【導讀】調(diào)查問卷統(tǒng)計、分析。本次調(diào)查問卷總共發(fā)放。問卷回收467份，回收比例％，廠區(qū)參觀走訪2次。蘇總、許總多次訪談。提交《管理診斷報告》。下一階段工作安排。定型批量生產(chǎn)，技改資金已經(jīng)陸續(xù)到位，職能從247剝離到社會上。–軍品和民品應該抓的重點是什么？樣才能真正實現(xiàn)以軍為本、以民為主？既定的戰(zhàn)略目標？上世紀八十年代，一度輝煌，年產(chǎn)大炮1000門，天。安門迎接外賓的禮炮也是我們生產(chǎn)。九十年代開始，軍品投資減少，設備老化，技術落。適的拳頭產(chǎn)品，進行批量生產(chǎn)。94年以后，“大船擱淺，舷板逃生”，各個二級分。1988年開始，隨著國家調(diào)整產(chǎn)業(yè)結構，軍品任務逐年銳減。及時培養(yǎng)市場意識，導致在民品的開發(fā)生產(chǎn)過程中，一直處于劣勢。―主人翁”意識強。易產(chǎn)生自大、自滿心。―主人不能下崗”，無。市場意識、危機意識、部門間易缺少溝通和。對問題的反應效率低?？蒲?、生產(chǎn)沒有形成。企業(yè)的產(chǎn)品特性客觀。市場相應速度慢，無。法適應市場競爭。

　　

【正文】 一的企業(yè) 不利于資源整合，無法發(fā)揮整體優(yōu)勢 項目管理 適用范圍廣，既可以整合資源，也可以分散資源，對業(yè)務量和業(yè)務選擇沒有限制 要求企業(yè)有完善的管理制度和一定的管理水平 Copyright169。199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 72 事實上，北方機械制造有限公司已經(jīng)開始嘗試軍品的項目管理模式 北方機械制造有限公司 山西機床廠 買賣關系 委托加工關系 買賣關系 委托加工關系 北方機械制造有限公司與客戶簽訂買賣合同，然后再與山西機床廠簽訂買賣合同，山西機床廠在進行民品生產(chǎn)的同時，以項目管理模式進行軍品生產(chǎn) 北方機械制造有限公司與客戶簽訂買賣合同，然后再與山西機床廠簽訂委托加工合同，山西機床廠以項目管理模式進行軍品的來料加工 Copyright169。199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 73 只是為了更有效的發(fā)揮項目管理的優(yōu)勢，必須在市場機制下進行項目的運作 目前項目管理的缺陷 市場機制下的項目管理 – 結算價格制定不合理：生產(chǎn)軍品的工時定額要遠遠低于民品生產(chǎn)的工時定額，因此，員工生產(chǎn)軍品的積極性受到極大制約，只是依靠行政命令進行生產(chǎn) – 結算不及時：總廠與各分廠的結算不及時，影響分廠生產(chǎn)的積極性 – 結算價格：按照市場經(jīng)濟的運行規(guī)則確定結算價格，保證員工的生產(chǎn)積極性，這樣，無論軍品任務的多少，軍品生產(chǎn)都不會受到影響 – 結算及時：市場經(jīng)濟下，項目管理依照合同運作，甲方依據(jù)合同規(guī)定驗收產(chǎn)品并支付款項，乙方根據(jù)合同要求組織項目運作，提供滿足客戶需求的產(chǎn)品 Copyright169。199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 74 對于民品的發(fā)展，放權的同時必須規(guī)范企業(yè)的產(chǎn)權關系，完善企業(yè)的運營機制 目前 未來 – 目前各二級分廠的設備、廠房都是 247廠的資產(chǎn)，屬于國家所有 – 目前各二級分廠的員工都是 247廠的員工，其勞動合同都是與 247廠簽訂的 – 目前各二級分廠的運營機制既受總廠的限制，也有自己內(nèi)部獨特的運營機制 – 重組后，各民品生產(chǎn)主體的股權構成必須清晰，它們與重組公司的關系必須明確 – 重組后，各民品公司的員工身份必須明確，他們都將競聘上崗，與服務企業(yè)是雇傭關系 – 重組后，各民品公司要建立適合自己的運營機制，使公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度進行運營 Copyright169。199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 75 等待時機成熟，逐步分離 目前 未來 二四七廠 XX分廠 XX分廠 XX分廠 XX分廠 XX分廠 重組公司 XX分廠 XX分廠 XX公司 XX公司 XX公司 股權關系 Copyright169。199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 76 但仍然要加強控制，樹立統(tǒng)一的品牌形象 集團公司： 管理控制體系 戰(zhàn)略管理 運營管理 人力資源 管理 財務管理 信息管理 審計管理 權限控制 Copyright169。199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 77 導 讀 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)文化 企業(yè)管理 管理模式 組織結構 人力資源 Copyright169。199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 78 不同的戰(zhàn)略意味著不同的發(fā)展方向和組織結構，用來協(xié)助戰(zhàn)略的實施。 軍民并重，追求經(jīng)濟總量的增長 以軍品為主，民品為輔 以民品為主，軍品為補， 以軍品為主，提高效率 ,追求企業(yè)利潤 組織結構側重點 ?組織設計規(guī)模較大，滿足軍品、民品的共同發(fā)展 ?在集團層面加強行政、計劃、財務、人力資源的統(tǒng)一管理 ?以軍品管理為主線加大對軍品科研，主裝的投入力度。 ?對民品采用來料加工，提高機器利用率 ?大力對機構進行市場化轉變，加大軍品的研發(fā)，對軍品采用項目管理方式 ?企業(yè)設計圍繞軍品生產(chǎn)， ?對外投資、社會服務系統(tǒng)徹底分離 ?對民品進行分離操作，用職業(yè)經(jīng)理人市場化方式作大民品。 Copyright169。199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 79 不同部門采用不同控制方法，其組織結構也會相應不同：有的宜采用集權機構，有的宜采用分權結構。 科研 生產(chǎn) 軍品 民品 充分放權，還項目負責人應有的權力，同時加大科研處對項目的考核與管理 軍品生產(chǎn)計劃性很強，應該充分集權，把各個部室的軍品生產(chǎn)收歸所里，集中管理 民品的生產(chǎn)完全不同于軍品的生產(chǎn)，不僅生產(chǎn)，還要營銷。必須賦予民品更大的自主權和更大的激勵，以便參與市場競爭，優(yōu)勝劣汰 民品的科研與軍品的科研有很多相同之處。放權，使之參與市場競爭 適當?shù)姆謾嗪图瘷嘀饕亢侠淼慕M織結構和有效的人員激勵、考核制度來保證。 Copyright169。199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 80 發(fā)展戰(zhàn)略：強化核心能力、延伸業(yè)務范圍、實現(xiàn)發(fā)展目標。 環(huán)境的影響 組織設置的原則 ?對于臃腫的部門加以精簡； ?明確部門職責和崗位職責； ?按照業(yè)務和職能的不同劃分部門； ?按照專業(yè)化管理的原則設置部門； ?對于薄弱、需要加強的職能，在部門設置上強化； ?增加缺失的職能，并劃分到適合的崗位和部門 ?明晰部門之間、崗位之間的接口關系； 組織設計目的：綜合分析多方面因素，確定組織調(diào)整的原則 Copyright169。199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 81 目前，由于戰(zhàn)略方向的多變動，及前蘇聯(lián)的模式，導致目前 247的組織結構指向不明確，軍、民、社會服務功能混雜。 軍品 研發(fā)部門 民品 社會服務 經(jīng)營計劃 財務部門 生產(chǎn)輔助 …… Copyright169。199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 82 247廠的組織機構曾經(jīng)對生產(chǎn)起過積極的意義，但隨著社會的發(fā)展目前的組織構架已不符合目前的生產(chǎn)需要，機構重組已成為大家共同得心聲。 1 . 2 0 %2 0 . 6 0 %7 6 . 9 0 %0%1 9 . 6 0 %7 7 . 3 0 %1 . 9 0 %2 1 . 0 0 %7 4 . 5 0 %2 . 0 0 %2 3 . 0 0 %6 9 . 0 0 %0 . 9 0 %1 8 . 7 0 %7 8 . 9 0 %0 . 0 0 %1 0 . 0 0 %2 0 . 0 0 %3 0 . 0 0 %4 0 . 0 0 %5 0 . 0 0 %6 0 . 0 0 %7 0 . 0 0 %8 0 . 0 0 %全體員工 職能處室 二級分廠 中層干部 普通職工機構設置科學合理、精干高效 機構略顯臃腫，基本上還可以 機構臃腫，效率低下目前您對 247組織機構的設置看法 資料來源：管理咨詢調(diào)查問卷 Copyright169。199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 83 一、組織結構與戰(zhàn)略不匹配 二、組織機構臃腫 三、管理職責劃分不清晰 四、組織中責權利不對等 組織結構問題目錄 Copyright169。199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 84 組織結構臃腫，沒有達到精干高效的要求。公司機關層面，企業(yè)行政機構過于龐大，協(xié)調(diào)難度大大增加 高管層 直屬分廠 控股分廠 黨委 經(jīng)濟計劃處 研發(fā)中心 紀委 宣傳部 人勞處 綜合技術處 科技管理處 生產(chǎn)處 營業(yè)處 財務處 中心試驗室 審計處 企管處 廠工會 建安公司 老干部 武裝部 廠團委 警消大隊 公安處 招待所 勞動服務公司 運輸處 技安環(huán)保處 物資供應處 房地產(chǎn)管理處 教育處 學校 退休辦 質管處 計量處 保密辦 質檢處 軍代表處 廠部 機動能源 三產(chǎn)服務公司 職工醫(yī)院 技改辦 黨政機關 職能部門 業(yè)務部門 三產(chǎn)部門 分廠部門 職能部門 目前公司有部門 67個，機關層面有 39個，高層干部 16，處級以上 90多個，副處職以上 169多人。 Copyright169。199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 85 盲目追求部門設置 “ 小而全 ” 使管理層次增加，也使得部分處室管理幅度過小 ,出現(xiàn)職位虛設現(xiàn)象 管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù)。管理原則認 為一般管理者的管理幅度以 4~6人為宜，不宜少于兩人，多于十人。 資料來源： 《 職能處室職責與業(yè)務流程調(diào)查表 》 機關部門十幾個人的處室有1處長， 2～ 3個副處，下面在設室，現(xiàn)象非常普遍。 分廠 100多人的在職員工中一線的工人不到人數(shù)一半現(xiàn)象也是屢見不鮮。 人浮于事現(xiàn)象是經(jīng)?？梢姷默F(xiàn)象。 增加一層次，就會增加 （ 2n－ 1） 的內(nèi)部關系，久而久之會形成帕雷多效應，企業(yè)的運轉效率會答復降低，人浮于事的現(xiàn)象將越來越嚴重。 目前公司設置副職過多，正職有 90名，副處以上 180余名 Copyright169。199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 86 在專業(yè)廠層面，管理層級過多，效率較低，干部過多，管輔技人員過多，專職黨群干部多 以工具分廠為例： ，在冊 195人，在崗125人，有 60人在長期放假，拿生活費。在崗的 77個生產(chǎn)工人， 25個管理人員，2個年齡 55的已經(jīng)下來了（書記、副廠長）。有一個工會主席、生產(chǎn)副廠長、技術副廠長和廠長，下面有一個綜合室（包括工具室、勞資室、技安等）、生產(chǎn)室（包括半成品庫和計調(diào)室）、技術室（包括資料室），生產(chǎn)小組有13個，其中包括電工組和機加組，共80個生產(chǎn)工人，包括 3個司機。輔助小組包括車辦、機修小組、天車小組、半成品庫小組（包括在計調(diào)室內(nèi)），去年有工段，產(chǎn)量減少就把工段取消了 20%2%62%16%管理人員 黨口 工人 輔助工人 Copyright169。199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 87 除了行政機構以外， 247廠還保留了龐大的黨群工作系統(tǒng)，專職黨群工作者比較多，也從某種程度上造成了干部職數(shù)的增加 黨委會 組織部 老干處 宣傳部 黨委 廠工會 紀檢室 廠團委 武裝部 8個直屬部門， 48個專職黨群干部 Copyright169。199620xx By Alliance PKU Management Consultants Ltd. PAGE 88 高層過多，每人分管 2－ 3個部門，管理幅度過窄，造成高層協(xié)調(diào)難度加大，公司內(nèi)部關系復雜，同時也為下面工作協(xié)調(diào)造成難度。 ? 沈仁裕：董事長 ? 陶龍虎：監(jiān)事會主席 ? 許遠秦：總經(jīng)理，廠長，分管廠辦和招待所 ? 蘇林：黨委書記兼總會計師，分管財務處和審計處 ? 趙慧英：黨委副書記兼紀委書記，分管紀檢處、武裝部、組織部、宣傳部、保密辦和黨辦 ? 何慶新：生產(chǎn)安全副廠長，分管軍品生產(chǎn)分廠、