加以完善和發(fā)展。 思考參考題： 適應環(huán)境變化 的？ 組織結構的演變 ，即其 組織結構的模式及各種模式的優(yōu)勢和局限。 60年代 組織變革 的意義何在 ?阻力何在 ? 、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企 業(yè)如何打破家族化或簡單合伙制，建立真正意義 上的 現代企業(yè)制度 。
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