【正文】 龍湖項目運營管理體系與房地產(chǎn)異地多項目管理 前言 組織管控模式 制度流程體系建設(shè) 1 2 3 龍湖運營管理體系 4 龍湖計劃管理體系 5 目 錄 學(xué)習(xí)原則 轉(zhuǎn)變思路、不要坐井觀天； 走出去、引進來，為我所用； 外出學(xué)習(xí)，要利用有限資源，實現(xiàn)最大價值； 結(jié)合企業(yè)實際，帶著問題去學(xué)習(xí)； 想到即做到（執(zhí)行力）； 產(chǎn)品品質(zhì) 體現(xiàn)指標：利潤率 運營效率 體現(xiàn)指標：周轉(zhuǎn)速度 資本實力 體現(xiàn)指標：融資創(chuàng)新能力？ 當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)三大核心競爭力 當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)四大關(guān)鍵成功要素 變化不斷增加和 加快； 利益相關(guān)者不斷增加； 客戶和自身要求不斷提高； 項目復(fù)雜性不斷提高； —— 呼喚房地產(chǎn)的運營管理 房地產(chǎn)企業(yè)運營管理的意義 異地多項目都會遇到的問題：集權(quán)和放權(quán)如何進行平衡 人才瓶頸：現(xiàn)有項目總不具備綜合業(yè)務(wù)能力，空降兵不能融入團隊 房地產(chǎn)多區(qū)域多項目運營的趨勢分析 異地多項目情況下必須依靠流程制度化管理 運營管理的發(fā)展路徑 很多房地產(chǎn)企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象 部門職能不清，相互推諉，交叉工作難協(xié)調(diào) 崗位職責(zé)不明，干好干不好不清 授權(quán)不清，不知該不該做主 單個項目做得很好，但多項目運作問題不斷 總 有忙不完的事情，但不知道在忙什么，為什么同樣的問題重復(fù)發(fā)生。 不斷地處理問題但總也處理不完 換一個領(lǐng)導(dǎo)換一種做法 越級指揮，計劃天天變 制度流程一大堆，形同虛設(shè) 員工不斷抱怨，雖然收入越來越高滿意度越來越低 客戶投訴不斷 原因 出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根本原因在于企業(yè)在發(fā)展的過程中并未形成一套規(guī)范化的運營管理體系，這樣的企業(yè)據(jù)統(tǒng)計占行業(yè)的 80% 。 你有同感嗎？ 一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長說：“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地，即使是每月每個項目去一趟，二十天就沒了，公司一大堆事也要處理，還要跑地、跑 錢、跑關(guān)系，一個月四十天也不夠用，都成鐵人，飛人了” 某集團化房地產(chǎn)公司遇到的問題： 1 、該 XX 控股集團的董事長屬于說一不二的權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)，對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)有時不管，有時管的又很細致、很深入，弄的各房地產(chǎn)公司經(jīng)理往往不知道如何請示、匯報。 2 、各房地產(chǎn)公司經(jīng)理習(xí)慣于向董事長請示、匯報工作，而集團公司董事長又特別忙，弄得集團公司分管副總經(jīng)理無所是從，有被邊緣化的感覺，積極性不高。 3 、集團公司具有實際控制權(quán)的 A/B/C/D 公司的人員及派駐到 E 公司的人員大多數(shù)是集團公司的員工（原國有企業(yè)職工），其 余的是外聘人員和其他股東單位人員。這樣就導(dǎo)致了薪資體系的“雙軌制”，一部分高管人員還不如外聘的部門經(jīng)理的薪資高。 4 、在項目啟動初期，集團公司各項目公司經(jīng)理承諾過一定比例的項目獎金。但其中一個項目開盤就銷售一空了，而且實際銷售額比計劃銷售額高出了 40% 。按次計算，項目獎金應(yīng)兌現(xiàn) 1400 多萬元，顯然集團公司和其他項目經(jīng)理難以接受。 5 、各房地產(chǎn)公司各做各的，沒有統(tǒng)一的薪資和考核標準，也沒有統(tǒng)一的管理流程，信息、資源等應(yīng)該共享的也沒有實現(xiàn)共享。比如，跑規(guī)劃局各跑各的，用銷售代理公司也是各用各的。 6 、對參股房地產(chǎn)公司已經(jīng)出現(xiàn)了失控的苗頭，因此存在潛在的巨大風(fēng)險。 目前跨區(qū)域、多項目運作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題 “多項目開發(fā)綜合癥”： 公司與項目部（項目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰； 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項目部實施有效考核； 項目部（項目公司）受項目經(jīng)理的“人治”影響較大或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理 項目部（項目公司）的執(zhí)行力較差，計劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差； 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽； 人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資 源又不能實現(xiàn)共享； 對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻不大等等 目前跨區(qū)域、多項目運作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題 結(jié)果：工作效率低，目標偏差率大（特別是計劃成本，利潤目標） 原因： 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰 資源配置不合理 規(guī)章制度不健全 房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域、多項目拓展開發(fā)需要考慮的問題 地域的選擇與戰(zhàn)略 不同地域文化之間的差別和沖突 管理團隊的選擇與建設(shè) 管理跨度與模式 管理體制 企業(yè)品牌的影響力 運營管理：在分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，通過融資、投資、調(diào)度等運營籌劃與管理手段，把控企業(yè)經(jīng)營狀況，從而實現(xiàn)資源效率的最大化 。 計劃管理：在管理學(xué)中，計劃具有兩重含義，其一是計劃工作，是指根據(jù)對組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的組織目標以及實現(xiàn)目標的方案途徑。其二是計劃形式，是指用文字和指標等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理事件。 市場預(yù)判看水平！運營部門不僅僅是統(tǒng)計報表！ 計劃管理不等于運營管理 運營管理的主要職責(zé) 組織制定公司全年、半年、季度和月度工作計劃 提出內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置及崗位設(shè)立方案 組織擬定公司的業(yè)務(wù)規(guī)范和運營流程 組織建立各 部門業(yè)績評估體系，對部門和主管進行考評 協(xié)調(diào)各部門之間的工作關(guān)系 主持召開日常運營會議，跟蹤，監(jiān)察，協(xié)調(diào)各職能部門的工作 ?? 小 結(jié) 在中國，喝酒和行賄的確能辦許多事情，但只知道喝酒和行賄的開發(fā)商注定做不大，也走不遠。 要做大、做強，必須走規(guī)范化的發(fā)展道路，必須提升運營管理的能力。主要需要解決三個能力： 對市場趨勢的敏銳洞察能力； 系統(tǒng)、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力； 規(guī)范且高屋建瓴的把控能力。 前言 組織管控模式 制度流程體系建設(shè) 1 2 3 龍湖運營管理體系 4 龍湖計劃管理體系 5 目標 計劃 監(jiān)控 考核 激勵 流程 管理 控制 制度 管 控 模 式 企業(yè) 戰(zhàn)略 組織 結(jié)構(gòu) 組織定位 權(quán)責(zé)劃分 組織設(shè)計 職能設(shè)置 崗位設(shè)置 a 什么是管控模式 理論模型 管理 支持 管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為保障，以流程和制度為支持 , 以實現(xiàn)組織價值最大化的動態(tài)系統(tǒng) b 方法 集團管控 ( 母子公司 ) 的三種模式與 3P 管理三要素 b 方法 戰(zhàn)略指導(dǎo)下的房地產(chǎn)企業(yè)運營管控體系 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價值鏈的選擇，對管控模 式的影響尤其深遠 戰(zhàn)略決定組織，因此，確定組織管控模式前請回答以下八個有關(guān)戰(zhàn)略的問題 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)管理提升工程管控方案 價值鏈管控 基于房地產(chǎn)價值鏈各階段價值進行針對性管控 價值鏈管理的核心思想是平衡現(xiàn)狀能力與價值鏈中的價值實現(xiàn)的關(guān)鍵點有針對性進行管控 組織管理 : 組織對項目的管理的三種模式 類 型 職能管理型 矩陣式管理型 根據(jù)對項目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 職責(zé)分工 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 項目部 項目部只負責(zé)施工現(xiàn)場管理部門 項目部成 為項目執(zhí)行的負責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點 對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 實施條件 項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作 項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求 項目管理型 項目公司或項目部 開發(fā) 設(shè)計 工程 銷售 項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責(zé)主體 項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職 能知識積累和專業(yè)化發(fā)展 跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理 前期的客戶定位非常準確 更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度 項目部 缺點 職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達到客戶的滿意 管控模式選擇歷程：隨著項目數(shù)量增多、規(guī)模擴大、業(yè)務(wù)管理水平的成熟，集團總部逐步向一線進行分權(quán)。 項目數(shù)量與管控模式選擇 各類