【導(dǎo)讀】你認(rèn)為馬林應(yīng)如何處理項(xiàng)目小組出現(xiàn)的問(wèn)題？造成一定的壓力，會(huì)逼迫他們有很強(qiáng)烈的責(zé)任感。放任型領(lǐng)導(dǎo)的指揮性行為偏低，支持性行為也偏低，這是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)方式支持少，指導(dǎo)少，決。免使用放任式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。本例中的張總經(jīng)理是專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，他作風(fēng)強(qiáng)硬，對(duì)工作要求嚴(yán)格認(rèn)真，對(duì)下屬要求絕對(duì)服從，獨(dú)裁，務(wù)協(xié)調(diào)組組長(zhǎng)的工作。沒(méi)有信息溝通，管理者不能作出科學(xué)的決策，決策也不可能被執(zhí)行。協(xié)作人員的工作積極性。問(wèn)題的發(fā)生頻率和程度。張主任建立的這種溝通機(jī)制為信息及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞搭建了橋梁，張主任和讓路先。就向該方負(fù)責(zé)人匯報(bào)，該方負(fù)責(zé)人向?qū)Ψ截?fù)責(zé)人提出，雙方負(fù)責(zé)人共同解決問(wèn)題。加強(qiáng)信息溝通和信息反饋的同時(shí)，開(kāi)展信息控制不但要做好反饋控制，還要加強(qiáng)前饋控制和現(xiàn)場(chǎng)控制，

　　

【正文】 職工內(nèi)進(jìn)行信任投票 . D. 讓青年職工推選一名代表與王廠長(zhǎng)競(jìng)爭(zhēng) .如果新任廠長(zhǎng)不能完成利潤(rùn)任務(wù) ,則下崗自謀出路 . ,并繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)，你應(yīng)當(dāng)采取什么樣的行動(dòng)？ （ A， D） A. 建立青年職工委員會(huì) ,負(fù)責(zé)收集和解決青年職工的生活和工作問(wèn)題 B. 放松工作的嚴(yán)格要求 ,以博得青年職工的好 感 C. 要經(jīng)常利用業(yè)余時(shí)間 ,采用娛樂(lè)形式和青年職工進(jìn)行交往 . D. 選拔青年職工做紀(jì)律和制度實(shí)施的負(fù)責(zé)人 案例分析內(nèi)容與要求 本案例分析目的：根據(jù)企業(yè)管理現(xiàn)狀的模擬分析，提高學(xué)生管理水平和領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)能力。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（ 1）管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系與區(qū)別；（ 2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)；（ 3）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)付危機(jī)的能力 本案例的分析路徑：（ 1） 管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（ 2）領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力，影 響下屬接受你的指揮。（ 3）領(lǐng)導(dǎo)者在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和謀劃能力。 14 案例 14 一個(gè)老總，兩個(gè)助手 大連液壓件廠廠長(zhǎng)陳錫仁是于 80年代中期開(kāi)始走馬上任的。為了擺脫當(dāng)時(shí)的困境，他將企業(yè)局部的幾個(gè)車間分別與美國(guó)、日本、韓國(guó)及東南亞等國(guó)的企業(yè)嫁接組建合資公司，成立大連液壓系統(tǒng)總公司，使原廠從瀕臨倒閉的境遇中走了出來(lái)。 陳總近十年的事業(yè)生涯是在改革開(kāi)放后，國(guó)營(yíng)企業(yè)面臨競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)的境遇中拼搏過(guò)來(lái)的，他提出的改造老企業(yè)的基本思路和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在實(shí)戰(zhàn)中體現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)，液壓件廠經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展也形成了 其自身的特點(diǎn)和模式。年近六十的陳總幾年前就注意物色二位接班人劉成和王斯亮，并有意識(shí)地培養(yǎng)鍛煉他們，半年前讓他倆擔(dān)任助理，劉成主要分管中日、中韓幾個(gè)合資公司的工作，王斯亮主要分管與中美及與東南亞合資企業(yè)的工作。前不久，陳廠長(zhǎng)利用出國(guó)考察的機(jī)會(huì)將一個(gè)任務(wù)同時(shí)交給他所器重的兩名助手去進(jìn)行調(diào)研和變革設(shè)計(jì)，希望他們通過(guò)深入基層認(rèn)真的調(diào)查研究和獨(dú)立思考，找出總公司各企業(yè)中存在的問(wèn)題和隱患，并借此考察他們。這兩位精明能干的助手心領(lǐng)神會(huì)。 幾天前，陳廠長(zhǎng)回國(guó)，一進(jìn)辦公室，心情極好，幾乎同時(shí)收到兩位助理提交給他的建議，兩位助 手的年輕有為令他喜上眉頭。兩人提出了截然不同的兩種建議，而各自的闡述都很有見(jiàn)地，平分秋色，陳錫仁近年來(lái)第一次感到自己的判斷力幾乎降到了最低點(diǎn)，他在心中暗想難道真的是自己老了？該退休了？應(yīng)該從哪些方面評(píng)價(jià)他們?yōu)楹茫? 助手王斯亮，四十歲，十幾年前大學(xué)畢業(yè)，被分配到機(jī)械局引進(jìn)技術(shù)辦公室， 1983年考入中美科技管理中心ＭＢＡ班，學(xué)習(xí)二年。畢業(yè)后到美國(guó)企業(yè)掛職見(jiàn)習(xí)一年，恰逢液壓件廠從美國(guó)ＶＧ公司引進(jìn)先進(jìn)自控生產(chǎn)技術(shù)，他主動(dòng)找到陳廠長(zhǎng)要求從局里下到企業(yè)，參加技術(shù)引進(jìn)工作。 在工廠創(chuàng)辦“中美ＶＧ液壓系統(tǒng)有限公司”前期中， 作為中方駐美聯(lián)絡(luò)代表，當(dāng)該合資企業(yè)成為我國(guó)大型成套液壓系統(tǒng)生產(chǎn)基地和國(guó)家機(jī)電產(chǎn)品重點(diǎn)企業(yè)后， 1993年他又參與引進(jìn)美國(guó)ＯＭ工廠葉片泵生產(chǎn)技術(shù)。在此之前，老廠長(zhǎng)還委派他去東南亞建立國(guó)外銷售網(wǎng)點(diǎn)，并參與廠里與馬來(lái)西亞合資公司的籌建工作，前后在美國(guó)、東南亞工作近八年；今年初他被調(diào)回總公司擔(dān)任助理分管與美國(guó)、馬來(lái)西亞合資的幾個(gè)公司。 王斯亮回廠工作半年后，他原來(lái)的雄心和熱情幾乎減半，這幾年在外面，每當(dāng)看到外商滿意地稱贊工廠的產(chǎn)品質(zhì)量，稱贊雙方合資合作的成功，他都由衷地為工廠感到自豪。他相信，原來(lái)的老企業(yè)一定是打破了 原有的分配上的“大鍋飯”，解除了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的弊端，脫胎換骨成為一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)，可回廠一看卻是問(wèn)題成堆。 首先是“大鍋飯”變成了“小鍋飯”，合資企業(yè)產(chǎn)品的效益可觀，收入經(jīng)常是非合資公司的幾倍，而職工的收入差距卻被總公司控制在 20％一 30％左右。在合資企業(yè)內(nèi)部管理嚴(yán)格，獎(jiǎng)勤罰懶，計(jì)件工資加獎(jiǎng)勵(lì)，使得工人的收入拉開(kāi)了檔次，調(diào)動(dòng)了工人的積極性。這種做法理應(yīng)在總廠所屬的各公司推開(kāi)。各公司既是獨(dú)立法人，獨(dú)立核算就應(yīng)該不受總廠的獎(jiǎng)金總額的控制，有權(quán)按公司效益多發(fā)獎(jiǎng)金。 還有一個(gè)問(wèn)題也讓他頭痛，他分管的ＶＧ公司，美 方技術(shù)代表威廉先生向他反映：當(dāng)初合資時(shí)，本應(yīng)按有關(guān)政策對(duì)職工擇優(yōu)錄用，況且廠里所有的職工都愿意進(jìn)合資企業(yè)，可是老廠長(zhǎng)卻偏要堅(jiān)持美方只能同液壓系統(tǒng)車間合資，因此，這個(gè)車間的職工要按建制進(jìn)入合資企業(yè)，而不進(jìn)行擇優(yōu)錄用。這樣一來(lái)那些雖談不上老弱病殘，但起碼是不求上進(jìn)的職工也隨著原車間被編入了合資企業(yè)，總公司答應(yīng)老職工到退休年齡可退給廠部，對(duì)不努力工作違紀(jì)違章屢教不改者也可退給廠部，有些工人雖說(shuō)不是違章違紀(jì)，但總是成績(jī)平平，老職工早來(lái)晚走工作負(fù)責(zé)，但暮氣沉沉，不思進(jìn)取，這畢竟影響了合資企業(yè)職工的總體素質(zhì)。如果實(shí)行廠內(nèi)擇優(yōu)錄用，選拔上崗，可使職工隊(duì)伍大大地年青化，勞動(dòng)生產(chǎn)率還會(huì)有很大的提高。要想辦成世界一流的生產(chǎn)企業(yè)，沒(méi)有一流的職工是不可思議的。王斯亮也頗有同感。 但在總公司經(jīng)理辦公會(huì)上提出這個(gè)問(wèn)題后，與會(huì)者以沉默回報(bào)了他。更令他煩惱的是，此事傳到了下面，工人們都對(duì)他抱有抵觸情緒，甚至年青工人（被威廉先生認(rèn)為是這種改革的受益者）也不例外。 另一件讓他哭笑不得的事情是：老廠長(zhǎng)臨出國(guó)考察之前，向他交待：“由于國(guó)內(nèi)企業(yè)三角債嚴(yán)重，產(chǎn)品售后的應(yīng)收款很難在短期內(nèi)收回，影響資金周轉(zhuǎn)，數(shù)額大了會(huì)拖垮企業(yè)，為此要多開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。你剛從 國(guó)外回來(lái)外邊市場(chǎng)情況熟，多做這方面的工作?！彼廊淮饝?yīng)立即著手成立國(guó)際業(yè)務(wù)部，物色懂外貿(mào)的營(yíng)銷負(fù)責(zé)人。 在他才認(rèn)真審視了廠內(nèi)五個(gè)合資公司干部后，發(fā)現(xiàn)他們都是清一色的原廠五個(gè)車間的主任或技術(shù)干部，這幾年與外商合資時(shí)，被任命為中方經(jīng)理，因忙于抓生產(chǎn)和內(nèi)部管理，很少有機(jī)會(huì)出國(guó)，更談不上了解國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)銷業(yè)務(wù)，即便是被派出國(guó)考察，也是在合資伙伴的陪同下，到對(duì)方公司和業(yè)務(wù)部門(mén)研修數(shù)月，參觀學(xué)習(xí)，回國(guó)后不少干部自覺(jué)學(xué)習(xí)和進(jìn)修外貿(mào)知識(shí)，但這種基礎(chǔ)素質(zhì)又怎么能適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)瞬時(shí)萬(wàn)變的情況呢？于是王斯亮決心眼睛向外，在廠外物色 優(yōu)秀人選。 通過(guò)他過(guò)去業(yè)務(wù)往來(lái)較多機(jī)電進(jìn)出口公司的同學(xué)，介紹了兩位讀過(guò)ＭＢＡ并分別在外企和進(jìn)出口公司工作過(guò)的年青業(yè)務(wù)骨干。當(dāng)費(fèi)盡口舌把兩人勸說(shuō)得活了心，表示愿意來(lái)廠負(fù)責(zé) 15 國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷工作后，王斯亮高興極了。他興沖沖地到廠部人事部門(mén)介紹了情況，希望他們先去對(duì)方單位進(jìn)一步了解情況后，把有關(guān)材料報(bào)請(qǐng)老廠長(zhǎng)定奪取舍。沒(méi)想到人事部部長(zhǎng)冷冷地說(shuō)，我們廠的干部還沒(méi)做到人盡其才，作為一般外貿(mào)業(yè)務(wù)人員已經(jīng)聘了兩個(gè)，而且部門(mén)負(fù)責(zé)人原則上由廠里自己培養(yǎng)提拔，甚至可以送出學(xué)成回來(lái)再干，不可輕易引進(jìn)，這已是內(nèi)部不成文的規(guī)矩。 為此，王 斯亮提出下一次企業(yè)組織變革就應(yīng)該從這些問(wèn)題入手：一是各公司打破含有平均主義成分的“小鍋飯”，重獎(jiǎng)重罰拉開(kāi)收入的檔次，各公司應(yīng)按自己的效益發(fā)放獎(jiǎng)金；二是工人擇優(yōu)上崗，下崗者廠內(nèi)待業(yè)，由總廠發(fā)給最低生活費(fèi)，或另行安排；三是打破封閉的干部任用制度，從社會(huì)上廣招人才，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，反對(duì)“自產(chǎn)自銷”。 助手劉成，三十九歲， 1982年大學(xué)畢業(yè)來(lái)廠工作，在車間生產(chǎn)一線從事本專業(yè)的技術(shù)工作，當(dāng)過(guò)助工、工程師、引進(jìn)項(xiàng)目組長(zhǎng)、車間主任；車間合資時(shí)擔(dān)任中日三野油缸有限公司中方經(jīng)理；擔(dān)任總經(jīng)理助理后，又分管與日本、韓國(guó)、臺(tái)灣合資的 幾個(gè)企業(yè)。中日合資企業(yè)過(guò)程中，他在消化吸收引進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，注重學(xué)習(xí)日本的現(xiàn)場(chǎng)管理、質(zhì)量管理、群體動(dòng)力等管理思想和方法，并結(jié)合企業(yè)的老傳統(tǒng)，密切聯(lián)系和依靠一線技術(shù)工人，使車間的引進(jìn)設(shè)備和技術(shù)，達(dá)到最佳的效能指標(biāo)。產(chǎn)品質(zhì)量受到用戶的好評(píng)，以至于供不應(yīng)求。 他平時(shí)作風(fēng)扎實(shí)，與外方合作默契，受到外方的稱贊，同時(shí)也贏得了中方員工的擁護(hù)。最近他調(diào)研了與韓國(guó)、臺(tái)灣廠商合資的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)許多青年職工招工來(lái)廠時(shí)，聽(tīng)說(shuō)是外企，熱情很高，入廠后技術(shù)熟練了，就想離開(kāi)企業(yè)；中年職工對(duì)自己辛苦學(xué)成的車、鉗、鉚、焊技術(shù)被淘汰，面對(duì)新技術(shù)有 勁使不上表現(xiàn)出焦慮和不安，甚至不思進(jìn)??；原車間主任和一些技術(shù)負(fù)責(zé)人，成為合資公司的經(jīng)理、副經(jīng)理后，只注意制度、規(guī)范，嚴(yán)格控制及生產(chǎn)任務(wù)量的完成，不關(guān)心工人的思想情緒，甚至工作作風(fēng)跋扈，不注意從總公司的全局出發(fā)考慮問(wèn)題，引起工人的不滿，時(shí)常出現(xiàn)質(zhì)量差錯(cuò)，生產(chǎn)成本居高不下，雖說(shuō)產(chǎn)值高，銷售量大，經(jīng)濟(jì)效益可觀，但成本利潤(rùn)率低也是一個(gè)不容樂(lè)觀的隱患。 針對(duì)上述問(wèn)題，劉成對(duì)照了三野公司的管理經(jīng)驗(yàn)和親身體驗(yàn)，覺(jué)得合資企業(yè)缺乏凝聚力，一盤(pán)散沙，僅靠較高的工資獎(jiǎng)金維系工人的積極性；而且管理上抓的膚淺，掩蓋了很多深層矛盾。國(guó) 營(yíng)企業(yè)嫁接后，比一般的中外合資企業(yè)職工，享有更多的職業(yè)保障和福利條件，職工對(duì)企業(yè)應(yīng)更具歸屬感才對(duì)；現(xiàn)在的狀態(tài)主要是管理者忽視了中國(guó)的國(guó)情。針對(duì)這些問(wèn)題，劉成認(rèn)為企業(yè)組織變革應(yīng)該從注重產(chǎn)量效益轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量效益，并提出三點(diǎn)建議： 第一，注重職工群體的組織歸屬感培養(yǎng)，倡導(dǎo)敬業(yè)、愛(ài)廠、團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)的企業(yè)精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力； 第二，注重職工的崗位成才，除自然增員或特殊需要須從廠外補(bǔ)充外，少?gòu)纳鐣?huì)上招收員工，要鼓勵(lì)中青年職工一專多能，不斷學(xué)習(xí)，更新知識(shí)技能，并對(duì)崗位成才者給以獎(jiǎng)勵(lì)，授予技術(shù)職稱等榮譽(yù)稱號(hào)； 第三，制定 新的經(jīng)營(yíng)策略，超前規(guī)劃培養(yǎng)干部。 總公司各企業(yè)與外商合作，大部分產(chǎn)品銷往國(guó)外，有效地利用了外商的國(guó)際市場(chǎng)銷售網(wǎng)絡(luò)，總公司自己開(kāi)辟新的國(guó)際市場(chǎng)固然有益，但是中國(guó)的市場(chǎng)潛力是最大的，外商之所以把技術(shù)和生產(chǎn)移到中國(guó)，看中的是今后中國(guó)市場(chǎng)的廣大。中美ＶＧ液壓系統(tǒng)有限公司的產(chǎn)品就是替代進(jìn)口，故在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)供不應(yīng)求。國(guó)內(nèi)許多廠家買的進(jìn)口葉片泵，就是本廠產(chǎn)品出口外銷后，外商又高價(jià)賣給中國(guó)的。 中國(guó)在加入世貿(mào)組織后將面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，那時(shí)對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)就在國(guó)內(nèi)。因此，我們應(yīng)搶先一步，利用本企業(yè)干部熟悉國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的銷售渠道 和以往的關(guān)系用戶，以及國(guó)內(nèi)用戶注重售后技術(shù)服務(wù)的特點(diǎn)，在企業(yè)內(nèi)選拔一批懂技術(shù)的干部，學(xué)習(xí)市場(chǎng)營(yíng)銷、經(jīng)貿(mào)法律方面的知識(shí)，在今后三年中，通過(guò)有計(jì)劃地送出去培養(yǎng)，搶先一步開(kāi)拓占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。劉成的建議寫(xiě)好后，幾乎與王斯亮的同時(shí)送到了陳廠長(zhǎng)的辦公桌上。 思考題： 你若是陳廠長(zhǎng)，你將怎樣評(píng)價(jià)這兩位助手及怎樣取舍這兩個(gè)建議？ 2．分析劉、王二位助理，為什么會(huì)拿出截然不同的建議方案？ 3．這兩種建議各是基于什么樣的背景根源？有無(wú)片面之處？如何化解阻力，建立共識(shí)，達(dá)到改善方案之日的？ 案例分析內(nèi)容與要求 本案例分析目的： 本案例通過(guò)對(duì)兩個(gè)廠長(zhǎng)助理工作思路的提出與實(shí)施背景的分析，使學(xué)生進(jìn)一步了解國(guó)有企業(yè)改革的實(shí)施過(guò)程與有效結(jié)果。提高學(xué)生管理活動(dòng)中的實(shí)際操作能力。 啟發(fā)學(xué)生思考要點(diǎn)：（ 1）改革是改觀念還是改制度；（ 2）領(lǐng)導(dǎo)有職權(quán)是否一定就有能力；（ 3）領(lǐng)導(dǎo)才能在什么情況下可以有效發(fā)揮。 本案例的分析路徑：（ 1）從內(nèi)容來(lái)看，兩個(gè)改革方案都有可取之處，但劉助理的方案更可行。企業(yè)改制是必由之路，但怎樣走得通卻十分重要。（ 2）兩個(gè)人的工作和受教育的背景不同決定其思維模式不同。（ 3）如果能將兩個(gè)方案結(jié)合起來(lái)更好些，劉助理的方案主要是正 16 面激 勵(lì)，王助理的方案是負(fù)面激勵(lì)。 案例 15 戴 爾 公 司 IT 企業(yè)中的戴爾公司以其高成長(zhǎng)業(yè)績(jī)?yōu)槭廊怂Q道。該公司成立于 1984 年，它與世界巨型的超霸企業(yè)微軟、英特爾公司在各自的行業(yè)中都占據(jù)了超過(guò)一半的產(chǎn)值。戴爾公司目前已成為全球最大的計(jì)算機(jī)直銷商。該企業(yè) 1999 年的收益達(dá) 270 億美元。在全球 34 個(gè)國(guó)家設(shè)有銷售辦事處，銷售的產(chǎn)品和服務(wù)遍及 170 個(gè)國(guó)家和地區(qū)，所供應(yīng)的客戶包括商業(yè)、工業(yè)、政府教育機(jī)構(gòu)和廣大的個(gè)人消費(fèi)者。 戴爾企業(yè)發(fā)展成功的最大奧秘就是在產(chǎn)品銷售上堅(jiān)持直銷。該公司的創(chuàng)始人邁 克爾。戴爾曾不止一次地宣稱他的“黃金三原則”：即“堅(jiān)持直銷”、“ 摒棄 庫(kù)存”、“與客戶結(jié)盟”。 戴爾的直銷管理 直銷又稱直接商業(yè)模式（ Direct Business Model）即企業(yè)不經(jīng)過(guò)中間商，而是將產(chǎn)品直接銷售給用戶。戴爾公司在十幾年的發(fā)展過(guò)程中形成了一整套企業(yè)直銷的銷售制度與作法。即戴爾與客戶有直接的聯(lián)系渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，在訂單中詳細(xì)列出產(chǎn)品所需的配置，然后由企業(yè)“按單生產(chǎn)”。戴爾在他的《戴爾直銷》一書(shū)中明確指出：“在非直銷模式中，有兩支銷售隊(duì)伍，即制造商給經(jīng)銷商 ，經(jīng)銷商再給顧客。而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊(duì)伍，他們完全面向顧客”那么，戴爾公司是如何面向顧客的呢？ （ 1）將客戶作為企業(yè)生產(chǎn)流程的中心與起點(diǎn) 戴爾公司一直堅(jiān)持將客戶作為企業(yè)生產(chǎn)流程的中心而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。戴爾對(duì)客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法是：想著顧客，而不是競(jìng)爭(zhēng)者。隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，企業(yè)為了更好地節(jié)省成本，降低費(fèi)用，有效地爭(zhēng)取客戶，出現(xiàn)了一種更為捷徑的做法，即將營(yíng)銷的重點(diǎn)放在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手身上，在模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做法的基礎(chǔ)上，還要更勝一籌，與其直接爭(zhēng)奪客戶，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。但是，戴爾公司一直堅(jiān)持深入地研究 顧客。他們認(rèn)為，許多公司都太在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，因而更受牽制，花了太多時(shí)間在別人身后努力追趕，卻沒(méi)有時(shí)間往前看。企業(yè)過(guò)于堅(jiān)持自己的經(jīng)營(yíng)方式，一味讓消費(fèi)者去適應(yīng)會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。戴爾堅(jiān)持直銷，最大的優(yōu)勢(shì)就是能與顧客建立直接的關(guān)系，這樣，戴爾的顧客可以十分方便地找到他們所需要的機(jī)器配置，戴爾則可以按照客戶的訂單制造出完全符合顧客需求的定制計(jì)算機(jī)。 （ 2）加強(qiáng)對(duì)客戶的管理 戴爾公司與其他企業(yè)的另一個(gè)不同是不僅要作產(chǎn)品細(xì)分，還要作顧客細(xì)分，對(duì)客戶實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。他們認(rèn)為：隨著企業(yè)對(duì)每一個(gè)顧客群認(rèn)識(shí)的加深，則對(duì) 顧客所代表