現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)管理第一章管理概論-資料下載頁
2025-10-07 01:43本頁面
【正文】 自愿離職者可以獲得一筆補償金 。 在摩托羅拉 ， “ 以人為本 ， 尊嚴至上 ” 已成為整個企業(yè)管理的出發(fā)點和基石 。 以此為出發(fā)點設(shè)立的績效評估制度 ， 對員工不再是一種刻薄的監(jiān)督 ， 而是員工成長的里程碑和加油站 。 四 、 誰來評價人力資源部門 摩托羅拉人力資源部門大體上由四類人來考核評價 。 員工 (包括普通員工和管理層 )。 摩托羅拉人力資源部的所有職能都是為了滿足兩大需求：業(yè)務(wù)需要和員工需求 。 員工可以從個人的需求是否得到滿足的角度對人力資源部的服務(wù)做出評價 。 管理層還會從業(yè)務(wù)發(fā)展的角度對人力資源部的工作作出評價 。 客戶 。 員工在對客戶服務(wù)時是否積極熱情 、 是否體現(xiàn)了摩托羅拉的企業(yè)精神 ， 也間接地反映了人力資源部在激勵士氣和企業(yè)文化建設(shè)方面的成果 。 社區(qū) 。 摩托羅拉積極地參與到所在社區(qū)的建設(shè)中去 ，是否在社區(qū)有好的口碑 ， 是評價人力資源部工作質(zhì)量的一個指標 。 股東 。 四、領(lǐng)導科學和藝術(shù) 領(lǐng)導的含義 領(lǐng)導即在兩個以上的人之間，其中一個試圖影響他人以達到某一或某些目標的那種關(guān)系。 領(lǐng)導是將所有計劃、組織以及把下屬團結(jié)在一起的催化劑。領(lǐng)導是為樹立并實現(xiàn)目標帶領(lǐng)下屬進行活動的全過程。 領(lǐng)導的實質(zhì)就是影響。 領(lǐng)導的權(quán)力 領(lǐng)導的權(quán)力影響下屬行為是領(lǐng)導因素的重要方面 。 組織是否有效率得靠領(lǐng)導行使職權(quán)的能力來決定 。 權(quán)力 (power)是作為影響的能力 ， 要使領(lǐng)導者具有很大的影響力去行使他的權(quán)力 ， 充分調(diào)動人的積極性 ， 就應(yīng) 該 研 究 領(lǐng) 導 的 權(quán) 力 的 基 礎(chǔ) 。 弗 蘭 奇(J． R． French)和賴文 (B． H． Raven)提出領(lǐng)導權(quán)力的基本來源有以下五種： (1)法定權(quán)力 (1egitimatepower)。 指領(lǐng)導人在組織機構(gòu)中的職務(wù)權(quán)力 。 下屬相信組織有權(quán)任命領(lǐng)導 。 組織任命領(lǐng)導在社會上是被普遍接受的方法 。 (2)獎勵權(quán)力 (rewardpower)。 指采用控制以及實行對員工的獎勵措施的權(quán)力 。 下屬相信領(lǐng)導有給予他們獎勵的權(quán)力 。 這類獎勵包括增加工資 、 表揚 、 晉升等等 。 (3)強制權(quán)力 (coercivepower)。 指控制以及實行對員工的懲罰措施的權(quán)力 。 下屬相信領(lǐng)導有給予他們懲罰的權(quán)力 。 這類懲罰包括扣工資 、降職甚至開除等等 。 (4)專家權(quán)力 (expertpower)。 指一個人所表現(xiàn)的以特殊技能或?qū)ｉT知識為基礎(chǔ)的權(quán)力 。 下屬相信領(lǐng)導有特別的技能和知識幫助 、 指導他們 。 這類知識和技能包括管理協(xié)調(diào) 、 與上級溝通的能力 等 。 (5)影響權(quán)力 (referent power)。 指領(lǐng)導人對其他人的吸引力 。 一位領(lǐng)導人可能因其吸引或贏得跟隨者的某些超凡魅力 (charisma) 為人欽佩 （ 1） 慎重用權(quán) ， 決不可濫用 ， 但必要時雷厲風行 、 當機立斷地使用權(quán)力來維護國家和人民的利益 。 （ 2） 公正用權(quán) ， 公正廉明 。 （ 3） 例外處理 （ 是為了使規(guī)章制度更加合理 ，更能得到職工的擁護和執(zhí)行 ， 但必須有充分的正當?shù)睦碛?， 切忌以例外處理為 “ 名 ” 行以權(quán)謀私之 “ 實 ” ） 。 ?正 重視發(fā)揮、培育自己的個人影響權(quán)和專長權(quán) 要成為一個成功的領(lǐng)導者要注意做到 2）領(lǐng)導有效性原理 ?指明目標原理 ?協(xié)調(diào)目標原理 ?命令一致性原理 ?直接管理原理 ?溝通聯(lián)絡(luò)原理 ?激勵原理 五 、 管理控制 定義 控制工作是由管理人員對組織實際運做是否符合計劃進行測定并促使組織目標實現(xiàn)的過程 。 控制工作就是按照計劃標準衡量計劃的完成情況和糾正計劃執(zhí)行的偏差 ， 以確保計劃目標的實現(xiàn) ， 或適當修改計劃 ， 使計劃更加適合實際情況 。 控制工作貫穿于管理工作的始終 ， 使管理成為連續(xù)的循環(huán)過程 。 控制的類型 ?前饋控制 ?現(xiàn)場控制 ?反饋控制 1） 前饋控制：又稱預(yù)先控制 、 事前控制 在工作開始之前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進行預(yù)測和估計 ， 并采取防范措施 ， 將工作中的偏差消除于產(chǎn)生之前 。 重點： 防止資源在質(zhì)和量上發(fā)生偏差 目的： 保證某項活動有明確的績效目標 ， 保證各種資源要素的合理投入 優(yōu)點： 1）可防患于未然； 2）針對某項計劃所依賴的條件進行控制， 不針對具體人員，不會造成面對面沖突，易 于被職工接受并付諸實施。 3）適用于一切領(lǐng)域的所有控制 缺點： 需要及時和準確的信息，要求管理者充分了解控制因素與計劃工作的影響關(guān)系。前饋控制所需的準確的信息往往難以保證。 “ 未卜先知 ”在實際中很難做到。 2） 現(xiàn)場控制 ， 又稱實時控制 、 過程控制 在工作進行過程中的控制 ， 有監(jiān)督和指導職能 。 “ 面對面 ” 優(yōu)點： 有助于提高工作人員的工作能力和自我控制能力 。 缺點： 1） 容易受管理者時間 、 精力 、 業(yè)務(wù)水平等的限制； 2） 應(yīng)用范圍較窄 （ 易計量工作 ）； 3） 控制者與被控制者間易形成對立和沖突 。 3） 反饋控制 ， 又稱事后控制 、 成果控制 通過對結(jié)果進行分析 ， 采取措施 ， 對今后的活動進行糾正 。 目的： 總結(jié)經(jīng)驗與教訓 ， 為未來計劃活動安排提供借鑒 ， “ 亡羊補牢 ” 不使類似情況再次發(fā)生 。 缺點： 控制實施以前 ， 偏差已經(jīng)產(chǎn)生 ， 或損失已經(jīng)產(chǎn)生 。 實際中 ， 財務(wù)上 ， 通過三大財務(wù)報表 （ 資產(chǎn)負債表 、 損益表 、 現(xiàn)金流量表 ） 來控制調(diào)整企業(yè)經(jīng)營管理活動 ， 是一種事后控制 。 控制的構(gòu)成要素 1)) )控制首先建立在建立標準的基礎(chǔ)上，標準是控制工作前提，是檢查的依據(jù)和衡量的尺度。 2)))要有偏差信息，偏差信息是通過比較標準得到的 。 3)))要有糾正措施 。 控制過程 三項基本要素： 建立控制標準 ， 制定控制目標 衡量實際工作 ， 獲取偏差信息 分析偏差原因 ， 采取矯正措施 從影響經(jīng)營成果的眾多因素中選擇關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為重點控制的對象 。 1) 該點是否影響整個工作的運行 2) 該點容易顯示出偏差 3) 合適的控制點數(shù)量足以反映全局 選擇控制重點
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