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龍湖項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系與房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目管理_[全文(已修改)

2025-10-17 09:33 本頁(yè)面
 

【正文】 龍湖項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理體系與房地產(chǎn)異地多項(xiàng)目管理 前言 組織管控模式 制度流程體系建設(shè) 1 2 3 龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系 4 龍湖計(jì)劃管理體系 5 目 錄 學(xué)習(xí)原則 轉(zhuǎn)變思路、不要坐井觀天; 走出去、引進(jìn)來,為我所用; 外出學(xué)習(xí),要利用有限資源,實(shí)現(xiàn)最大價(jià)值; 結(jié)合企業(yè)實(shí)際,帶著問題去學(xué)習(xí); 想到即做到(執(zhí)行力); 產(chǎn)品品質(zhì) 體現(xiàn)指標(biāo):利潤(rùn)率 運(yùn)營(yíng)效率 體現(xiàn)指標(biāo):周轉(zhuǎn)速度 資本實(shí)力 體現(xiàn)指標(biāo):融資創(chuàng)新能力? 當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)三大核心競(jìng)爭(zhēng)力 當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)四大關(guān)鍵成功要素 變化不斷增加和 加快; 利益相關(guān)者不斷增加; 客戶和自身要求不斷提高; 項(xiàng)目復(fù)雜性不斷提高; —— 呼喚房地產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)管理 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的意義 異地多項(xiàng)目都會(huì)遇到的問題:集權(quán)和放權(quán)如何進(jìn)行平衡 人才瓶頸:現(xiàn)有項(xiàng)目總不具備綜合業(yè)務(wù)能力,空降兵不能融入團(tuán)隊(duì) 房地產(chǎn)多區(qū)域多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)的趨勢(shì)分析 異地多項(xiàng)目情況下必須依靠流程制度化管理 運(yùn)營(yíng)管理的發(fā)展路徑 很多房地產(chǎn)企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象 部門職能不清,相互推諉,交叉工作難協(xié)調(diào) 崗位職責(zé)不明,干好干不好不清 授權(quán)不清,不知該不該做主 單個(gè)項(xiàng)目做得很好,但多項(xiàng)目運(yùn)作問題不斷 總 有忙不完的事情,但不知道在忙什么,為什么同樣的問題重復(fù)發(fā)生。 不斷地處理問題但總也處理不完 換一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)換一種做法 越級(jí)指揮,計(jì)劃天天變 制度流程一大堆,形同虛設(shè) 員工不斷抱怨,雖然收入越來越高滿意度越來越低 客戶投訴不斷 原因 出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根本原因在于企業(yè)在發(fā)展的過程中并未形成一套規(guī)范化的運(yùn)營(yíng)管理體系,這樣的企業(yè)據(jù)統(tǒng)計(jì)占行業(yè)的 80% 。 你有同感嗎? 一家上海著名開發(fā)企業(yè)的董事長(zhǎng)說:“公司正在運(yùn)作的項(xiàng)目有八個(gè),其中六個(gè)在外地,即使是每月每個(gè)項(xiàng)目去一趟,二十天就沒了,公司一大堆事也要處理,還要跑地、跑 錢、跑關(guān)系,一個(gè)月四十天也不夠用,都成鐵人,飛人了” 某集團(tuán)化房地產(chǎn)公司遇到的問題: 1 、該 XX 控股集團(tuán)的董事長(zhǎng)屬于說一不二的權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo),對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)有時(shí)不管,有時(shí)管的又很細(xì)致、很深入,弄的各房地產(chǎn)公司經(jīng)理往往不知道如何請(qǐng)示、匯報(bào)。 2 、各房地產(chǎn)公司經(jīng)理習(xí)慣于向董事長(zhǎng)請(qǐng)示、匯報(bào)工作,而集團(tuán)公司董事長(zhǎng)又特別忙,弄得集團(tuán)公司分管副總經(jīng)理無所是從,有被邊緣化的感覺,積極性不高。 3 、集團(tuán)公司具有實(shí)際控制權(quán)的 A/B/C/D 公司的人員及派駐到 E 公司的人員大多數(shù)是集團(tuán)公司的員工(原國(guó)有企業(yè)職工),其 余的是外聘人員和其他股東單位人員。這樣就導(dǎo)致了薪資體系的“雙軌制”,一部分高管人員還不如外聘的部門經(jīng)理的薪資高。 4 、在項(xiàng)目啟動(dòng)初期,集團(tuán)公司各項(xiàng)目公司經(jīng)理承諾過一定比例的項(xiàng)目獎(jiǎng)金。但其中一個(gè)項(xiàng)目開盤就銷售一空了,而且實(shí)際銷售額比計(jì)劃銷售額高出了 40% 。按次計(jì)算,項(xiàng)目獎(jiǎng)金應(yīng)兌現(xiàn) 1400 多萬(wàn)元,顯然集團(tuán)公司和其他項(xiàng)目經(jīng)理難以接受。 5 、各房地產(chǎn)公司各做各的,沒有統(tǒng)一的薪資和考核標(biāo)準(zhǔn),也沒有統(tǒng)一的管理流程,信息、資源等應(yīng)該共享的也沒有實(shí)現(xiàn)共享。比如,跑規(guī)劃局各跑各的,用銷售代理公司也是各用各的。 6 、對(duì)參股房地產(chǎn)公司已經(jīng)出現(xiàn)了失控的苗頭,因此存在潛在的巨大風(fēng)險(xiǎn)。 目前跨區(qū)域、多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題 “多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”: 公司與項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)之間職權(quán)分工不明確,工作接口關(guān)系不清晰; 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮,難以對(duì)項(xiàng)目部實(shí)施有效考核; 項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)受項(xiàng)目經(jīng)理的“人治”影響較大或者過于依賴公司,或者不愿服從公司管理 項(xiàng)目部(項(xiàng)目公司)的執(zhí)行力較差,計(jì)劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差; 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽; 人力資源、資金供應(yīng)緊張,既有資 源又不能實(shí)現(xiàn)共享; 對(duì)企業(yè)品牌建設(shè)貢獻(xiàn)不大等等 目前跨區(qū)域、多項(xiàng)目運(yùn)作的房地產(chǎn)企業(yè)普遍面臨的問題 結(jié)果:工作效率低,目標(biāo)偏差率大(特別是計(jì)劃成本,利潤(rùn)目標(biāo)) 原因: 業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰 資源配置不合理 規(guī)章制度不健全 房地產(chǎn)企業(yè)跨區(qū)域、多項(xiàng)目拓展開發(fā)需要考慮的問題 地域的選擇與戰(zhàn)略 不同地域文化之間的差別和沖突 管理團(tuán)隊(duì)的選擇與建設(shè) 管理跨度與模式 管理體制 企業(yè)品牌的影響力 運(yùn)營(yíng)管理:在分析企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的基礎(chǔ)上,通過融資、投資、調(diào)度等運(yùn)營(yíng)籌劃與管理手段,把控企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況,從而實(shí)現(xiàn)資源效率的最大化 。 計(jì)劃管理:在管理學(xué)中,計(jì)劃具有兩重含義,其一是計(jì)劃工作,是指根據(jù)對(duì)組織外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析,提出在未來一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的組織目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方案途徑。其二是計(jì)劃形式,是指用文字和指標(biāo)等形式所表述的組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員,在未來一定時(shí)期內(nèi)關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理事件。 市場(chǎng)預(yù)判看水平!運(yùn)營(yíng)部門不僅僅是統(tǒng)計(jì)報(bào)表! 計(jì)劃管理不等于運(yùn)營(yíng)管理 運(yùn)營(yíng)管理的主要職責(zé) 組織制定公司全年、半年、季度和月度工作計(jì)劃 提出內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置及崗位設(shè)立方案 組織擬定公司的業(yè)務(wù)規(guī)范和運(yùn)營(yíng)流程 組織建立各 部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系,對(duì)部門和主管進(jìn)行考評(píng) 協(xié)調(diào)各部門之間的工作關(guān)系 主持召開日常運(yùn)營(yíng)會(huì)議,跟蹤,監(jiān)察,協(xié)調(diào)各職能部門的工作 ?? 小 結(jié) 在中國(guó),喝酒和行賄的確能辦許多事情,但只知道喝酒和行賄的開發(fā)商注定做不大,也走不遠(yuǎn)。 要做大、做強(qiáng),必須走規(guī)范化的發(fā)展道路,必須提升運(yùn)營(yíng)管理的能力。主要需要解決三個(gè)能力: 對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的敏銳洞察能力; 系統(tǒng)、科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力; 規(guī)范且高屋建瓴的把控能力。 前言 組織管控模式 制度流程體系建設(shè) 1 2 3 龍湖運(yùn)營(yíng)管理體系 4 龍湖計(jì)劃管理體系 5 目標(biāo) 計(jì)劃 監(jiān)控 考核 激勵(lì) 流程 管理 控制 制度 管 控 模 式 企業(yè) 戰(zhàn)略 組織 結(jié)構(gòu) 組織定位 權(quán)責(zé)劃分 組織設(shè)計(jì) 職能設(shè)置 崗位設(shè)置 a 什么是管控模式 理論模型 管理 支持 管控模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,以組織結(jié)構(gòu)為框架,以管理控制系統(tǒng)為保障,以流程和制度為支持 , 以實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值最大化的動(dòng)態(tài)系統(tǒng) b 方法 集團(tuán)管控 ( 母子公司 ) 的三種模式與 3P 管理三要素 b 方法 戰(zhàn)略指導(dǎo)下的房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控體系 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是區(qū)域、產(chǎn)品和價(jià)值鏈的選擇,對(duì)管控模 式的影響尤其深遠(yuǎn) 戰(zhàn)略決定組織,因此,確定組織管控模式前請(qǐng)回答以下八個(gè)有關(guān)戰(zhàn)略的問題 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)管理提升工程管控方案 價(jià)值鏈管控 基于房地產(chǎn)價(jià)值鏈各階段價(jià)值進(jìn)行針對(duì)性管控 價(jià)值鏈管理的核心思想是平衡現(xiàn)狀能力與價(jià)值鏈中的價(jià)值實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)有針對(duì)性進(jìn)行管控 組織管理 : 組織對(duì)項(xiàng)目的管理的三種模式 類 型 職能管理型 矩陣式管理型 根據(jù)對(duì)項(xiàng)目的授權(quán)程度,房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 職責(zé)分工 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)管理部門 項(xiàng)目部成 為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體,職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體 優(yōu)點(diǎn) 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢;需要高層協(xié)調(diào)工作多,容易形成決策堆積 員工介入雙重職權(quán)之中,需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 實(shí)施條件 項(xiàng)目數(shù)量少,特定區(qū)域經(jīng)營(yíng) 客戶定位專一,項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作 項(xiàng)目數(shù)量較多,需要人才共享,不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng) 客戶較穩(wěn)定,但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求 項(xiàng)目管理型 項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部 開發(fā) 設(shè)計(jì) 工程 銷售 項(xiàng)目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大;不利于公司職 能知識(shí)積累和專業(yè)化發(fā)展 跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶需求變化多項(xiàng)目管理 前期的客戶定位非常準(zhǔn)確 更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶需求滿足程度 項(xiàng)目部 缺點(diǎn) 職能部門內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速,便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏,清晰的產(chǎn)品責(zé)任,容易達(dá)到客戶的滿意 管控模式選擇歷程:隨著項(xiàng)目數(shù)量增多、規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)管理水平的成熟,集團(tuán)總部逐步向一線進(jìn)行分權(quán)。 項(xiàng)目數(shù)量與管控模式選擇 各類
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