【導(dǎo)讀】轉(zhuǎn)變思路、不要坐井觀天；走出去、引進(jìn)來，為我所用；外出學(xué)習(xí)，要利用有限資源，實(shí)現(xiàn)最大價值；結(jié)合企業(yè)實(shí)際，帶著問題去學(xué)習(xí)；想到即做到（執(zhí)行力）；變化不斷增加和加快；項(xiàng)目復(fù)雜性不斷提高；總有忙不完的事情，但不知道在忙什么，為什么同樣的問題重復(fù)發(fā)生。團(tuán)公司分管副總經(jīng)理無所是從，有被邊緣化的感覺，積極性不高。按次計算，項(xiàng)目獎金應(yīng)兌現(xiàn)。多萬元，顯然集團(tuán)公司和其他項(xiàng)目經(jīng)理難以接受。源等應(yīng)該共享的也沒有實(shí)現(xiàn)共享。、對參股房地產(chǎn)公司已經(jīng)出現(xiàn)了失控的苗頭，因此存在潛在的巨大風(fēng)險。公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項(xiàng)目部實(shí)施有效考核；與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽；段，把控企業(yè)經(jīng)營狀況，從而實(shí)現(xiàn)資源效率的最大化。來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理事件。運(yùn)營部門不僅僅是統(tǒng)計報表！主要需要解決三個能。對市場趨勢的敏銳洞察能力；規(guī)范且高屋建瓴的把控能力。

　　

【正文】 飾效果 ④、 點(diǎn)評施工質(zhì)量 關(guān)鍵環(huán)節(jié)現(xiàn)場會 — 現(xiàn)場進(jìn)度會 會議時間 體驗(yàn)區(qū)搶工階段、業(yè)主開放日或交房沖刺階段 當(dāng)項(xiàng)目關(guān)鍵進(jìn)度遇到困難時，集中公司資源幫助項(xiàng)目解決問題 會議目的 與會人員 召集人：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或 PMO 召集人 參會人員： 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、公司相關(guān)職能負(fù)責(zé)人（運(yùn)營、工程、造價采購、客戶）、主要施工單位和供應(yīng)商負(fù)責(zé)人。其中交房進(jìn)度會需召集物業(yè)經(jīng)理參加。 會議內(nèi)容 ①、 協(xié)調(diào)勞動力資源可進(jìn)行跨項(xiàng)目資源 調(diào)配。 ② 、協(xié)調(diào)材料供應(yīng)問題。 ③、 協(xié)調(diào)工程資金問題，可突破資金計劃調(diào)撥應(yīng)急資金促進(jìn)進(jìn)度。 ④、 協(xié)調(diào)各部門的配合工作（主要是營銷、客戶、物業(yè)） 什么是項(xiàng)目啟動會 啟動會是通過 多次會議 ， 短時間、高強(qiáng)度、高效率、群策群力 完成對項(xiàng)目 第一次 、也是 最重要 的一次決策 參會人員： 地區(qū)公司總經(jīng)理、 運(yùn)營副總、 PMO 成員、項(xiàng)目總監(jiān)及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，集團(tuán)運(yùn)營管理部 會議主持人：項(xiàng)目總監(jiān) 會議召開方式： 需召開多次會議 ( 按模塊多次、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部、職能參與、公司決策等） 每次會議均需做出決策，并定 出決策點(diǎn) 每次會后，分頭收集信息，進(jìn)行專業(yè)之間的碰撞 項(xiàng)目啟動會原則、目的 明確 項(xiàng)目成功標(biāo)尺 及具體指標(biāo)，達(dá)成共識、做出承諾。 對項(xiàng)目進(jìn)行沙盤推演，設(shè)定項(xiàng)目的 決策點(diǎn)、控制點(diǎn)。 識別 項(xiàng)目風(fēng)險點(diǎn) ，提出預(yù)案 針對目標(biāo)和工作范圍 做好減法 ，對意愿和能力、資源之間的差距應(yīng)有清醒認(rèn)識。 項(xiàng)目啟動會時間要求 啟動會成果提交時間要求 ： 模仿、復(fù)制項(xiàng)目：取得土地（第一筆土地款支付）后 20 個工作日內(nèi)； 創(chuàng)新項(xiàng)目、新公司第一個項(xiàng)目、商業(yè)面積超過 5 萬平米（不計社區(qū)商業(yè)門面）：取得土地（第一筆土地款支付）后 45 個工作日內(nèi) 項(xiàng)目啟動會邏輯圖 項(xiàng)目啟動會成果內(nèi)容 一、產(chǎn)品研發(fā) 二、 工程管控 三、景觀規(guī)劃 四、體驗(yàn)區(qū)規(guī)劃 五、成本管控 六、營銷策略 七、成功標(biāo)尺及總經(jīng)理承諾 龍湖階段性成果體系 階段性成果管理流程 前言 組織管控模式 制度流程體系建設(shè) 1 2 3 龍湖運(yùn)營管理體系 4 龍湖計劃管理體系 5 目 錄 萬科計劃節(jié)點(diǎn) 萬科計劃節(jié)點(diǎn) 陽光 100 計劃節(jié)點(diǎn) （不含酒店 22 個月）三級節(jié)點(diǎn)架構(gòu) 50 個 1 級 85 個 2 級節(jié)點(diǎn) 183 個 3 級節(jié)點(diǎn) 由各系統(tǒng)、各主管部門和項(xiàng)目公司管控，分管副總裁督辦落實(shí)，總裁跟蹤檢查 由各系統(tǒng)、各主管部門和項(xiàng)目公司管控，分管副總裁督辦完成 由各責(zé)任公司（部門）執(zhí)行管控，主管系統(tǒng)跟蹤檢查、督辦完成 總計 318 個節(jié)點(diǎn) 萬達(dá)計劃節(jié)點(diǎn) 華夏幸?；鶚I(yè)計劃節(jié)點(diǎn) 龍湖集團(tuán)計劃框架 龍湖集團(tuán)計劃管理體系 集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 釋義 項(xiàng)目一級計劃 項(xiàng)目二級計劃 項(xiàng)目三級計劃 集團(tuán)對項(xiàng)目的管控節(jié)點(diǎn) 公司對項(xiàng)目的管控節(jié)點(diǎn) 部門對項(xiàng)目管控節(jié)點(diǎn) 小組及個人計劃 模板 集團(tuán)定義的 10 個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 集團(tuán)定義指導(dǎo)模板，地區(qū)公司實(shí)際運(yùn) 用中微調(diào)。 地區(qū)公司定義指導(dǎo)模板 部門或小組定義統(tǒng)一模板 編制及調(diào)整人 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人 小組及個人 責(zé)任人 地區(qū)公司總經(jīng)理 部門職能負(fù)責(zé)人 項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人 項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人及個人 執(zhí)行人 項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人 項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人 項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人 個人 評價人 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及下游 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及下游 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及下游 部門職能負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 檢查及上報 地區(qū)公司計劃運(yùn)營專員 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和部門職能負(fù)責(zé)人 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及部門職能負(fù)責(zé)人 部門職能負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目負(fù)責(zé)人 龍湖計劃編制流程 龍湖 計劃反饋 及調(diào)整流程 龍湖集團(tuán)計劃管理系統(tǒng)構(gòu)架 龍湖 計劃編制、調(diào)整及反饋時間 龍湖集團(tuán)管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn) 1) 取得國土使用權(quán)證 2) 取得用地規(guī)劃許可證 3) 項(xiàng)目啟動會成果提交 4) 取得工程規(guī)劃許可證 5) 取得施工許可證 6) 項(xiàng)目首次開盤 7) 項(xiàng)目累計凈現(xiàn)金值為正值 8) 項(xiàng)目基礎(chǔ)開工 9) 竣工備案 10) 交房 其中以下重大關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)延后需要集團(tuán)總經(jīng)理審批： 1) 項(xiàng)目啟動會成果提交 2) 項(xiàng)目首次開盤 3) 竣工備案 龍湖計劃體系分解 龍湖工程施工計劃體系 龍湖計 劃編制中需要注意的問題 辦法： 1 、制定總目標(biāo)的人應(yīng)該有基本的常識。最好有標(biāo)準(zhǔn)工期模板。 2 、必須充分認(rèn)識本公司和政府部門的辦事效率。必須結(jié)合本項(xiàng)目的實(shí)際情況。 3 、集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)在符合集團(tuán)要求的前提下需留有余量。一級計劃不宜分解太細(xì)。 4 、開發(fā)總計劃的編制是由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織項(xiàng)目各職能負(fù)責(zé)人共同完成的。 《 項(xiàng)目開發(fā)總計劃 》 編制過程中的問題： 1 、集團(tuán)制定的目標(biāo)本身就不合理怎么辦？ 2 、項(xiàng)目周期很長，很多事情現(xiàn)在估計不了。 3 、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人不懂業(yè)務(wù)怎么辦？ 龍湖計劃編制中需要注 意的問題 辦法： 1 、對設(shè)計、合同招投標(biāo)及材料采購的期量標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識。 2 、下游部門必須對上游部門提出配合工作計劃，從而幫助上游部門清理工作。 3 、二次深化設(shè)計、材料選型定樣、分供方考察等工作必須前置，預(yù)留出充分的時間。 《 項(xiàng)目工程總計劃 》 編制過程中的問題： 1 、我希望他按我的需求來配合我的工作，但是他完得成嗎？ 2 、計劃漏項(xiàng)。 3 、哪些工作是最容易延誤但是又可以提前開展的？ 龍湖計劃編制和執(zhí)行過程中應(yīng)注意的要點(diǎn) 1 、一定要有一個負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)全項(xiàng)目計劃的人，這個人最好不要是老板 。在沒有合適人選的時候，可以先嘗試由工程負(fù)責(zé)人擔(dān)當(dāng)。 2 、施工進(jìn)度計劃僅僅是項(xiàng)目計劃的一部分，而且從大多數(shù)實(shí)踐來看，純粹的施工進(jìn)度計劃反而是項(xiàng)目計劃中最可控的那一部分，所以說，非工程部門的計劃，是至關(guān)重要的。 3 、所有計劃都是圍繞如何讓項(xiàng)目順利實(shí)施這個中心運(yùn)轉(zhuǎn)的，所以說工程部是計劃運(yùn)行的軸心。工程部必須學(xué)會跳到外圈去用力。 4 、一定要提倡甚至強(qiáng)制下游部門對上游部門提出配合計劃。 5 、至少半年回顧一次項(xiàng)目總計劃，并對公司所有人發(fā)布。 6 、定期召開項(xiàng)目計劃會議非常重要。 龍湖計劃編制和執(zhí)行過程中應(yīng)注 意的要點(diǎn) 7 、編制計劃時，上下游的溝通非常重要。 8 、制定計劃時，應(yīng)對本公司的決策效率有充分認(rèn)識。應(yīng)預(yù)留出決策時間。（思考：哪些環(huán)節(jié)需要預(yù)留決策時間？） 9 、甲方工程師該不該編施工進(jìn)度計劃？工序是甲方工程師必須幫施工單位考慮的。 10 、在和施工單位談計劃之前，先看看設(shè)計上的技術(shù)問題解決沒有。 （思考：甲方工程師的工作計劃和施工方的進(jìn)度計劃有哪些不同？） 11 、在編制計劃的時候，智商很重要。在執(zhí)行計劃的時候，情商很重要。 龍湖 OA 計劃管理系統(tǒng)平臺 龍湖 OA 項(xiàng)目計劃管理 編制與調(diào)整 由項(xiàng)目 負(fù)責(zé)人操作該板塊； 操作方法與目前在用 PROJECT 管理軟件相似，但沒有其好用； 執(zhí)行與反饋 按項(xiàng)目 按部門 統(tǒng)計分析 各種達(dá)成率的自動計算 龍湖 OA 計劃執(zhí)行中的問題 1 、與常用辦公軟件的轉(zhuǎn)換存在困難 , 編制及修改操作復(fù)雜。 2 、難以形成統(tǒng)一的計劃編制深度模板，不同項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對計劃的編制深度不同，造成計劃執(zhí)行情況的統(tǒng)計不能反應(yīng)項(xiàng)目計劃管理的真實(shí)水平。 3 、誰執(zhí)行誰反饋，與計劃的監(jiān)督檢查脫鉤，計劃反饋流于形式，不能實(shí)現(xiàn)當(dāng)初設(shè)計時的考核功能。 龍湖其他管控體系 項(xiàng)目投資分析模型 項(xiàng)目過程監(jiān) 控 考核體系 知識管理體系 項(xiàng)目后評估體系 謝 謝 OVER