【導(dǎo)讀】散發(fā)人性道德光輝沉淀人類管理智慧

　　

【正文】 明書匯編》、《廣西 y 機(jī)械股份有限公司職位說明書匯編》，所有部門和崗位都將有對應(yīng)的說明書。 工作方式 工作描述工作的具體步驟如下： 成立專門的工作描述小組 人事勞動部是工作描述工作的組織者，但僅靠人事勞動部一個部門是無法完成全公司數(shù)百個崗位的描述的，需要發(fā)動各個部門認(rèn)真參與，全力配合。可成立由人事勞動部牽頭的工作描述小組，組長由人事勞動部部 長擔(dān)任，各部門、分廠、分公司負(fù)責(zé)人擔(dān)任副組長，承擔(dān)具體工作的組員由指定的人事勞動部骨干員工及各部門、分廠、分公司的代表組成，各單位代表人數(shù)依據(jù)單位規(guī)模確定。工作描述小組將全程參與工作描述工作，在此期間，組員將把大部分工作時間用于進(jìn)行工作描述工作。建議公司主要領(lǐng)導(dǎo)高度關(guān)注工作描述工作，給予工作描述小組大力支持，以確保工作描述工作順利完成。 工作描述是一項專業(yè)性較強(qiáng)的工作，可聘請外部專業(yè)機(jī)構(gòu)對工作描述小組成員進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，或者全程參與工作描述工作。 編寫部門職權(quán)說明書 首先，由發(fā)展規(guī)劃部負(fù)責(zé)提供公 司戰(zhàn)略規(guī)劃；其次，工作描述小組對戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行分解，得到初步的部門職責(zé)和權(quán)力；再次，工作描述小組分別與各單位負(fù)責(zé)人及各分管領(lǐng)導(dǎo)討論，確定具體的部門職責(zé)和權(quán)力，第四，工作描述小組編寫部門職權(quán)說明書初稿；第五，工作描述小組將職權(quán)說明書初稿交分管領(lǐng)導(dǎo)審核，得到部門職權(quán)說明書終稿。 選擇代表性崗位，試寫職位說明書 因為公司內(nèi)崗位眾多，在未做細(xì)致準(zhǔn)備的前提下，難以一次性全面鋪開職位說明書的編寫工作，所以，可先選取一些代表性崗位，包括管理、技術(shù)、生產(chǎn)、輔助、服務(wù)，部門崗位和分廠崗位等，通過對這些代表性崗位進(jìn) 行預(yù)描述，發(fā)動工作描述小組成員進(jìn)行討論，一方面可以找出編寫崗位說明書時的難點和可能犯的錯誤，另一方面可起到培訓(xùn)工作描述小組成員的作用。 全面進(jìn)行職位說明書的編寫 在總結(jié)試寫職位說明書的經(jīng)驗和教訓(xùn)之后，可以進(jìn)行全公司范圍內(nèi)的修改和完善職位說明書的工作。工作描述小組中各單位代表將負(fù)責(zé)本單位職責(zé)到各崗位職責(zé)的分解，以及職位說明書的修改、完善工作，小組其他成員將為各單位工作提供支持。本階段工作完成后，將得到全公司各崗位的職位說明書討論稿。 討論定稿 工作描述小組分別與各單位負(fù)責(zé)人就本單位職位說明書討論稿 進(jìn)行討論，將修改后的職位說明 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 書初稿提交相關(guān)單位的分管領(lǐng)導(dǎo)審核。 發(fā)布實施 部門職權(quán)說明書和職位說明書經(jīng)總裁辦公會審批后發(fā)布實施。 從實施的具體方面來看，部門職權(quán)說明書和職位說明書對于人力資源管理各項工作具有基礎(chǔ)性指導(dǎo)作用：在績效管理方面，部門職權(quán)說明書和職位說明書是部門業(yè)績評價和個人考核內(nèi)容的主要基礎(chǔ)；在薪酬激勵方面，職位說明書中的任職資格確定新入職業(yè)員工薪酬等級的依據(jù)；在招聘方面，職位說明書中的任職資格還是確定招聘條件的依據(jù)。 流程與時間安排 工作流程 工作描述工作的 具體流程參 見圖 31。 時間安排 整個工作描述工作將持續(xù) 10 周時間，具體的時間安排參見表 31。 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 關(guān)鍵事件 參與者 工作成果 時間 成立工作描述小組并組織培訓(xùn) 人事勞動部、各單位代表 1 周 編寫部門職權(quán)說明書 發(fā)展規(guī)劃部、工作描述小組、分管領(lǐng)導(dǎo)、各單位負(fù)責(zé)人 各部門職權(quán)說明書初稿 2 周 選擇代表性崗位、試寫職位說明書 工作描述小組 代表性崗位職位說明書 2 周 全面進(jìn)行職位說明書的編寫 工作描述小組 各崗位職位說明書討論稿 3 周 討論定稿 工作描述小組、各單位負(fù)責(zé)人 各崗位職位說明書 初稿 2 周 總裁辦公會 分管領(lǐng)導(dǎo)人事勞動部 各單位代表各單位負(fù)責(zé)人工作描述小組成立工作描述小組分解公司戰(zhàn)略就部門職責(zé)和權(quán)力進(jìn)行討論部門職權(quán)說明書初稿審核審批部門職權(quán)說明書終稿發(fā)布選擇代表性崗位試寫職位說明書總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)組織本單位職位說明書編寫職位說明書討論稿討論職位說明書討論稿職位說明書初稿審核審批職位說明書終稿開始結(jié)束發(fā)展規(guī)劃部提供公司戰(zhàn)略圖 31：工作描述流程圖 表 31：工作描述時間安排 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 第四章 績效管理提升行動計劃 目前績效管理是 y 人力資源管理體系中員工滿意度較低的一個環(huán)節(jié)，在考核關(guān)系、考核內(nèi)容、考核方法上都存在一定的缺陷；在引入先進(jìn)考核方法和理念上進(jìn)行了有益的嘗試，例如采用了 360度考核的方法，但未能達(dá)到預(yù)期效果；考核溝通和考核反饋環(huán)節(jié)缺失，使績效管理簡單地等同于狹義的績效考核，是 y 目前績效管理體系最大的問題。而績效管理的提升是 y 人力資源管理提升多項工作的基礎(chǔ)，所以，系統(tǒng)地建立和完善績效管理體系是當(dāng)務(wù)之急。 什么是績效管理 績效與績效管理 績效反映 的是員工在一定時期內(nèi)以某種方式實現(xiàn)某種結(jié)果的過程，即指那些經(jīng)過評價的工作行為、方式及其結(jié)果，也就是說績效包括了工作行為、方式以及工作行為的結(jié)果。 績效管理是通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標(biāo)的一種正式管理活動。 績效管理的意義 績效管理的意義在于以下六個方面： 使員工的工作目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上建立科學(xué)合理的企業(yè)目標(biāo)，通過目標(biāo)層層分解，形成員工的工作目標(biāo)。這就保證了員工工作 目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，從而也確保了員工工作目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的同步達(dá)成； 績效管理促使管理者對員工進(jìn)行指導(dǎo)、培養(yǎng)和激勵，以提高員工的工作能力和專業(yè)水平； 通過績效管理，發(fā)現(xiàn)員工之間的差距，找出員工工作中存在的問題，從而使員工揚(yáng)長補(bǔ)短，在工作中不斷進(jìn)步； 通過績效管理，持續(xù)改進(jìn)工作績效； 通過績效管理，促使各級管理者之間、管理者和員工之間進(jìn)行溝通，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，樹立較強(qiáng)的團(tuán)隊意識； 績效管理可以使各級管理者合理分配部門工作，確保員工在清晰的目標(biāo)指導(dǎo)下工作。 思路和主要方法 建立公司的績效管理體系首先應(yīng)設(shè)計各單位業(yè)績評價方案，然后設(shè)計員工績效管理方案，科學(xué)有效的業(yè)績評價體系與員工績效考核體系相結(jié)合，可以使員工目標(biāo)和組織目標(biāo)有效地結(jié)合起來。在設(shè)計員工績效管理方案時建議從績效管理的幾個組成部分著手：首先是設(shè)計科學(xué)的業(yè)績評價體系；其次，根據(jù)崗位和層級的特點確定考核內(nèi)容；再次，針對不同的崗位和層級選取特定的考核方法；第四，根據(jù)考核實施的有效性和難易程度，明確考核關(guān)系；第五，加入對例外事件考核的內(nèi)容；最 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 后，設(shè)計整個績效管理的流程，以制度的形式確立考核溝通和考核反饋工作。 業(yè) 績評價方案 業(yè)績評價的概念 業(yè)績評價，指對組織的產(chǎn)出結(jié)果進(jìn)行科學(xué)的量化評估的管理過程。業(yè)績評價體系包括對整個股份公司，各個部門、分廠、分公司的業(yè)績評價，具體看，即根據(jù)公司年度發(fā)展策略、發(fā)展目標(biāo)兩方面對整個股份公司的業(yè)績進(jìn)行評價，根據(jù)部門職責(zé)和部門年度、季度、月度目標(biāo)對部門業(yè)績進(jìn)行評價。 業(yè)績評價方法 進(jìn)行業(yè)績評價需要明確評價組織和流程，同時選擇適當(dāng)?shù)脑u價指標(biāo)，采用科學(xué)的評價方法。一般而言可采用平衡計分卡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)和成長的角度對公司和部門業(yè)績進(jìn)行整體評價。平衡計分卡范本參見報告附 件三。 評價結(jié)果運(yùn)用 1）薪酬：各單位的業(yè)績評價結(jié)果將成為核算薪酬的重要依據(jù)，可考慮和工資總額掛鉤； 2）考核：各單位的業(yè)績評價結(jié)果將成為該單位領(lǐng)導(dǎo)績效考核的重要指標(biāo)； 3）職業(yè)發(fā)展：各單位的業(yè)績評價結(jié)果是該單位領(lǐng)導(dǎo)任免的重要依據(jù)。 員工績效管理方案 考核內(nèi)容 不同崗位具有不同特點，如生產(chǎn)崗位的工作內(nèi)容單一、明確，重點在于流程控制，強(qiáng)調(diào)規(guī)范性的文化，而研發(fā)崗位工作內(nèi)容具多樣性，重點在于創(chuàng)新，強(qiáng)調(diào)開放性的文化，考核內(nèi)容應(yīng)有所不同。建議 y 的績效考核內(nèi)容根據(jù)崗位特點劃分為兩大類：一、非一線 生產(chǎn)工人考核；二、一線生產(chǎn)工人考核。第一類考核中，考核內(nèi)容包括業(yè)績考核和發(fā)展?jié)摿己?，參見?41；在第二類考核體系中，主要包括生產(chǎn)操作和紀(jì)律規(guī)范考核指標(biāo)，指各崗位員工執(zhí)行分廠 /分公司各崗位的操作規(guī)范和紀(jì)律規(guī)范的情況。一線生產(chǎn)工人考核按月進(jìn)行，考核結(jié)果將主要運(yùn)用于個人薪酬的確定，同時還將為年度的晉升和末位淘汰提供直接的依據(jù)。 1[1] 分類 指標(biāo)類別 釋義 考核周期 考核結(jié)果運(yùn)用 業(yè)績考核 工作業(yè)績 員工在工作中所取得的工作成果 月度 個人薪酬的確 1[1] 本報告主要介紹業(yè)績考核方案的設(shè)計。以下內(nèi)容如無特殊說明，“考核”或“績效 考核”均指業(yè)績考核，而不涉及發(fā)展?jié)摿己恕? 表 41：非一線生產(chǎn)工人考核內(nèi)容 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 工作態(tài)度 員工在工作中所體現(xiàn) 的 責(zé)任性、積極性、協(xié)調(diào)性、紀(jì)律性等 定、個人職業(yè)發(fā)展設(shè)計 發(fā)展?jié)摿己? 品德 員工在工作中所表現(xiàn)的個人品性 年度 個人職業(yè)發(fā)展設(shè)計 管理潛力 員工在管理晉升方面所表現(xiàn)的知識和技能 專業(yè)潛力 員工在專業(yè)技術(shù)發(fā)展方面所表現(xiàn)的知識和技能 考核方法 不同的層級和崗位，考核方法應(yīng)該有所不同。根據(jù) y 實際，可將績效考核方法分為三個層次： 一、對高層和中層：采用平衡計分卡對公司、部門、分廠、分公司進(jìn)行業(yè)績評價的結(jié)果是高層和中層管理人員績效考核的主要依據(jù)，另外再結(jié)合分管業(yè)務(wù)單位的業(yè)績評價結(jié)果以及工作態(tài)度進(jìn)行考核； 二 、對基層和非生產(chǎn)一線的普通員工：采用 KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）從業(yè)績、管理、工作態(tài)度和發(fā)展?jié)摿υO(shè)計基層和非一線生產(chǎn)工人績效考核表。范本參見本報告附件四； 三、對于一線生產(chǎn)工人：對生產(chǎn)操作和紀(jì)律規(guī)范進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)考核。范本參見附件五。 平衡計分卡是保障公司戰(zhàn)略推行的有效工具，有助于將公司戰(zhàn)略落實到各個部門、分廠、分公司的工作要求上。而 KPI 考核法也通過確立幾個關(guān)鍵指標(biāo)，將部門指標(biāo)落實到每一崗位的工作要求上。標(biāo)準(zhǔn)考核法則是要求一線生產(chǎn)工人盡可能按生產(chǎn)操作規(guī)范和紀(jì)律進(jìn)行生產(chǎn)，是戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的最基本要求。從平衡計分卡，到 KPI，再到標(biāo)準(zhǔn)考核法，體現(xiàn)了將公司戰(zhàn)略層層分解至個人考核指標(biāo)的思想，而這種體系的建立和測評過程本身，就是促使全體員工都朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程。 在此過程中，應(yīng)理清“目標(biāo)”與“指標(biāo)”間的關(guān)系?！澳繕?biāo)”是考核希望達(dá)到的目的，是結(jié)果，而“指標(biāo)”則是通過約束考核對象的實際行為來促成目標(biāo)的實現(xiàn)，是過程，所以決不能將目標(biāo)直接作為考核指標(biāo)，而應(yīng)通過對指標(biāo)（過程）的控制來達(dá)成目標(biāo)（結(jié)果）。 考核關(guān)系 在目前 y 的績效管理體系中，存在著“ 360 度考核”被誤用、職能部門員工的考核由部長一人承擔(dān)等問題。實際上，這一定程度上 是由于考核關(guān)系未理順造成的。建議在新的績效管理體系中，以直接上級對下級的考核為主，其他各相關(guān)部門或人員提供考核所需的信息。也就是說，應(yīng)把對普通員工的考核權(quán)下放給基層管理人員，以體現(xiàn)責(zé)、權(quán)對等，同時部門、分廠和分公司負(fù)責(zé)人有對考核結(jié)果的審核權(quán)。 人事勞動部在考核過程中有重要作用，一方面是整個考核工作的組織者，另一方面應(yīng)承擔(dān)考核信息處理中心的職能，以保證考核信息的準(zhǔn)確性和有效性。在各個分廠，將由辦公室或綜合科負(fù)責(zé)上述工作。 例外考核 例外考核是對例行考核所不能涵蓋到的考核內(nèi)容進(jìn)行單獨考核，并對考核結(jié)果單獨 運(yùn)用。例外考核的主要內(nèi)容包括重大工作失誤（重大安全事故、重大質(zhì)量事故）和突出工作成果（分廠技術(shù)革 散發(fā)人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 新、分廠成本節(jié)約）。例外考核的流程參見圖 41。 考核溝通與反饋 績效管理的最根本作用在于通過提升員工績效來實現(xiàn)公司業(yè)績的增長，而考核溝通的作用正是在于通過溝通，改進(jìn)工作行為，最終提高績效，考核反饋的作用則在于使考核成為一種互動的雙向行為，并使考核內(nèi)容根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。在目前的考核流程中，考核溝通和考核反饋兩大環(huán)節(jié)缺失，導(dǎo)致廣義的績效管理等同于狹義的績效考核，這是績效管理體系乃至整個人力資源管理 體系中主要的問題。在對績效管理體系進(jìn)行系統(tǒng)變革的過程中，應(yīng)建立規(guī)范的考核實施流程（參見圖 42）、考核結(jié)果反饋和運(yùn)用流程（參見圖 43），切實開展考核溝通和考核反饋工作。特別是對于總部職能部門員工而言，考核溝通和考核反饋的作用猶為重要。因為這些部門員工的績效考核指標(biāo)難以量化，不應(yīng)過分追求指標(biāo)的量化描述，而需通過考核者對被考核者工作行為的不斷指導(dǎo)，以及考核結(jié)束后的總結(jié)來提升被考核者的業(yè)績。 發(fā)生重大工作失誤或者取得突出工作成果例外考核建議例外考核結(jié)果及其處理方案審批審核執(zhí)行例外考核結(jié)果通過未通過STOP被告知單項考核結(jié)果編制考核結(jié)果及其處理建議通過未通過總裁 人事勞動部 分