【正文】 環(huán)境以滿足和超越不斷變化的客戶的需求和期望 定義： 1. 日常管理知識：回答員工的問題，并把員工的問題反映到公司適當(dāng)?shù)牟块T和個人；進(jìn)行員工離職訪談。 2. 高級員工關(guān)系知識：根據(jù)公司人力資源規(guī)章，獨立處理員工關(guān)系方面的問題；理解法律要求和例外案例的處理方式，幫助擬定人力資源政策。 . 3. 員工關(guān)系政策知識：及時跟進(jìn)員工關(guān)系問題方面的發(fā)展趨勢，通過政策的制定，交流溝通項目，培訓(xùn)塑造積極的員工關(guān)系氛圍；解決復(fù)雜的員工關(guān)系問題；理解法律和公司政策的相關(guān)性。 4. 員工關(guān)系戰(zhàn)略知識：及時發(fā)現(xiàn)客戶在新政策，流程，即項目方面的需求；保證政策與公司目標(biāo)的一致性；確定解決問題的最佳 人選；主動與公司決策層合作來確定，發(fā)展，保持與公司目標(biāo)一致的公司文化。 81 專業(yè)技能－激勵機(jī)制（例） 目的：確?？己诵劫Y福利項目能起到吸引，留住，激勵，和回報員工的目的。 定義： 1. 日常管理知識：理解績效薪資福利管理的基本構(gòu)成要素。 2. 分析性基本的設(shè)計知識：在協(xié)調(diào)績效薪資福利項目，幫助設(shè)計新項目，及幫助解決相關(guān)問題方面表現(xiàn)出綜合的激勵機(jī)制管理。熟悉并能運用分析技術(shù)及國家和地方法律法規(guī)；運用相關(guān)方面的知識，根據(jù)現(xiàn)有的項目，設(shè)計基本的績效薪資福利項目以滿足客戶的需要。 3. 高級激勵機(jī)制知識：運用對各種績效薪資福利項目的知識，對各級管理層提供咨詢，以設(shè)計，發(fā)展，及實施創(chuàng)新性的激勵項目以滿足客戶需求。審查績效薪資福利方面的決策，發(fā)現(xiàn)灰色區(qū)域；確定項目調(diào)整的時機(jī)。 4. 激勵機(jī)制戰(zhàn)略 知識：運用績效薪資福利知識，根據(jù)公司內(nèi)外部情況的變化，預(yù)測未來績效薪資福利方面的需求。 82 專業(yè)技能－培訓(xùn)與發(fā)展（例） 目的：發(fā)展員工以確保他們能滿足和超越客戶的需求和期望。 定義： 1. 日常管理知識：確保培訓(xùn)順利進(jìn)行的各項準(zhǔn)備工作；對培訓(xùn)協(xié)調(diào)工作提供幫助。 2. 培訓(xùn)及基本的設(shè)計知識：幫助設(shè)計和發(fā)展培訓(xùn)項目；實施培訓(xùn)，尋求適合的培訓(xùn)項目。 3. 高級培訓(xùn)及基本的設(shè)計知識：為業(yè)務(wù)單位提供咨詢，幫助確認(rèn)培訓(xùn)需求和培訓(xùn)機(jī)會；開發(fā)客戶化的課程或項目，以培訓(xùn)專家的身份，實施培訓(xùn)。 4. 培訓(xùn)與發(fā)展戰(zhàn)略知識：利用培訓(xùn)與發(fā)展知識，根據(jù)公司內(nèi)外部情況的變化，預(yù)測未來業(yè)務(wù)及培訓(xùn)發(fā)展需求，并采取行動確保經(jīng)營需要。 表現(xiàn)出高超的培訓(xùn)技能。 83 專業(yè)技能－人力資源管理信息系統(tǒng)（例） 目的：利用技術(shù)手段有效地整合資源，導(dǎo)引變革。 定義： 1. 技術(shù)知識：通過協(xié)調(diào)日常表人力資源信息管理活動，體現(xiàn)出對人力資源信息系統(tǒng)技術(shù)的熟悉 2. 基礎(chǔ)分析與設(shè)計知識：利用人力資源管理流程和人力資源信息系統(tǒng)知識，分析和解決問題，設(shè)計和實施系統(tǒng)維護(hù)，組織培訓(xùn)，系統(tǒng)審核，提交報告。 3. 高級人力資源信息系統(tǒng)知識：利用綜合的人力資源管理和人力資源信息系統(tǒng)知識，確保以整合的方式，設(shè)計，與實施人力資源信息管理系統(tǒng)。確保系統(tǒng)與目前及將來需求的一致性。確保提供的信息符合客戶的需求。 4. 人力資源信息系統(tǒng)戰(zhàn)略知識 : 利用人力資源信息系統(tǒng)知識，根據(jù)公司內(nèi)外部情況的變化，預(yù)測未來發(fā)展 需求，并采取行動確保經(jīng)營需要 84 專業(yè)技能－經(jīng)營知識（例） 目的：經(jīng)營知識是有效提供人力資源管理服務(wù)的前提條件。 定義： 1. 基本的經(jīng)營知識：總體了解公司為客戶提供的服務(wù)或產(chǎn)品；了解公司的架構(gòu)和指導(dǎo)原則。 2. 專門的經(jīng)營知識：深層地了解公司某以方面或某一經(jīng)營單位的業(yè)務(wù)；理解公司各業(yè)務(wù)塊兒之間的相互依賴關(guān)系；理解公司所在行業(yè)的狀況。 3. 高級經(jīng)營知識：深層地了解公司綜合性的業(yè)務(wù)單位或客戶的業(yè)務(wù)；理解公相關(guān)部門之間的關(guān)系；熟知公司的業(yè)務(wù)。 4. 綜合經(jīng)營知識：全面理解公司主要業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)流程，及公司的總體業(yè)務(wù)；展示出公司，行業(yè)，及客戶所面臨的問題。 85 關(guān)鍵因素二： 一系列人力資源工作的開展，需要從機(jī)制和人員兩個層面共同發(fā)展才能取得相應(yīng)的成績 —— 工作分析和人員能力體系的建立是整個體系的基礎(chǔ) 86 整合的人力資源體系 員工能力 與崗位信息 所有的人力資源管理實務(wù)的基礎(chǔ)是澄清崗位和素質(zhì)要求 人員招聘與配置 培訓(xùn)與發(fā)展 績效管理 薪酬管理 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展 繼任計劃 87 工作分析的目標(biāo) 將工作分析作為一種工作手段，可以用其對職位的工作進(jìn)行具體分析，進(jìn)而用以設(shè)定崗位、明確和優(yōu)化職位職責(zé)、確定崗位價值。 ? 設(shè)定、優(yōu)化崗位數(shù)量； ? 由上下級溝通共同撰寫職位說明書，進(jìn)一步確定崗位權(quán)限和核心職責(zé)； ? 通過職位評估工具對崗位的價值進(jìn)行評估，進(jìn)而作為薪酬體系建立的基礎(chǔ)； 88 工作分析的目標(biāo) —— 建立目標(biāo)導(dǎo)向的職位體系 組織機(jī)構(gòu) 業(yè)務(wù)流程 職位在組織體系中的位置 ? 上下級關(guān)系 ? 職位編制 ? …… 職位在流程體系中的位置 ?工作使命與職責(zé) ?內(nèi)外部客戶關(guān)系 ?工作產(chǎn)出與工作標(biāo)準(zhǔn) ?…… 工作分析的關(guān)鍵內(nèi)容 — 網(wǎng)絡(luò)化的職位責(zé)任體系 職位對任職人員的要求 ? 知識、技能 ? 教育、經(jīng)驗 ? …… 89 職位評估因素表 職位評估因素 工作責(zé)任 問題解決 監(jiān)督管理 人際交往 職位影響 工作環(huán)境 知識經(jīng)驗 職位價值體系 職位價值體系 職 位 等 級 職位系列 工作分析的目標(biāo) —— 建立公平的職位價值體系 90 工作分析的目標(biāo) —— 我們需要繼續(xù)改善 1. 形成逐步改善優(yōu)化的機(jī)制，特別是對職責(zé)權(quán)限方面需要管理者和直接下屬不斷溝通并優(yōu)化； 2. 在未來能力模型建立后可以將職位所需要的能力模型寫入職位說明書； 3. 在公司進(jìn)一步規(guī)范化合理化管理者的管理權(quán)限后，可以從人事、財務(wù)、業(yè)務(wù)三個方面進(jìn)一步細(xì)化職位說明書 4. 過于精細(xì)化的崗位不利于公司培養(yǎng)全面能力的人員，因此從崗位設(shè)角度還有較大的空間； 5. 職位評估后的結(jié)果，在未來員工理念轉(zhuǎn)變后，可以進(jìn)一步突出市場化的趨勢。 91 人員能力體系建立目標(biāo) 確定鐵通通用素質(zhì)模型 確定崗位族群素質(zhì)模型，尤為重要的是管理者和關(guān)鍵崗位的任職者的模型 評估現(xiàn)有在崗人員的素質(zhì)水平 歸類采取相應(yīng)的措施 ? 合格者：留用，提升，待遇保障 … ? 待培訓(xùn)者：培訓(xùn)，指導(dǎo)，績效壓力 … ? 不合格者：轉(zhuǎn)崗，下崗 … 92 對于管理者來說，我們需要 1. 制定鐵通領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型 2. 自我評估領(lǐng)導(dǎo)力水準(zhǔn) 3. 根據(jù)發(fā)展需求和崗位要求，制定發(fā)展方案 輪崗或鍛煉 以項目為基礎(chǔ)的能力提升 指導(dǎo)或輔導(dǎo) 培訓(xùn) …… 93 對于關(guān)鍵崗位的任職者來說，我們需要 1. 關(guān)鍵崗位的確定與關(guān)鍵人員的留用與儲備（關(guān)鍵人才的留用與儲備是鐵通的當(dāng)務(wù)之急，是未來競爭的前提。該項任務(wù)現(xiàn)在開始也不會太早） 根據(jù)鐵通未來的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略，確定制勝的關(guān)鍵崗位及人數(shù)需求 評估在崗人員的勝任水平 制定相應(yīng)的，甚至是特出的政策留用，培養(yǎng)，或吸引關(guān)鍵崗位上的關(guān)鍵人員 ? 勝任者是公司重點的留用對象 ? 不勝任者根據(jù)情況，確定培養(yǎng)，招聘，或換崗 ? 根據(jù)公司內(nèi)部人力資源狀況確定內(nèi)部提升，或是外部招聘 94 關(guān)鍵因素三： 我們的人力資源工作還是需要圍繞選人、育人、用人、留人來開展 —— 目前對鐵通最重要的是要建立一套有效的選人機(jī)制和激勵機(jī)制，達(dá)到人員能進(jìn)能出、崗位能上能下、收入能增能減的目標(biāo) 95 激勵機(jī)制全景圖 短 期 長 期 浮 動 固 定 現(xiàn) 金 非 現(xiàn) 金 基本工資 法定福利 業(yè)績獎金 獎 勵 /分 紅 崗位津貼 公司福利 能 力 職 責(zé) 結(jié) 果 成 就 感 安 全 感 歸 屬 感 激 勵 榮譽與晉升 培訓(xùn)與發(fā)展 方式 要素 考慮因素 96 激勵機(jī)制的外延 激 勵 機(jī) 制 企 業(yè) 文 化 與 戰(zhàn) 略 外 部 市 場 與 環(huán) 境 業(yè) 績 評 估 監(jiān) 督 機(jī) 制 支 持 系 統(tǒng) 決 定 因 素 97 激勵機(jī)制的內(nèi)涵 對 內(nèi) 公 平 并 具 有 可 持 續(xù) 性 具 有 合 法 性 /理 由 充 分 易 于 管 理 、 實 施 及 更 新 對 外 具 有 競 爭 力 和 靈 活 性 符 合 企 業(yè) 文 化 和 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 具 有 可 支 付 性 吸 引 人 才 留 住 人 才 激 勵 人 才 要素 標(biāo)準(zhǔn) 目標(biāo) 98 就我們現(xiàn)狀而言，需要進(jìn)一步改善 1. 績效管理體系： 從考核程序方面，進(jìn)一步提升溝通環(huán)節(jié)的作用，達(dá)到能夠真正改善業(yè)績和幫助員工提高的目標(biāo)，作為管理者實用的管理工具； 考核指標(biāo)，需要在戰(zhàn)略制定后，真正站在戰(zhàn)略的高度進(jìn)行分解，對于個人的考核指標(biāo)設(shè)定，可以進(jìn)一步細(xì)化 —— 具體見 《 績效管理操作指南 》 建立人員流出機(jī)制 2. 薪酬管理體系： 逐步加大執(zhí)行的力度，就近期而言，幫助員工轉(zhuǎn)變觀念是實現(xiàn)真正公平的薪酬體系的基礎(chǔ)； 將能力評價的結(jié)果納入薪酬體系中去 對于績效工資和固定工資的比例亦可以根據(jù)不同的崗位性質(zhì)進(jìn)行一定程度的調(diào)整； 可以設(shè)計長期的激勵措施； 總經(jīng)理基金的運用需要進(jìn)行比較精心的設(shè)計進(jìn)而提升其有效性； 年終獎金的發(fā)放有多種形式，從細(xì)節(jié)上說可以給部門經(jīng)理留一部分余額獎勵業(yè)績改善。 99 就我們現(xiàn)狀而言，需要進(jìn)一步改善 1. 福利體系： 需要重新對福利體系進(jìn)行設(shè)計，確保其存在的效度，我們關(guān)注福利體系與企業(yè)文化的緊密度； 需要優(yōu)化福利體系中的各項目，以及各項目所占金額的比重。 2. 培訓(xùn)與發(fā)展： 引入職位評價工具 建立職位簇和建立能力評價方法 需要將績效評估的結(jié)果以及崗位對人員能力的需要和個人能力評價的結(jié)果結(jié)合起來設(shè)計培訓(xùn)和員工發(fā)展路徑 將培訓(xùn)培訓(xùn)中心建立成“利潤中心”，起到資源共享、規(guī)模效應(yīng)的作用 培訓(xùn)評估可以作為來年計劃的依據(jù) 建立員工發(fā)展地圖 100 就招聘工作而言，我們還需要 1. 根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略主持制訂公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 2. 建立明確的招聘標(biāo)準(zhǔn) 建立體現(xiàn)公司文化與價值觀的通用素質(zhì)模型 通過崗位分析 ,建立崗位說明書 ,同時 ,明確崗位素質(zhì)要求 3. 提高招聘技能 對所有參加培訓(xùn)的經(jīng)理進(jìn)行招聘技能培訓(xùn) 招聘方法要根據(jù)職位要求的不同而多樣化 4. 建立外部招聘機(jī)制 ,積極吸引外部優(yōu)秀人才加盟 101 關(guān)鍵因素四： 就人力資源專業(yè)角度，無論各模塊機(jī)制設(shè)置的再完美，人員的能力水平再高，也很難發(fā)揮人力資源對企業(yè)運行的加速增值作用，因為我們還需要關(guān)注 —— 組織層面的核心問題，組織架構(gòu)和流程的優(yōu)化 102 組織設(shè)計考慮因素 組織設(shè)計是一項系統(tǒng)工程，設(shè)計時至少要綜合考慮以下 6個方面 命令鏈 規(guī)范化 集權(quán)與分權(quán) 管理幅度 部門化 工作專門化 設(shè)計因素 工作專門化 ：任務(wù)分解細(xì)化到崗位的程度 部門化 ：各種工作的組合方式，如職能式、事業(yè)部制或矩陣結(jié)構(gòu)等 命令鏈 ：縱向指揮系統(tǒng)，工作匯報關(guān)系 管理幅度 ：直接向一名管理人員報告的人數(shù)或部門數(shù) 集權(quán)與分權(quán) ：權(quán)力在各層級之間的分配 規(guī)范化 ：工作執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)化程度，體現(xiàn)在正式管理文件、程序、規(guī)范的數(shù)量 設(shè)計要素定義 103 組織設(shè)計決定因素 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是動態(tài)的，隨著戰(zhàn)略、環(huán)境、規(guī)模及技術(shù)的變化而變化 組織結(jié)構(gòu) 必須能支持公司發(fā)展戰(zhàn)略。不同的戰(zhàn)略需要不同類型的組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)必須要適應(yīng) 環(huán)境 的變化，對環(huán)境變化要及時做出反應(yīng)、調(diào)整 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計還要與 公司的規(guī)模（人數(shù)） 相適應(yīng)。規(guī)模大小不同，結(jié)構(gòu)差異很大 公司 技術(shù) 是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的決定因素之一。技術(shù)類型或水平不同，結(jié)構(gòu)會有很大差異 104 就組織設(shè)計而言，我們還需要 短期內(nèi)： 1. 在各種條件具備的情況下，進(jìn)一步增加管理幅度； 2. 部門職能和權(quán)限根據(jù)流程要進(jìn)一步清晰化和明確化，特別是一定要保持和戰(zhàn)略同步變化； 3. 下一步職能部門職能的進(jìn)一步發(fā)揮是關(guān)鍵； 4. 在我們的技術(shù)水平包括設(shè)備水平的提升后，整個組織結(jié)構(gòu)有比較大的變化空間； 長期考慮： 1. 從整個設(shè)計思路可以考慮職能式與事業(yè)部相結(jié)合的形式； 2. 地市分公司劃分大區(qū)管理，提高管理效率；