【導(dǎo)讀】薪酬設(shè)計的要點，在于?對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。?的薪酬體系，是目前我國很多公司人。事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。理解為員工所獲得的一切有形的。括各種形式的福利、獎勵。題將在后續(xù)文章中做更多介紹。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公。門主管合作編寫職位說明書。它是職位分析的自然結(jié)果，同時又以職位說明書為依據(jù)。酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。因素方面對職位進(jìn)行全面評估。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合。能力，二者各有所長。力市場的工資水平。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬。有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬。調(diào)查用作定薪的依據(jù)。者的薪酬水平，但要防止以偏概全。這個中點確定每一職位等級的上限和下限。下，隨著技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。

　　

【正文】 平性、內(nèi)部公平性、個人公平性。它既要保持與其他類似的單位差不多，同時又要體現(xiàn)內(nèi)部各個崗位上應(yīng)有所不同，要根據(jù)人的不同能力和不同的崗位需求來設(shè)定，做到基本公平。但絕對的公平是不可能的。 競爭性 工資、福利等是吸引人的第一印象。一個單位無論多么好，多么有前途，如果工資 、待遇與其他單位比起來相差懸殊，別人也不會到你這里來，而且你的人也會走。 激勵性 一個單位所定的工資、獎金、福利等如果不能對其員工的行為產(chǎn)生影響和作用，這個標(biāo)準(zhǔn)就有問題。單位確定標(biāo)準(zhǔn)的目的應(yīng)該是對員工有所激勵、鞭策、約束、限制。激勵和鞭策是使員工積極、努力、自覺地去工作。而有所限制和約束是指工資、獎金、福利在規(guī)范員工的行為上，能夠使員工遵守單位的規(guī)章、制度和紀(jì)律等。 三、考核、獎懲策略 ——量化考核標(biāo)準(zhǔn)，重獎和重罰并舉 考核是同獎勵、懲罰緊密聯(lián)系在一起的?？己说哪康闹痪褪仟剟顑?yōu)秀的員工，懲罰差的員工 。由于考核牽涉到許多人的切身利益，因此考核的問題一直是管理者非常頭疼的事。 各級管理者和所有員工的工作好壞，是一個單位能否發(fā)展的重大問題，而怎樣去評估、考核一個管理者或一個員工的工作業(yè)績，直接影響著單位的整體效率和效益?？己司褪菫榱藢崿F(xiàn)單位的目的而對員工所實施的一種具體的衡量手段，它是對單位內(nèi)員工的工作進(jìn)行的識別、測量和反饋的過程。任何單位要發(fā)展，就一定要在考核、評估上做文章。 考核、評估是管理者的事，但管理者本身也在考核、評估的范圍內(nèi)，所以，每個單位的考核評估標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)體現(xiàn)這個單位的特性。一個有效的考核評估 體系應(yīng)該具有以下功能： ① 準(zhǔn)確地測評出每個員工的工作業(yè)績和行為； ② 明確識別一個員工的缺點和不足； ③ 能夠有效地激勵員工去發(fā)揚好的、糾正錯的、改進(jìn)差的； ④ 及時地給予員工以測評結(jié)果的反饋，讓他們知道自己的問題所在； ⑤ 有一個連續(xù)性的、跟蹤性的記錄，以便于員工今后的發(fā)展、晉升和調(diào)動等。 （一）考核的目的 考核、評估只有在做出公正的鑒定后，再實施獎勵和懲罰，才能充分調(diào)動員工的積極性，達(dá)到實現(xiàn)單位目標(biāo)的目的，所以考核評估應(yīng)該具有以下作用： 作為獎勵和懲罰的主要依據(jù) 一個單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎勵，必須符合貢獻(xiàn)與報酬 相對的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻(xiàn)。 為具體、全面地了解員工提供依據(jù) 單位在發(fā)展過程中，都要提拔單位內(nèi)部的一些人員到管理崗位上。提拔誰，不提拔誰，不能根據(jù)一時的情況，而應(yīng)該依據(jù)他的總體情況進(jìn)行分析。連續(xù)的考核評估記錄可以比較準(zhǔn)確地反映總體情況。 為員工能正確地了解自己 使員工知道單位的其他員工和領(lǐng)導(dǎo)以自己的看法及評價，自己在哪些方面應(yīng)該改進(jìn)或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚。同時，了解自己與其他員工，尤其是員工之間的差距。 為員工今后的發(fā)展提供依據(jù) 單位可以根據(jù)考核評估的記錄，很方便 地了解每個員工的素質(zhì)、技能、行為、知識等方面同單位要求之間的差距，這樣就可以根據(jù)單位的要求為他們制定培訓(xùn)計劃和發(fā)展規(guī)劃。 可以為單位建立一種有利的工作環(huán)境 這屬于文化氛圍的范疇。有效、公平的考核獎懲制度，可以使員工心情舒暢，為員工發(fā)揮積 極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。這一點在現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理上是非常重要的。 （二）管理者和普通員工的考核標(biāo)準(zhǔn)的不同 考核獎懲制度不單單是針對員工的，同時對管理者起作用。但有一點需要明確，那就是對管理者的考核標(biāo)準(zhǔn)與一般員工的考核標(biāo)準(zhǔn)不一樣，現(xiàn)在不少單位對員工和管理用同 一標(biāo)準(zhǔn)考核，這是極其錯誤的，因為對管理者的要求和對員工的要求是完全不同的兩個概念。 如果不把兩者的區(qū)別搞明確，就會造成不少管理上的問題。比如在軍隊，正確地實施指揮，對士兵的能力要求則是熟練地掌握各種戰(zhàn)術(shù)動作并勇敢地去戰(zhàn)斗。所以，一個單位如果希望在考核評估方面做得好，就必須把對管理的評估考核與對普通員工的評估考核區(qū)分開來。 （三）不能為考核而考核 另外，考核評估一定不要單純依據(jù)考核的結(jié)果，因為有時考核會受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因為那幾個可能投他票的人不在，而失去 了當(dāng)選優(yōu)秀員工的機(jī)會。 為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對待考核的態(tài)度問題；為了個人的權(quán)力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問題。使用同一種標(biāo)準(zhǔn)去考核中層管理者和員工是個方法問題?？己四芊裢嬲谋憩F(xiàn)結(jié)合起來，則是考核技巧的問題。 四、培訓(xùn)、晉升策略 ——給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機(jī)會 ―企業(yè)的競爭實際上就是人才的競爭 ‖，這是現(xiàn)在絕大多數(shù)管理者熟悉的一句話。而人才從哪里來？只有從兩個方面可以得到人才：其一是從社會上招聘，其二是由內(nèi)部培訓(xùn)產(chǎn)生。社會上招聘的人才固然可以為企 業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)，但是由于種種原因，而要價高。例如不太熟悉業(yè)務(wù)及人員情況，要為其解決住房和工作環(huán)境，甚至是妻兒的戶口等；從單位內(nèi)部選拔上來的人才，由因其熟悉業(yè)務(wù)、了解情況，不必為其考慮更多的其他問題而越來越受到單位的重視。單位能否最大限度地開發(fā)自己的人力資源，利用好自己的人力資源，實于上是現(xiàn)代企業(yè)的主要問題之一。 培訓(xùn)與開發(fā)作為有效地使用和開發(fā)現(xiàn)有人力資源的核心內(nèi)容，已經(jīng)成為許多單位的重要工作。尤其是當(dāng)前新信息、新工藝、新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)，對于希望適應(yīng)社會發(fā)展需求的企業(yè)來講，更需要在各個方面去迅速面對 變革和發(fā)展。而能否成功地適應(yīng)變革和發(fā)展，很大程度上要看單位是否能有效地培訓(xùn)和開發(fā)自己的員工。從另一方面講，由于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及世界經(jīng)濟(jì)格局的變化，使許多新興產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，同時又使許多人離開原有的工作崗位，而這些都離不開企業(yè)的培訓(xùn)和開發(fā)。員工有了接受培訓(xùn)的機(jī)會，意味著有可能被重視或者提拔，他們會因感受了領(lǐng)導(dǎo)的重視而自覺自愿地努力做貢獻(xiàn)。 （一）人力資源培訓(xùn)和開發(fā)和目的 提高自我意識水平 通過培訓(xùn)，員工能夠更好地了解自己在單位的角色和應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任、義務(wù)，認(rèn)識到自己是在一個集體當(dāng)中，不但要為自己負(fù)責(zé)，更重要的是要為 集團(tuán)和單位負(fù)責(zé)。使員工更好地適應(yīng)單位的工作環(huán)境和單位的團(tuán)隊環(huán)境，更好地完成任務(wù)又和其他的員工加強(qiáng)交往和溝通。 提高員工的技術(shù)能力和知識水平 許多單位由于長期進(jìn)行的都是技術(shù)培訓(xùn)，所以管理者的能力跟不上發(fā)展的需要就成了主要問題。為此，現(xiàn)在有許多單位除了進(jìn)行技術(shù)方面的培訓(xùn)外，還加大了對管理人員的培訓(xùn)，尤其是對高級管理人員的培訓(xùn)和開發(fā)。因為在一個單位，作為很重要的發(fā)展力量，除需要開發(fā)員工的潛能外，更重要的是要有一批被開發(fā)的管理人員，尤其是高級管理人員。而經(jīng)過不斷強(qiáng)化、培訓(xùn)的管理人員，在人數(shù)和水平達(dá)到了一定的程度 后，則必然會帶來企業(yè)管理上的明顯改進(jìn)。 轉(zhuǎn)變態(tài)度和動機(jī) 在相當(dāng)一部分單位里，員工具有比較好的技術(shù)、知識能力，但由于管理的落后，反而出現(xiàn)了 不能發(fā)揮出能力，或者是成效不高的現(xiàn)象。這就是員工和管理者沒有受到良好的激勵及形成對工作良好的愿望和態(tài)度。而經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)后，員工和管理者由于學(xué)到了有關(guān)方面的知識，對單位的發(fā)展目標(biāo)以及它對自己今后發(fā)展的密切聯(lián)系有了較深刻的認(rèn)識，就會產(chǎn)生努力工作并積極出主意，想辦法的行為。 優(yōu)秀的管理人員總是注視著未來并時刻為未來做好準(zhǔn)備，而做好準(zhǔn)備的一個重要內(nèi)容就是對管理人 員進(jìn)行培訓(xùn)， 以便使他們能適應(yīng)新的需要，應(yīng)付新的問題并面對新的挑戰(zhàn)。由于管理任務(wù)的日益復(fù)雜化，我國的企事來單位將面臨著管理人員缺乏，尤其是優(yōu)秀管理人員缺乏的局面，而這方面的缺陷將給單位帶來效率、效益發(fā)展上的巨大阻力。這就是為什么現(xiàn)在的培訓(xùn)比以前更加迫切，更加重要的原因。 （二）培訓(xùn)失敗的原因 在培訓(xùn)工作中，有不少單位做得比較成功，但也有的單位培訓(xùn)工作做的不好，或者說不成功。常見的失敗情況有以下幾種： 培訓(xùn)工作沒有與單位的總目標(biāo)相結(jié)合 單位不管是培訓(xùn)專業(yè)技術(shù)人員、普通員工還是管理人員，其目的都是為實現(xiàn)單位的總目標(biāo)。然而 在實際培訓(xùn)過程中，往往容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程等與單位總目標(biāo)聯(lián)系不緊密的情況。例如：一個準(zhǔn)備擬定五年規(guī)劃的單位，在實施培訓(xùn)時卻選一些與五年規(guī)劃關(guān)系不大的人員，如 3 名參加培訓(xùn)的高級人員中就有兩人即將在三五年內(nèi)退休；在 15 名參加培訓(xùn)的中級管理人員中有幾名可能在近期被調(diào)到上級機(jī)關(guān)，有幾名已經(jīng)有跡象要調(diào)到其他單位等，因此，這種培訓(xùn)就只會流于形式。 僅強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)計劃，不強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)效果 實施培訓(xùn)，關(guān)鍵是看培訓(xùn)后的效果。有不少單位非常重視培訓(xùn)工作，但是對于培訓(xùn)的結(jié)果如何卻不太關(guān)心，尤其有些單位的領(lǐng)導(dǎo)雖實施了大量的培訓(xùn)，但 目的是向上級匯報時有具體的數(shù)字。這種培訓(xùn)浪費了大量的時間和人力，效果卻不好。 只培訓(xùn)少數(shù)人員 這種現(xiàn)象在不少單位里都存在。這里有兩種誤解，其一是有的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為培訓(xùn)管理人員應(yīng)該重點培訓(xùn)那些經(jīng)過挑選的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，每次不管培訓(xùn)什么內(nèi)容都讓他們?nèi)⒓樱瑥亩鲆暳怂泄芾砣藛T的培訓(xùn)；其二是認(rèn)為單位的現(xiàn)時工作最主要，因此只讓那些沒什么事的人員參加培訓(xùn)，于是每次培訓(xùn)就集中在某些人身上，造成了 ―閑人常培訓(xùn)，忙人沒時間培訓(xùn)，急需人員不培訓(xùn) ‖的結(jié)果。這樣的培訓(xùn)沒有任何效果。 （三）培訓(xùn)需求分析 單位要發(fā)展，必須對所有 員工和管理者進(jìn)行所需的培訓(xùn)。這樣才能使他們具有使單位發(fā)展的較高能力和水平。然而要實施成功的培訓(xùn)，取得預(yù)想的培訓(xùn)效果，則應(yīng)該進(jìn)行科學(xué)、規(guī)范的培訓(xùn)。一般來講，培訓(xùn)第一步要做的就是培訓(xùn)需求分析。每個人都有需求，尤其是在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會中，人們都希望接受一定的培訓(xùn)，以使自己適應(yīng)工作。然而在一個單位里，則應(yīng)該以單位的發(fā)展為主要目的而設(shè)定培訓(xùn)，這樣就產(chǎn)生了什么是全面的培訓(xùn)。什么是重要的培訓(xùn)。 對管理人員的培訓(xùn)應(yīng)能結(jié)合表明各種重要變量及其相互關(guān)系的模式，才能表明與管理人員培訓(xùn)有關(guān)的過程。要想制訂培訓(xùn)計劃，首先應(yīng)列出哪些是管理 者的薄弱環(huán)節(jié)，然后根據(jù)這些薄弱環(huán)節(jié)再設(shè)定課程和培訓(xùn)方案，培訓(xùn)內(nèi)容可以根據(jù)情況設(shè)定。 對管理人員的培訓(xùn)大部分是在職培訓(xùn)。在職培訓(xùn)使受訓(xùn)者既能學(xué)習(xí)，又同時在工作崗位上摸索和積累經(jīng)驗。但是這種方法需要有能力的主管人員和外來的專家擔(dān)任講課和培訓(xùn)任務(wù)，所 以有時受到一定的限制。 （四）在職培訓(xùn)的方法 講課 由專家根據(jù)單位的實際情況重點講課，主要目的是提高管理人員的基本素質(zhì)和開闊眼界，接 受新的知識和信息，提高認(rèn)識水平，增加對各種問題的認(rèn)識能力，為提高工作能力和解決問 題的能力打下了良好的基礎(chǔ)。 有計劃的提級 在 職培訓(xùn)使受訓(xùn)的管理人員明確自己的發(fā)展道路，了解他們現(xiàn)在的狀況和前進(jìn)的方向。例如：車間主任大體上知道自己的發(fā)展道路是車間主任 ——生產(chǎn)科長 ——生產(chǎn)副廠長 ——廠長，于是車間主任就會明確為了提升到生產(chǎn)科長、生產(chǎn)副廠長而需要具備的知識、能力和工作、管理方法等，以及達(dá)到此目的的其他方法和思維能力。然而有些人過于看重提升，忽略了目前位置的工作。這就要求所有受訓(xùn)人員做好自己管理層面上的工作，只有完成好本職工作，才可以參加晉升的培訓(xùn)。 職務(wù)輪換 職務(wù)輪換的根本目的是拓寬管理人員的視野和知識面。通過崗位輪換，使受訓(xùn)者能夠掌 握本單位各部門的職能和管理知識。職務(wù)輪換可以用非管理工作、考察、平級調(diào)任、擔(dān)任中層 ―副職 ‖、各種不同管理職位上的不定期輪換等。從理論上講，職務(wù)輪換是一種非常好的方法，但實施起來不太容易。因為，一個單位里不太可能有較多的同樣的工作部門，工作輪換后，首先面臨的是你能否熟悉該部門的業(yè)務(wù)。另外，在有的輪換中，輪換者沒有直接管理權(quán)，他們只是觀察、協(xié)助，并不承擔(dān)真正的管理責(zé)任。盡管有不少問題，但是職務(wù)輪換仍不失為一種有益的培訓(xùn)方法。 設(shè)立 ―副職 ‖ 在上一級崗位設(shè)立一個虛的 ―副職 ‖，讓受訓(xùn)人員在有經(jīng)驗的上級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo) 下去開展工作，可以使剛提拔的管理人員有機(jī)會體驗這個崗位。這是非常有效的提拔使用新干部前的崗位培訓(xùn)。 臨時提升 有時出現(xiàn)了職務(wù)空缺，例如上一級管理人員突然生病、出差、開會、休長假等，這時候可以采用臨時提升的辦法，讓下一級管理者擔(dān)任這個職務(wù)。這也是一種培訓(xùn)，而且對下級管理者還是一個機(jī)會。如果代理的是主管位置，還要制定政策和決策，充分履行職責(zé)，這種實踐經(jīng)驗更為寶貴。 各種領(lǐng)導(dǎo)小組、委員會等 管理者如果有機(jī)會參加單位的各種領(lǐng)導(dǎo)小組，委員會等，也是一個極好的鍛煉、培訓(xùn)機(jī)會。因為介入了這些小組、委員會，實際上 給受訓(xùn)者提供了與更有經(jīng)驗人員、其他部門的管理者接觸的機(jī)會，并了解整體單位的情況。更重要的是，由于他們參與了這個單位在某方面的實際操作，就使得他們能以更加投入的精神去做好本職工作。 短期學(xué)習(xí)班 短期學(xué)習(xí)班是一種根據(jù)當(dāng)時單位的實際情況而安排的速成學(xué)習(xí)班。一般來說，短期學(xué)習(xí)班有較強(qiáng)的目的性。要根據(jù)單位的總目標(biāo)，制定出培訓(xùn)班的主題，緊緊圍繞單位的目標(biāo)而進(jìn)行各方面的專業(yè)、管理以及其他的學(xué)習(xí)和研究，同時在學(xué)習(xí)班上還可以了解到外面的許多信息。 研討會、報告會 研討會和報告會一般是為了解決單位出現(xiàn)的某個問題，或者為 了探討向哪個方向發(fā)展，如何發(fā)展等而進(jìn)行的一個種培訓(xùn)方式。這種方法的好處是：目的明確，層次高，時間短，能深入研究某個專題，效果明顯。尤其是研討會，可以使參與者有機(jī)會與其他人員交流經(jīng)驗和看法等。 （五）培訓(xùn)規(guī)劃 著名的美國管理專家戴明認(rèn)為：只有一次機(jī)會去訓(xùn)練一個人，沒有第二次機(jī)會。所以，你最好找一位專家、大師來把他訓(xùn)練好。如果你找了一個蠢才來訓(xùn)練你的員工，那么你就會發(fā)現(xiàn)，以后你在這些員工身上花費的精力、財力幾乎是浪費。正是因為他們是新員工，才需要用最 好的教練員來培訓(xùn)他們。為什么這樣說呢？因為我們今后進(jìn)行的是人力 資源的開發(fā)和管理，