[企業(yè)管理]管理信息系統(tǒng)與組織管理-資料下載頁
2024-12-07 22:43本頁面
【正文】 物時，收貨部門首先完成一份收貨文件并送給財務(wù)部門，應(yīng)付帳款部門收到供應(yīng)商的發(fā)票后，將發(fā)票與采購部門的訂單副本和收貨文件核對。如果三份文件不一致，更多的人介入這一流程。 BPR案例： 再造 福特公司的應(yīng)付款系統(tǒng) （改造后的流程） ? 改進(jìn)后流程： 采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫；供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款 采購 應(yīng)付帳款 收貨 供應(yīng)商 BPR案例： 再造 Ford公司流程重建的成果： 福特公司的新流程采用的是 “ 無發(fā)票 ” 制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果 : 以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查 14項內(nèi)容，而如今只需 3項 ——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼 。 實現(xiàn)裁員 75%，而非原定的 20%。 由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準(zhǔn)確 BPR案例： 再造 Ford公司流程重建的啟示： 面向流程而不是單一部門： 若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個 “ 物料獲取流程 ” ，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則 福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時付款。 福特的新原則：當(dāng)收到貨物時付款。 舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而 BPR的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。 BPR案例： 再造 BPR 實現(xiàn)的手段： 兩個使能器（ enabler） 信息技術(shù)（ IT） BPR 之所以能達(dá)到 巨大的提高 , 在于充分的 發(fā)揮 IT 的潛能，即利用 IT 改變企業(yè)的過程，簡 化企業(yè)過程。 組織變革 變革組織結(jié)構(gòu)，達(dá) 到組織精簡、效率提高。 沒有深入的應(yīng)用 IT，沒有改變組織，嚴(yán)格的說不能算是實現(xiàn)了 BPR。
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